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序　　

導言

致　謝

我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格杰恩斯（Roger Jeynes），比爾佩恩（Bill Penn），阿扎茲阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩麥克布萊德（Brian McBride），安德魯尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩甘德（Ian Gander）。在與包括AKQA公司、ARM公司、英國電信（BT）、宇廣國際電訊公司（Equant）、國際商用機器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。

導　言

如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇--優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。

格雷哈默

今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時也認為自己正在把工作做得非常出色。實際上他們并沒有做好，因為僅僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進行漸進性的改善是遠遠不夠的。除了改善當前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。為了實現(xiàn)公司的目標，他們應該選擇并實施與以往不同而又更好的方法。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施--其中有一些會失敗，但有一些會成功。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。

經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴格的限制。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點。其目標就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。

凱哥（Kinko）是一家提供復印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復印機負責人注意到12月份顧客對復印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復印工作。因此，他提出了一個極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個想法進行了宣傳，事實證明這個想法很受歡迎--人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個性化的日歷禮物。這位負責人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報。這個想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品--顧客日歷--由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。

這種創(chuàng)造力應該是所有組織的目標。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負責人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。這就是本書的目的所在。

首先，本書將研究橫向領(lǐng)導者（lateral leader）的特點。橫向領(lǐng)導者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導者是如何為組織描繪一個愿景（vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標與目的。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點進行思考并善于接納新觀點。其次，本書將對橫向領(lǐng)導者所運用并具體表達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。最后，為了考驗你解決問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。

創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟：

1.描繪一個振奮人心的愿景。

2.建立一個開放的、善于接納與研究分析的文化。

3.對各個層次上的人員進行授權(quán)。

4.為創(chuàng)新設(shè)定目標、最后期限與衡量指標。

5.運用創(chuàng)新技術(shù)來產(chǎn)生大量的觀點。

6.對觀點進行審核、合并、過濾和選擇。

7.對有望實現(xiàn)的建議建立模型。

8.分析結(jié)果并隆重推出成功的計劃。

第一部分　　

除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠�！　�

第一部分

創(chuàng)新的需要

每個組織都不得不準備好舍棄它所做的每件事情。

彼德德魯克

變化帶來的挑戰(zhàn)

有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進行工作。好像是已經(jīng)學會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個地方。他們應該做的不是更加努力地工作，而是應該更加聰明的工作--這兩個概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。

許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營模式之中。他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學的權(quán)威，格雷哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。”

“只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪格魯夫（Andy Grove）這樣說。對于改進你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因為如果你沒有，其他的人就會有。英特爾的哲學就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導致自滿，這又會導致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。

可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時。他們的市場領(lǐng)導者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。

除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。

一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專家才應該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責營銷的副總裁應該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。負責銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。財務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。

競爭是激烈的。瑞典管理學權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認為，在當今廣闊的市場經(jīng)濟中，使自己變得標新立異越來越難（1999年）�！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力 ”。

要在當今的世界中做到這一點，就需要一種不同的領(lǐng)導風格：橫向領(lǐng)導(lateral leadership)。當所需要的只是命令與控制一個規(guī)定明確的過程時，傳統(tǒng)的領(lǐng)導者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導者更為適合。他或她專諸于開發(fā)團隊在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風險承擔與企業(yè)家不斷進取中的技巧。橫向領(lǐng)導者通過啟動變化來管理變化。

在20世紀70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計了一個計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表--斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長。通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。

變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新

變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同時存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。

變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。

創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點。創(chuàng)造的能力。

創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進的行動。

橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進行的思維方式。

擁有創(chuàng)造力的個人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實施指的是采納創(chuàng)造性的觀點并使之成為現(xiàn)實以及貫徹實現(xiàn)這些觀點。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。

我們必須把創(chuàng)造力看做到達終點的一種手段而不是終點本身。終點是創(chuàng)新--觀點的實現(xiàn)。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標，它必須要成為進入創(chuàng)新過程的一個渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點，并對其進行試驗，看其能否成為現(xiàn)實。不是所有的都會成功，許多會失敗。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。

橫向思維

創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加德波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)--從側(cè)面而不是從正面解決問題。

在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點。他問了一個這樣的問題：“如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對這種觀點�！邦櫩托枰�服務(wù)，他們不想自己做所有的工作�！薄八�有的商品將全部標上價格�！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。”“你讓人們在倉庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅持這種觀點，并創(chuàng)建了世界上第一個超市，即位于新澤西的金庫倫商店。

多么簡單的觀點啊--但它又是如此有效的一個觀點。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局--充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。

邁克爾庫倫進行了一定的橫向思維。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點付諸于實施的全過程，他使橫向領(lǐng)導顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進任意一種新商店和為購物整體引進一種新方法--超市之間的差異）。

