李宗吾 中國國際廣播音像出版社
“我們頭一天就走錯了方向!”微軟的“多元計(jì)劃”具體設(shè)計(jì)者西蒙，沉痛又懊惱。
就在“多元計(jì)劃”開始失勢的1983年，蓋茨的老朋友、老搭檔艾倫病了。而他身體康復(fù)后自立門戶，辦了一家名為“不對稱”的軟件公司，收購了波特蘭一支籃球隊(duì)，并大量炒作股票。
于是，蓋茨單人率領(lǐng)微軟公司同蓮花作戰(zhàn)。他眼見“蓮花1-2-3"在美國的市場占有率強(qiáng)勁得不可阻擋，于是，他躲開北美，去歐洲尋找市場。
1983年5月2日，微軟歐洲分公司正式開業(yè)，9月，推出“多元計(jì)劃”法文版，緊接著推出了德文版、意文版……當(dāng)然，這些語言的“多元計(jì)劃”已不是附在64KB上，而是放在了與“蓮花1-2-3”一樣強(qiáng)大的功能上。當(dāng)“蓮花1-2-3”1986年也登陸歐洲時，“多元計(jì)劃”在法國市場的占有率已達(dá)90%，在德國也有60%的市場份額。
然而，在歐洲占據(jù)廣大地盤并沒有平衡蓋茨在本國被人擊敗的氣惱心情，因?yàn)槊绹袌霎吘故瞧髽I(yè)之根，微軟不能無根。蓋茨從他的幾百人的微軟隊(duì)伍中，選出部分人馬，發(fā)起了直指蓮花的攻勢，誓死奪回在美國市場的優(yōu)勢。
在蓋茨的觀念里，落后就是恥辱。而“知恥近于勇”。數(shù)年間，微軟就開發(fā)出了容量、運(yùn)算、操作、功能更好于“蓮花1-2-3”的軟件，將其命名為“超越”。1985年一投放市場，就受到好評，銷路很暢。但是，蓮花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之輩，它不斷改進(jìn)“蓮花1-2-3”，竭力保持先進(jìn)性和市場的優(yōu)勢地位。微軟為爭取那些期待“蓮花”的顧客轉(zhuǎn)向購買“超越”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前購買“超越”的，可以隨時退貨，并取回全額購貨款。這一促銷手段實(shí)在靈驗(yàn)，當(dāng)年的7～9月，“超越”的銷售增長率達(dá)到63%，而蓮花只有13%。到1990年，“超越”在市場上徹底打敗了“蓮花”。
在與“蓮花”進(jìn)行電子表格軟件作戰(zhàn)的同時，在文字處理軟件方面，微軟又與“詞星”一爭長短�！霸~星”是美國最早的文字處理軟件，是梅克羅公司創(chuàng)建人魯賓斯坦于1979年推出的，1982年，銷售量已達(dá)到一百多萬套。
然而，“詞星”畢竟是首創(chuàng)之軀，操作起來不盡如人意，刪除、儲存需同時按動幾個鍵，頗為麻煩。蓋茨洞察“詞星”的弱點(diǎn)，布置屬下開發(fā)新一代文字處理軟件，并將這種軟件命名為“微軟詞”�！拔④浽~”比“詞星”的新穎之處，是可以顯示粗體字、畫底線、附注、意大利字體，刪除的文字可以暫放在“廢紙簍”中，萬一要復(fù)原還可撿回來。它還能夠在激光打印機(jī)上打印出各種精美字體的文字。
除了新穎性，微軟的另一高招是有意讓“微軟詞”兼容“詞星”，用戶在“微軟詞”上可以讀取“詞星”的文件，這樣就可爭取“詞星”的用戶轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔④浽~”的用戶。
但是，開發(fā)新型文字處理軟件的，絕不是微軟一家，許多家公司推出的“蘋果作家”、“Pfs作家”、“詞極品”等等軟件，已先于“微軟詞”上市。1985年“微軟詞”的功能多，但用戶評價難于操作。蓋茨接受了批評，改進(jìn)了“微軟詞”。到1990年，在眾多強(qiáng)手競爭中，搶到了銷售量第一名。
這樣，在20世紀(jì)80年代，在比爾·蓋茨“落后就是恥辱”的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，后起與后進(jìn)的微軟爭到了磁盤操作系統(tǒng)、電子表格軟件和文字處理軟件三大軟件的市場主導(dǎo)地位，所有的軟件公司只能望其項(xiàng)背。
追求利潤最大化
“謙受益，滿招損�！敝挥姓J(rèn)真吸取別人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能保證自己的事業(yè)順利發(fā)展。我們從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)中可以得出非常有價值的經(jīng)營智慧。
