李宗吾 中國國際廣播音像出版社
松下的這種自來水哲學(xué)，以不斷滿足更多人的生活需要為目的，應(yīng)該說是一種很崇高的思想境界。在日常生活中，賺錢或個(gè)人的成功，當(dāng)然可使人興奮，但為大眾生產(chǎn)的神圣使命更加尊貴，它會(huì)使企業(yè)家及員工本身產(chǎn)生全力以赴的正義感和希望。這就是松下自來水哲學(xué)的可貴之處。
做生意不可拘泥陳規(guī)
經(jīng)商做生意的最大目標(biāo)就是營利。作為杰出商人的松下十分了解這一原則，因而在其經(jīng)營管理過程中也時(shí)時(shí)刻刻以之作為自己的座右銘。這樣，松下在商界長青不衰，不僅因?yàn)樽邔?duì)了電器之路，更在于他在生意上絕對(duì)的精明。有巧必奪，有利必爭，自己不獲利絕不干，甚至無端地要從對(duì)方身上摳下三分財(cái)利來，這都得益于松下對(duì)于生意來往原則的靈活掌握。
1927年，住友銀行職員伊藤拜訪了松下八次，請(qǐng)松下與住友交易。松下原來的交易銀行是十五銀行，故而他每次都以奉行一行主義而婉拒。其實(shí)，松下并非只與十五銀行發(fā)生關(guān)系，與六十五銀行也有業(yè)務(wù)往來；他也并非不想與住友交易，住友的實(shí)力遠(yuǎn)大于十五、六十五銀行，與住友交易會(huì)提高松下的信譽(yù)。然而，松下摸透了銀行家們的心理：銀行最樂意與信譽(yù)看好的商家往來，而他松下電器正處于蓬勃發(fā)展期，所以各家銀行都想爭取。松下要借機(jī)拿人一把，做一筆有利于自己的交易。
這時(shí)，住友銀行的伊藤第九次造訪松下，單刀直入：“松下君，您并非嚴(yán)守一行主義，據(jù)我們所知，貴公司與六十五銀行也有交易�！�
“伊藤君，我輸了，只好向你投降�！碑�(dāng)別人揭出自己的底細(xì)時(shí)，松下很干脆地認(rèn)錯(cuò)。然而，他話鋒一轉(zhuǎn)，“不過，要交易，我有個(gè)條件，兩萬元以內(nèi)的金額，你們能不能隨時(shí)借給我周轉(zhuǎn)？沒有這種便利的話，跟你們交易就沒什么用處，我還是照舊與老銀行來往比較好�！�
“住友銀行一旦信任誰就會(huì)盡全力幫忙，但是在要借錢之前，必須先有存款實(shí)績�！�
企業(yè)在向銀行借款之前，應(yīng)先在該銀行有存款，這是慣例，是銀行所持的業(yè)務(wù)往來原則。這一點(diǎn)，松下不會(huì)不知，但是他還是借機(jī)提出了過分的要求。
奇怪的是，經(jīng)過幾番交涉，住友銀行同意了松下的要求。這是因?yàn)樗上潞芗皶r(shí)地把握住了自己在商業(yè)交往中的優(yōu)勢(shì)，要知道此時(shí)的松下電器影響越來越大，銀行在與松下打交道時(shí)，明顯處于下風(fēng)的位置，而松下正是利用銀行這種患得患失的心理取得了交易的成功。
用戶就是上帝
用戶是上帝，這樣的說法目前已得到了商界的普遍認(rèn)同，松下幸之助在他長達(dá)數(shù)十年的經(jīng)營過程中，將這一經(jīng)營哲學(xué)貫穿到企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)中，從而取得了巨大的成功。
松下幸之助于1918年創(chuàng)辦了松下電器公司，沒過多久，研制了第一個(gè)產(chǎn)品———雙插座，受到居民的熱烈歡迎。此后，不到十年時(shí)間，松下公司一躍而成為日本電器業(yè)的霸主。
松下公司之所以發(fā)展如此之快，與掌舵人松下幸之助的經(jīng)營策略密切相關(guān)。松下幸之助善于打破傳統(tǒng)，創(chuàng)造出自己獨(dú)特的營銷思路與風(fēng)格。在公司初創(chuàng)時(shí)，他沒有遵照日本慣有的做法，用自己的名字作商標(biāo)，而是選擇“NATIONAL”為商標(biāo)，以表達(dá)他們要將電器產(chǎn)品普及于大眾的宏大理想。在產(chǎn)品銷售方面，他也沒有依靠日本最主要的制造商系列商店的配銷系統(tǒng)，即獨(dú)立的制造商代表網(wǎng)，而是創(chuàng)辦了自己的配銷網(wǎng)絡(luò)，把公司的產(chǎn)品直接運(yùn)送給零售商銷售。而且，為了加強(qiáng)產(chǎn)銷之間的緊密合作，松下幸之助還給零售商提供資金，以幫助其開展貿(mào)易。為了擴(kuò)大市場(chǎng)銷售，松下幸之助在日本第一個(gè)推行了分期付款制度，不僅使銷售額大增，還進(jìn)一步加強(qiáng)了公司的地位，提高了公司的聲譽(yù)。