本書將要表明橫向領(lǐng)導者是如何運用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導者激發(fā)并指導他們的團隊達到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。

橫向思維困惑

橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進行思考，并用新的方法來解決問題。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習。在附錄1（練習N）中有更為詳細的描述。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。

地鐵問題

在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會導致成本與安全問題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？

第一部分

橫向領(lǐng)導者的特征

在還沒有領(lǐng)導的時候，社會就已經(jīng)存在了。當勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導者抓住機會使事情向更好的方向發(fā)展的時候，進步就發(fā)生了。

哈利S杜魯門

傳統(tǒng)領(lǐng)導者（conventional leader）容易被認為是目標導向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。另一方面，橫向領(lǐng)導者則采取一種完全不同的方法來達到目標--他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。

傳統(tǒng)領(lǐng)導者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。橫向領(lǐng)導者關(guān)注激發(fā)團隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領(lǐng)導者的風格與方法進行一下比較。

傳統(tǒng)領(lǐng)導者橫向領(lǐng)導者從正面領(lǐng)導從側(cè)面領(lǐng)導直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法

認為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力

有著強烈的方向感和目的感

有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢

在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維

建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團隊

關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流

命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進行雇傭

抑制不同意見鼓勵建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進行宣傳與團隊一起分享風險和權(quán)威

鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風險承擔數(shù)字導向型，重分析觀點導向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進行工作的一種手段

否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！

資料來源：基于斯�。�1999年）

成功的領(lǐng)導者把傳統(tǒng)領(lǐng)導者的優(yōu)點和橫向領(lǐng)導者的優(yōu)點結(jié)合起來。他們知道什么時候應該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導和激勵。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對分析與細節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團隊進行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實。

有一種風險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機構(gòu)提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業(yè)和機構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導者。不幸的是，這樣做遠遠不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導組織進入新的充滿危險的領(lǐng)域。領(lǐng)導者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團隊大膽冒險進入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導技巧。

橫向領(lǐng)導者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導者能夠獲得橫向領(lǐng)導者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個人都能學會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點。每位追求高級職位的管理者都可以學習和運用橫向領(lǐng)導者的特點和原則。

文化藝術(shù)摧殘丑聞

游客有時會從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當局對此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。當局如何才能阻止這一行動呢？

第一部分

創(chuàng)新測試

企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。

彼德德魯克

在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題：

Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復制和采用好的觀點

7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題　8. 當我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進行確認　12. 我們對包括引進新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標　13. 我們對來自外部的觀點持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風險

15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考　17. 如果新觀點不在預算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行

前12個問題為正的分數(shù)，后5個問題為負的分數(shù)。因此，先把第1到第12個問題的分數(shù)加在一起，然后減去第13到第17個問題的分數(shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？

33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。

25～32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。

18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。

11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。

5～10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。

4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。

運用這本書中的準則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計被認為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團隊都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。但它是一個必須要面對的問題。

鞋店的混亂

在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？

第一部分

為變化打好基礎(chǔ)

無為不是一種選擇。

喬治W布什

認可變化的需要

橫向領(lǐng)導者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮“無為不是一種選擇”這一句口號。

對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。如果你制造打字機，那么你把機械運行改進多少并不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。

把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導必須要把這一點向周圍的人傳達下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。

描繪愿景

橫向領(lǐng)導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景--對于勝利的愿景。他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對于當時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。

通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。它們應該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。愿景不應限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥史密斯克萊有一個這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。它并沒有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。

圖4.1　使命的四要素

為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。這四個要素是你的目標（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價值（Values）。目標是組織存在的最基本原因。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。文化定義了組織的類型--它如何開展工作。價值是組織的信仰--它主張什么。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標的一個鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個可以實現(xiàn)的夢想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。

沒有必要對愿景進行詳細的定義。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。當肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述：“我認為我們的民族應該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。”這個愿景是清晰的，時間也已經(jīng)規(guī)定好，這個難題最后被克服了。它得到了認可并得以實現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認可的景象是橫向領(lǐng)導者的任務(wù)。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲：

首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。

其次，它意味著領(lǐng)導者可以把更多的責任授權(quán)給下級�？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。

第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻出更多的觀點。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。

愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景--在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標和戰(zhàn)術(shù)對象。指導和激勵所有員工的部門目標與個人目標就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標。當然，這會是他們與他們的團隊領(lǐng)導談話的一部分。

可以從愿景和戰(zhàn)略目標中產(chǎn)生的另一個重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標（innovation objective）。創(chuàng)新目標用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標。未來兩年創(chuàng)新目標方面的例子可能是：

● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。

●?在新市場中投資兩家公司。

●?增加新的供應鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。

●?增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。

●?采用新的辦法使顧客的反應能力從95%提高到98%。

●?在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。

這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明--這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。目標設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。

愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。圖4.2表明了這種流程。圖4.2　愿景分解為目標和衡量標準的流程圖

