李宗吾 中國國際廣播音像出版社
上下同欲，無往不勝
對企業(yè)來講，“上下同欲”就是指企業(yè)與雇員之間齊心協(xié)力，而這是建筑在員工感到自己的利益和命運(yùn)同企業(yè)的效益和前途息息相關(guān)這個(gè)基礎(chǔ)之上的�！疤煜挛跷�，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，因此，任何企業(yè)要有效地組織生產(chǎn)，必須“以欲從人”，即關(guān)心員工的物質(zhì)利益，以此來充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
胡雪巖治眾，也注意運(yùn)用物質(zhì)利益這一經(jīng)濟(jì)杠桿。阜康銀號業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)后，在通都大衢遍設(shè)分號，每當(dāng)胡雪巖雇傭號友時(shí)：“必詢其家食指若干，需用幾何，先以一歲度支畀之，俾無內(nèi)顧之憂”，這樣，一則使雇工專心致志，二則使他們感恩戴德，干起活來，自然更賣力，受惠的當(dāng)然還是胡雪巖。
企業(yè)內(nèi)部員工的勞動(dòng)態(tài)度、技術(shù)水平、熟練程度各不相同，如果干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，勢必造成平庸而怠惰者安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，才高而勤奮者不能脫穎而出。為了避免出現(xiàn)這種情況，必須建立一種賞罰分明的競爭激勵(lì)體制，以有效地開發(fā)、利用人的才能和專長。在胡慶余堂，胡雪巖也通過行賞用罰進(jìn)行有效的管理。他行賞罰以實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，處以公心。罰，不回避管理層；賞，不忘記普通藥工。
工資收入、職位晉升也是激勵(lì)手段之一。當(dāng)時(shí)，葉種德堂有個(gè)切藥工業(yè)務(wù)上功夫過硬，人稱“石板刨”，但因脾氣耿直火爆而常常得罪人，在葉種德堂呆不下去了，經(jīng)人介紹來到胡慶余堂后，胡雪巖不但沒因他有“牛脾氣”而另眼相看，反而按能定賞，給“石板刨”高工資，還提拔他當(dāng)了大料房的頭兒。胡雪巖寧肯厚待有一技之長的“刺頭”，也不肯賞惟惟諾諾的平庸之輩。人是有感情的社會(huì)動(dòng)物，“精誠所至，金石為開”，“石板刨”見馳名朝野的“紅頂商人”胡雪巖竟如此器重自己這個(gè)在葉種德堂受氣的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？
胡雪巖對有功者，特設(shè)“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎(jiǎng)給對胡慶余堂有特殊貢獻(xiàn)的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看火焰就要撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速?zèng)_進(jìn)火場，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞?dòng)�，立即�?dāng)眾宣布給孫永康一份“功勞股”，以獎(jiǎng)勵(lì)其“護(hù)店之舉”。
企業(yè)主為了攏住雇員的心，一般舍得施以小恩小惠，但他們大多有“吃我一餐，聽我使喚”的心理，所以，當(dāng)雇員年老體弱之后，業(yè)主普遍采取掃地出門的態(tài)度，任其凍餓不肯援手，而這會(huì)使在職人員心生前途渺茫、得過且過之感，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為眼下老弱者的下場就是他們將來生活的寫照，胡雪巖正是看到了這一點(diǎn)，設(shè)立了“陽俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而“陰俸”如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。當(dāng)然，不是人人可得陽俸和陰俸，須以對胡慶余堂有過貢獻(xiàn)為前提，含有論功行賞之義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂不小的一筆開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強(qiáng)好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。
