李宗吾 中國國際廣播音像出版社
盡管香港方面的診斷書下得很重，可是上市的運(yùn)作還在繼續(xù)。到1995年3月23日，飛龍集團(tuán)終于拿到了在香港聯(lián)交所上市的獲準(zhǔn)文書。但是，在4月18日，當(dāng)飛龍上市進(jìn)入倒計(jì)時的時候，姜偉突然做出了一個讓所有人都大吃一驚的決定：飛龍放棄上市。歷經(jīng)六個月的折磨，耗資1800萬元，姜偉帶著一套規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表和評估報(bào)告，飛回了沈陽。
沒有第二個中國的企業(yè)家會做出這樣的決定。姜偉的天真和詩人氣質(zhì)在這件事上暴露無遺。
放棄香港上市，在姜偉的經(jīng)營生涯中造成了巨大的創(chuàng)傷。兩年后，有記者讓他填寫一份“姜偉性格透視”的問答表，在“最大遺憾”一欄中，他寫上了“失去香港上市機(jī)會”。
表面上看，姜偉的遺憾是因?yàn)樯鲜惺艽焓癸w龍喪失了一次融資的機(jī)會，然而更深層次地分析卻可以發(fā)現(xiàn)，這次受挫的打擊似乎要更大、更致命。在與香港實(shí)業(yè)界及跨國公司代表的接觸中，姜偉突然發(fā)現(xiàn)了飛龍公司的粗糙和“原始”。
飛龍集團(tuán)是他一手哺育出來的企業(yè)，他為此傾注了所有的熱情和智慧，然而面對那些兩千多個回答不出的問題，他突然產(chǎn)生了一種難以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和經(jīng)營的激情。
于是，過度的自卑與過度的自信相交織，必然會生發(fā)出種種過激的行為。過度自卑，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了中國民營企業(yè)的不規(guī)范；過度自信，是因?yàn)樗J(rèn)為這次放棄決不意味著永遠(yuǎn)放棄，遲早一天他姜偉還是要回到香港聯(lián)交所的。
跟那些草莽出身、知識層次不高的企業(yè)家不同，姜偉是一位知識分子出身的、非常善于反思和思考的企業(yè)家，我們可以將這次香港上市的受挫經(jīng)歷看成是他日后不斷反省和自曝失誤的誘發(fā)源頭。
四、三步敗棋飛龍墜地
當(dāng)企業(yè)處于超常規(guī)的加速發(fā)展階段的時候，一切的危機(jī)都會被速度所掩蓋�？墒牵�(dāng)進(jìn)入持續(xù)穩(wěn)定期后，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。
所發(fā)現(xiàn)的事實(shí)讓姜偉寢食難安：
飛龍集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀是只管賬目不管實(shí)際，占用、挪用及私分集團(tuán)貨款的現(xiàn)象比比皆是；
飛龍集團(tuán)的廣告策劃如一盤散沙。分公司經(jīng)理隨心所欲，無效廣告泛濫成災(zāi)，總部對廣告的支出完全心中無底、調(diào)控?zé)o力；
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情渙散殆盡。當(dāng)年那些與他患難與共的“開國元勛”們的經(jīng)營思路已經(jīng)跟不上飛速發(fā)展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹占據(jù)機(jī)要崗位，近親繁殖、裙帶之風(fēng)顯露無遺。
姜偉百思不得其解：為什么一家公司成員平均年齡只有28歲、創(chuàng)業(yè)時間不過四年的企業(yè)，會那么快就發(fā)出了腐朽的“吱呀”聲？面對一個日益龐大起來的帝國，姜偉和他的部下一樣的手足無措。
自出山以來從來沒有挫折感的姜偉陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放棄上市飛返沈陽的數(shù)日后，這位中國企業(yè)家群體中最具詩人氣質(zhì)的企業(yè)家突然在報(bào)紙上登出一則短短的公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整期。7月，他向內(nèi)部員工發(fā)出“手諭”：改造企業(yè)，不成功，毋寧死。他提出在飛龍集團(tuán)“進(jìn)行一場深層次和本質(zhì)的休整”。
至今視之，姜偉的這次沖動而缺乏深思熟慮的公告和“休整”，是飛龍走向衰落的最直接的原因。