戰(zhàn)略目標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書籍、訓練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書后面對此進行探究。

傳達

僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進行傳達。要想成為一個高效的領(lǐng)導者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對觀點和問題的反饋。橫向領(lǐng)導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。他們描述愿景、目標和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。

贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。他的目標是建立一個具有正直、主權(quán)和責任心的開放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化�！保ā渡虡I(yè)周刊》，2002年8月26日）

要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。當員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必要去害怕失敗。當他們?nèi)狈�技巧或信心時，你需要指導他們，并完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。

新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。

通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點”。（韋爾奇，2001年）

韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。“讓每一位員工的思想都融入到這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。” （韋爾奇，2001年）

設(shè)定和傳達愿景內(nèi)容摘要

●?保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。

● 傳達變化的需要。

● 描述組織將要實現(xiàn)的目標，使利益能夠被看得到。

● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。

● 選擇一個能夠鼓舞和指導組織的愿景。

● 保證足夠?qū)捜輳亩�保證很大的彈性。

● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達。

● 衍生出具有可衡量指標和最后期限的創(chuàng)新目標。

● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。

● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標，幫助他們?nèi)谌脒@個過程。

● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進行不受拘束的雙向交流。

學校檢查

一位學校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。教育廳長會向班級同學詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學生來進行回答。教師想讓學校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？

第一部分

讓愿景成為現(xiàn)實

微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。

弗萊德穆迪

授權(quán)

你無法傳達發(fā)生在你自己身上的變化。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團隊。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機會的企業(yè)家，首先你必須對他們進行授權(quán)（empower）。對人們進行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。他們需要找到技巧來完成任務(wù)。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。他們需要勝利的自由。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓練、指導、強化和鼓勵。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創(chuàng)新。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈�重大的事情�?

授權(quán)遠遠不是管理者設(shè)定目標后就把人們丟在一旁。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會--或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團隊來進行。

如羅格范奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認為他們不具有創(chuàng)造力”（范奧馳，1983年）。每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。

目標是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機會的企業(yè)家--而不是去把問題和機會推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。這位員工有權(quán)力、并會很快主動解決問題。他或她不會孤立地做這些事情--他或她會進行交流。高層領(lǐng)導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況--在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。

克服恐懼

人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風險。橫向領(lǐng)導者會花時間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U，讓他們相信這些風險是必要的，并且值得一試。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當然，冒險指的是冒適當?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。

反復的傳達交流是關(guān)鍵所在。見多識廣的人不懼怕變化。如狄克布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。

保持注意力的集中

與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。在斯蒂芬卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導者的特點。大多數(shù)領(lǐng)導者知道需要把“要做的事情”列出兩個目錄。一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。成功的領(lǐng)導者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進行授權(quán)或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。

計劃和準備

橫向領(lǐng)導者永遠不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導者的特點，但是橫向領(lǐng)導者會冒險忽略它們。變化的每個方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。微軟發(fā)行Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設(shè)計了100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內(nèi)。

“可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素。”圣安德魯大學的加文雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）�！爸贫ㄓ媱滲加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它”。

風險是一定要冒的，但是它們應該是經(jīng)過計算過后的風險。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個不適宜的時機。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復過來。

橫向領(lǐng)導者像是長途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他做了精心準備。當一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。當他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。他會領(lǐng)著他們回家。

管理環(huán)境

橫向領(lǐng)導者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風格，可以通過多種方式做到這一點。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。

人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認為，為他們觀點的產(chǎn)生設(shè)立一個最后期限會有助于他們的觀點的產(chǎn)生。但是研究表明，事實并不是這樣。哈佛商學院在一項對177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領(lǐng)導者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力。他們必須要有堅強的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結(jié)果非常重要。當然，缺乏壓力不會保證觀點和創(chuàng)新的產(chǎn)生。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項研究的作者發(fā)現(xiàn)，當人們追求現(xiàn)實的目標并有時間來實現(xiàn)這些目標時會出現(xiàn)最好的結(jié)果。

對工作進行設(shè)計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。橫向領(lǐng)導者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。一個很好的例子是3M公司，這家公司長期以來一直實行一項政策，讓員工們把每周15%的時間用于尋找工作之外的有趣觀點或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）�；萜眨℉ewlett-Packard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報。

運用創(chuàng)新技術(shù)

橫向領(lǐng)導者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是留給些許個人的偶然過程。它是領(lǐng)導者在組織文化建設(shè)中的一項內(nèi)容。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。

目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實現(xiàn)一種質(zhì)變。我們想運用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達到目標。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。你需要發(fā)起計劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。人們需要通過訓練來學到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術(shù)進行研究。創(chuàng)造性的領(lǐng)導者會通過榜樣來進行領(lǐng)導。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進行鼓勵的原則。