同時(shí)，胡雪巖建立激勵(lì)機(jī)制并不只限于物質(zhì)刺激，他還用“仁術(shù)為本”、“造福冥冥”等精神因素來提高員工的責(zé)任感和事業(yè)心，用信任下級、贊賞先進(jìn)、融洽關(guān)系等管理手段強(qiáng)化員工的能力，鞏固他們的積極性。
由于胡雪巖主動(dòng)關(guān)心員工的物質(zhì)利益，并且建立起行之有效的獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、賞勤罰懶的激勵(lì)制度，所以，胡慶余堂吸引了各種人才，如“石板刨”從葉種德堂投到胡慶余堂門下后，從22歲一直干到77歲，整整為胡慶余堂效力55年。
散布仁慈，收獲善果
馳譽(yù)世界的日本“拉鏈大王”吉田忠雄有一句名言：“如果我們散布仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會(huì)循環(huán)給我們，仁慈在我們和別人之間不停地循環(huán)往復(fù)�！�
這就是“善的循環(huán)”哲學(xué)，也是吉田忠雄的經(jīng)營之道。
吉田忠雄一貫主張辦企業(yè)必須多賺錢，但是利潤不可獨(dú)吞。他的“吉田工業(yè)公司”將利潤分成三部分，1/3以低價(jià)的方式交給消費(fèi)者大眾，1/3交給銷售該公司的產(chǎn)品的經(jīng)銷商及代理人，1/3用在自己的工廠。
吉田忠雄“善的循環(huán)”的哲學(xué)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、讓利于消費(fèi)者
吉田工業(yè)公司生產(chǎn)的拉鏈，品種齊全，花色繁多，用途廣泛，凡是生活里需要用拉鏈的地方，都會(huì)有YKK（吉田工業(yè)公司的簡稱）出現(xiàn)。
YKK十分注意市場調(diào)查，了解需求的“萌芽”，只要市場有需求，無論利大利小者都要生產(chǎn)，因此公司每年都會(huì)推出新產(chǎn)品，這就使消費(fèi)者了解到Y(jié)KK總是在根據(jù)他們的需要生產(chǎn)新產(chǎn)品。
二、讓利于職工
吉田忠雄鼓勵(lì)本公司雇員購買本公司股票。目前，這家公司的職工所擁有的股份已占公司總股份的50％以上，持股者每年可以獲得18％的股息。
他還規(guī)定，職工要把工資的10％和獎(jiǎng)金的一半存放在本公司，用來改善生產(chǎn)設(shè)備，每月以比日本銀行高得多的利率支付給職工利息。
近幾年中，YKK支出的紅利中，60％給了職工，他本人只占16％，家族成員占24％；職工年退休金高達(dá)330萬日元。這樣做，使職工得到無窮的好處，具有很大的凝聚力，生產(chǎn)積極性大大提高，而絕沒罷工的事情。公司也發(fā)展得很好。
三、讓利于競爭對手及代理商。
實(shí)際上，在日本的確沒有別人可以跟YKK相比。他不愿意看到那些同行們的失敗，總是勸說他們：“你們要跟我競爭絕對勝不過我，停止吧！你們都長吁短嘆的埋怨不賺錢，而我真真實(shí)實(shí)的賺大錢。請大家停止生產(chǎn)，做我的代理商吧！”
吉田忠雄又帶他們?nèi)⒂^他的自動(dòng)化流水作業(yè)工廠，總算說服了不少競爭對手。而后來證明，當(dāng)他代理商的都賺了錢。在同業(yè)競爭中的七十多家廠商中，有將近四十家成了他的代理商。
由于吉田忠雄奉行“善的循環(huán)”哲學(xué)，到了20世紀(jì)70年代中期，YKK拉鏈在日本市場的占有率達(dá)90％，在國外有一百多處辦事機(jī)構(gòu)，在37個(gè)國家里設(shè)有38個(gè)拉鏈廠，生產(chǎn)出全世界拉鏈的35％份額，共擁有員工23萬人，年產(chǎn)拉鏈四百多個(gè)品種，總長度190萬公里，可以在地球與月亮之間拉上四個(gè)來回，每年的營業(yè)總額超過20億美元，其中1/4在海外生產(chǎn)和銷售。
現(xiàn)在，這小小的YKK拉鏈，也和令人矚目的新日鐵鋼材、松下電器、豐田汽車一樣，成了世界市場競爭中無往不勝的日本工業(yè)產(chǎn)品的象征。
穩(wěn)做生意，細(xì)水長流
喜歡一步登天的人不是適合做生意的人，因?yàn)槿松鷣砭筒皇强梢砸徊降翘斓摹?/p>
當(dāng)然一鳴驚人的事情是也有，像某某電影明星一炮走紅了等等。但是我們反過來想想，若不是本身有一點(diǎn)兒演戲的天賦，以及進(jìn)入影壇之后努力學(xué)習(xí)，怎么可能一炮而紅呢？
還有在棒球場上，連敗數(shù)局，到最后突然來個(gè)全壘打，挽回頹勢、轉(zhuǎn)敗為勝的情形也是有的。但是想想看，如果平時(shí)沒有勤練打擊，全壘打從哪里來？