飛龍當(dāng)時每月尚有數(shù)千萬元的銷售額，遠(yuǎn)沒有到難以為繼的境地。姜偉所發(fā)現(xiàn)的問題，如產(chǎn)品的老化、廣告手段的滯后、干部素質(zhì)跟不上、管理體制的創(chuàng)新滯后、家族制羈絆等等，是民營企業(yè)在擴(kuò)張過程中必然會遭遇到的障礙和難題，姜偉曾用“經(jīng)歷一場‘出天花’”來描述飛龍遇到的困境。
這樣的“出天花”或毒性發(fā)作，是任何一種體制的國家、任何一家企業(yè)都必定要經(jīng)歷的過程，并沒有什么可怕和值得大驚小怪的。問題只在于，當(dāng)天花出來的時候，當(dāng)毒性發(fā)作的時候，你采用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關(guān)，從而使企業(yè)完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業(yè)往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實(shí)在是十分的令人扼腕�？墒窍窠獋ミ@樣采用極端的休克的辦法，則更不可取，這顯然是戰(zhàn)略上的一次“親者痛、仇者快”的無謂自殺。
1996年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建200個以小城市為據(jù)點(diǎn)的三級公司，然后向縣級市場鋪開�？墒悄切⿵膩碇粫埂皬V告炸彈”的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費(fèi)群體不成熟的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場實(shí)在不知道如何下手，姜偉只好“不恥下問”，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)起三株、巨人這些后來者的絕活，飛龍也開始在農(nóng)村到處涂墻標(biāo)語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰(zhàn)之后，飛龍?zhí)幪幵庥鲎钃�，終于全線潰敗。
就在這種逆風(fēng)不順的時刻，身為一軍統(tǒng)帥的姜偉，走出了第二步敗棋。
姜偉認(rèn)為，市場潰敗的根源在于企業(yè)內(nèi)部的管理紊亂和干部結(jié)構(gòu)不合理。于是他斷然決定對內(nèi)開刀，展開“整風(fēng)運(yùn)動”。
這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期，他閉門讀書，對飛龍以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行理性的總結(jié)，悟出了很多富有真知灼見的思想。
事實(shí)上，姜偉錯誤地選擇了進(jìn)行內(nèi)部整風(fēng)的時機(jī)。當(dāng)時的飛龍已遭遇前所未有的挫折，可謂市場低迷，人心思動，此時的士氣可鼓而不可泄。對飛龍來說，當(dāng)務(wù)之急不是關(guān)起門來舔傷口、搞整風(fēng)或洗腦，而應(yīng)當(dāng)是重新調(diào)整營銷策略，集中力量守住最后幾塊根據(jù)地。
可惜深陷在反省的激情漩渦中的姜偉卻一直對局勢沒能做出準(zhǔn)確的判斷。很快，在“整風(fēng)運(yùn)動”成效有限的情況下，他又走出了第三步更讓人不可思議的棋。
1996年7月，姜偉拋出題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20個失誤”。此文一出不脛而走，在傳媒界、企業(yè)界廣為流傳，由此也刮起了一股對中國企業(yè)進(jìn)步大有裨益的“研究失敗熱”，姜偉也可能因此而在中國企業(yè)史上成為一個繞不過去的名字。
其實(shí)，姜偉所自述的20大失誤，是從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行的一次檢討，其中如決策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略等等，都是一些慢性病，是幾乎所有當(dāng)時中國的民營企業(yè)都有的病癥。可是犯了慢性病的姜偉卻“了不得，要死了”地叫了起來，醫(yī)生還沒有下診斷，病危通知書還沒有開出，病人就自己先嚇蒙了。情緒一激動，又做出一些自我了斷的過激行動出來，結(jié)果呢，真的把自己給弄死了。