沃爾瑪有著悠久的成功史。它是美國第一家雜貨連鎖商店，也是目前最大的雜貨連鎖商店。20世紀(jì)60年代初期，隨著折扣商店的日趨流行，設(shè)立一個經(jīng)營折扣銷售的沃爾瑪子公司確是一個明智之舉，可是到了1982年，沃爾瑪對這種耗資巨大的折扣經(jīng)營徹底失望了。它何以敗得那么慘呢？
弗蘭克·W·沃爾瑪早在19世紀(jì)70年代內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束時，就萌發(fā)了一個令人興奮的念頭：創(chuàng)建一個售價單一的零售商店。當(dāng)時，他是紐約的一個零售店的職員，在那里，他也曾幫助設(shè)立了“五美元柜臺”。這一柜臺經(jīng)營的成功使他更加確信，經(jīng)營一個五美元商店照樣能生意興隆。
1879年，他在紐約的由提卡城開設(shè)了一家開創(chuàng)性的商店，先是銷售五美分的火鏟。但由于地點(diǎn)選擇不當(dāng)，不到四個月，企業(yè)就倒閉了。然而，沃爾瑪又毫不遲疑地在賓夕法尼亞州的蘭卡斯特開設(shè)了另一家同樣的商店，頭一天下來就小有成功，他又開始籌劃著創(chuàng)辦新的商店。
只經(jīng)營五美元商品似乎有些局限。一年后，他又增添了一個十美元的產(chǎn)品系列，此后，一直持續(xù)了52年。這種以固定的低價格提供各種商品公開陳列的經(jīng)營思想，逐漸被一些早期商人所采納和接受。由于在當(dāng)時大多數(shù)零售商店都是不加修飾的，商品都是放在高高的貨架上或柜臺底下，只有當(dāng)顧客提出購買商品的要求時，才將商品拿出來。
沃爾瑪不斷地開辦新商店，也兼并或購買其他一些小型連鎖店。1909年，他又在英格蘭的利物浦開設(shè)了一家商店，五年內(nèi)，他在英格蘭開設(shè)了44家商店，到1955年折扣之風(fēng)開始盛行時，沃爾瑪已有2064家商店，銷售額達(dá)八億美元左右；克萊斯基有673家商店，銷售額達(dá)3.5億美元；W·T·格蘭特有572家商店，銷售額達(dá)3.5億美元。到1974年，沃爾瑪公司已成為一個擁有2058家雜貨商店、283家伍爾科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型聯(lián)合企業(yè)。1973年，銷售額達(dá)37億美元，比十年前增加了兩倍，但利潤只有十年前的一半。與其他大零售相比，沃爾瑪?shù)睦麧櫶土�，其市場地位受到了某種程度的威脅。
沃爾瑪?shù)睦麧櫬侍土�，以致收回的資金難以滿足擴(kuò)張的需要。20世紀(jì)70年代中期，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營額繼續(xù)上升，但利潤率一直沒有提高，不久公司銷售額下降。設(shè)在國外(特別是英國)的子公司也存在類似的問題，即銷售上升，利潤下降。也正是在這個時候，競爭者凱瑪特卻攀登了一個又一個的銷售和利潤高峰，這使得沃爾瑪商店進(jìn)入了一個困難時期，而其根源則是由于擴(kuò)張過于迅猛，發(fā)展太快，而使效率降低的緣故。
其實(shí)，企業(yè)的本質(zhì)就是最大限度地創(chuàng)造利潤，從某種角度講，它應(yīng)該是一臺賺錢的機(jī)器，更準(zhǔn)確一點(diǎn)兒說，它應(yīng)該是一臺知道賺什么錢的機(jī)器。沃頓認(rèn)為，沃爾瑪應(yīng)該是一臺知道怎樣賺錢的機(jī)器，企業(yè)要想獲得發(fā)展就必須合理地使利潤最大化。
這個公司的歷史，尤其是自從沃頓去世以后，提供了足夠的證據(jù)，證明了沃爾瑪像任何公司一樣，只不過是一臺機(jī)器，一個不屬于道德范疇的產(chǎn)物，它只有一個必須履行的責(zé)任：追逐利潤。但是那些利潤應(yīng)該是正當(dāng)取得的，公司必須遵循社會所建立的法律法規(guī)。
一個公司的創(chuàng)始人可以憑借某種遠(yuǎn)景的召喚或者人格的力量，表現(xiàn)出一種強(qiáng)烈反對公司架構(gòu)的行為。但是，要是哪怕只是部分地把這些與公司的首要目標(biāo)———賺取利潤———相沖突的遠(yuǎn)景或者那些價值觀制度化，看起來也是非常艱難的。從沃頓的情況看來，沃爾瑪好像理想地反映了他的最終意圖，即創(chuàng)造一個獨(dú)一無二的、能永久存在的零售機(jī)器。