松下幸之助獨(dú)具一格的經(jīng)營策略保證了公司的穩(wěn)定發(fā)展。例如在20世紀(jì)30年代大蕭條時(shí)期，日本工廠紛紛倒閉，公司接連破產(chǎn)，松下公司也陷入極大的困難之中。這時(shí)，有人向幸之助建議，仿效別的公司的做法，大幅度壓縮生產(chǎn)，裁員一半。正在病榻上的松下幸之助認(rèn)為，減產(chǎn)裁員不是最好的辦法，只有活躍生產(chǎn)，增加銷售，減少失業(yè)，才符合公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，有助于公司的發(fā)展。于是他們做出決定：工人一個(gè)不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。職員在休息的時(shí)間全力推銷產(chǎn)品。聽到這個(gè)決定后，全體員工備受感動(dòng)，上上下下，齊心協(xié)力，在幾個(gè)月的時(shí)間里，就把庫存積壓的產(chǎn)品全部賣出去了。公司渡過了難關(guān)。
當(dāng)年，索尼公司最先開發(fā)出錄像機(jī)，一度占領(lǐng)了大片市場(chǎng)。但是松下幸之助通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，索尼公司的錄像磁帶只有2個(gè)小時(shí)，而顧客大多希望為4～6小時(shí)錄像磁帶的錄像機(jī)。根據(jù)這一信息，松下公司很快就研制了一種能滿足顧客需要的較小型錄像機(jī)，價(jià)格比索尼的還低10%～15%，產(chǎn)品在市場(chǎng)上迅速取得了優(yōu)勢(shì)地位。
松下幸之助作為一個(gè)高明的企業(yè)家，十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量。公司建立了全面的產(chǎn)品質(zhì)量管理制度，開展“不合格率為零”的運(yùn)動(dòng)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，松下幸之助不惜花費(fèi)巨額資金進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，以提高工人的技術(shù)能力和職員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重要性的認(rèn)識(shí)。公司還鼓勵(lì)職員提出改進(jìn)管理、提高操作技能的建議，并對(duì)每項(xiàng)建議都認(rèn)真研究，按成效排成1～9檔，對(duì)成效卓著的建議者，給予豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
除了以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品抓住顧客的戰(zhàn)略之外，松下幸之助還頻繁地采用廣告宣傳的攻勢(shì)。1951年，松下公司就成立了宣傳部，松下幸之助親自出任部長。對(duì)廣告宣傳如此熱心，他本人解釋說：只有廣泛的宣傳，才能讓本企業(yè)產(chǎn)品為廣大顧客熟知，顧客才能購買公司的產(chǎn)品，才可能愛上自己的產(chǎn)品。因此，松下公司的宣傳活動(dòng)十分活躍，每年廣告費(fèi)為1億美元，居日本公司之首。
松下幸之助的“用戶是皇帝”的經(jīng)營思想，不僅是松下公司在強(qiáng)手如林的世界市場(chǎng)中立于不敗之地的保證，而且也是人類所有的經(jīng)營活動(dòng)獲得成功的不二法則。
商業(yè)競(jìng)爭不相信眼淚
松下幸之助的經(jīng)營思想中的激勵(lì)藝術(shù)，把日本式管理模式發(fā)揮得淋漓盡致，“經(jīng)營之神”的經(jīng)營靈魂因此令世人著迷。
松下公司內(nèi)部蘊(yùn)涵著強(qiáng)勁的內(nèi)聚力，對(duì)外積聚著巨大的開拓力。而這一切都凝集于松下精神里：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩。”