李宗吾 中國(guó)國(guó)際廣播音像出版社
第一，盲目追求發(fā)展速度。巨人集團(tuán)的產(chǎn)值目標(biāo)可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，如果不經(jīng)過科學(xué)的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。
第二，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。巨人的主業(yè)———電腦業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領(lǐng)域，缺乏科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，“巨人”的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。巨人集團(tuán)也設(shè)立了董事會(huì)，但那是空的。我個(gè)人的股份占90%以上，具體數(shù)字自己也說不清，財(cái)務(wù)部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預(yù)我的決策�？偛棉k公會(huì)議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。現(xiàn)在想起來，制約我決策的機(jī)制是不存在的。這種高度集中的決策機(jī)制，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí)，缺乏一種集體決策的機(jī)制，特別是干預(yù)一個(gè)人的錯(cuò)誤決策乏力，那么企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。
第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。從1989年的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)、1990年的M-6402文字處理軟件系統(tǒng)，到1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當(dāng)初巨人成就輝煌的關(guān)鍵。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一“巨人”電腦的生命線，連續(xù)兩年在業(yè)界反應(yīng)平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)�！熬奕恕倍蝿�(chuàng)業(yè)的失利與此有很大關(guān)系。