使愿景成為現(xiàn)實內(nèi)容摘要

● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對各個層次上的人們進行授權(quán)。

● 在你的話語和行動中消除人們對未知和失敗的恐懼。

● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標上。

●?創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。

●?給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時間。

●?為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。

● 對員工培訓進行投資。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。

灌木叢火災

加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導致火災。他們是如何做的呢？

第二部分　　

我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里�！　�

第二部分

質(zhì)疑你的假設(shè)(1)

最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯誤的。

肯奧爾森

只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。

阿爾伯特愛因斯坦

白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試�！鞍装吖肤~綜合癥”即源自這個故事，它指的是不能適應變化的環(huán)境，錯誤地認為已經(jīng)完全了解了形勢。

我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。每次處理一個問題時，我們都會把我們積累的經(jīng)驗和培訓施加在這個問題上。但是這會把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進去--有意識的或無意識的。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點。我們會順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費人才和帶來糟糕結(jié)果的方法”。（阿梅斯，1990年）。

有時我們用來說明問題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會阻止我們解決問題。在中世紀，對天文學的定義是“研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動”。這個定義意味著地球位于宇宙的中心--這在當時是盛行的觀點。大約在1510年，波蘭天文學家尼古拉斯哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。

地球是宇宙中心的觀點是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點來取代它。相似的觀點在許多企業(yè)中存在--一些假設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。這就是馬爾科姆弗洛斯所說的“牛糞”（Cowdung）（桑頓和弗洛斯，2002年）：統(tǒng)治集團的傳統(tǒng)文明。

另一個關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。原子一開始被定義為最小的、不可分割的物質(zhì)單位。其中的含義是一個原子永遠不可能再分。這個假設(shè)使科學家們很難想到對原子進行分割。

人們越有經(jīng)驗，了解越多，就越有可能對結(jié)果進行假設(shè)。專家通常會通過從已知的事實和經(jīng)驗中進行推斷，從而對結(jié)果進行預測。1901年，意大利一位年輕的無線電先驅(qū)，古格里爾莫馬可尼（Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗他的無線電波可以穿過大西洋的理論。專家們對此想法都冷嘲熱諷。人們都知道無線電波沿直線傳播，而地球是一個巨大的球體，因此專家們很有理由假設(shè)水平傳播的無線電信號會沿切線方向射向永無止境的太空。但是馬可尼堅持他的瘋狂實驗，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個帶正電的大氣層，即電離層，電離層會反射無線電信號。專家們把他們的推斷建立在可靠的事實上（無線電波沿直線傳播，以及地球是一個球體），但是他們誤以為有這些事實就已經(jīng)足夠作出正確的判斷了。事實上還存在其他他們不知道的事實，而正是這些事實打破了平衡。

亨利福特（Henry Ford）是一個偉大的實業(yè)家，當需要他是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導者時，他就是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導者；當需要他是一個振奮人心的橫向領(lǐng)導者時，他就是一個振奮人心的橫向領(lǐng)導者。他利用包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的新方法對制造工業(yè)進行轉(zhuǎn)型。有一個故事，講的是他帶一個申請高級職位的應聘者到外面就餐。湯上來后，應聘者在品嘗之前就把鹽放了進去。福特沒有雇傭他。應聘者假設(shè)湯需要鹽，他并沒有通過對湯進行品嘗來檢驗一下這個假設(shè)。福特并不需要這種預先就對形勢進行判斷的人為他工作。

我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。

第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級指揮部假定與德國的任何新的戰(zhàn)爭在本質(zhì)上都會與第一次大戰(zhàn)相似--兩支龐大的軍隊之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。因此法國在法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。這道防線被稱做馬其諾防線（Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長M馬其諾的名字命名），從北部的中立國比利時一直延伸到南部的中立國瑞士。但是，當?shù)聡��?940年發(fā)動攻擊的時候進行了一定的橫向思考。德國的將軍們發(fā)明了一種新的快速運動類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊。他們掠過中立國荷蘭和比利時，繞到了馬其諾防線后面。五個星期后法國淪陷。

高級管理者就像使用在早期戰(zhàn)役中學到的技術(shù)來打仗的將軍。美國軍隊在越南遇到困難的原因之一，就是這些將軍們打仗時好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學到了經(jīng)驗）。但是每一場戰(zhàn)爭都是不同的--在科技上、在地域上和在手法上。每一個企業(yè)中的問題也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設(shè)基礎(chǔ)上制定決策，會把你限制在一個有限的選擇之中，還會蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。

質(zhì)疑假設(shè)意味著對我們想當然的日常事物提出疑問。以重力為例。重力是生活中的現(xiàn)實。但是近來有報導說，世界上最大的飛機制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計劃試驗，如果該計劃所依據(jù)的科學理論可以被轉(zhuǎn)化為硬件，那么該計劃將改變一個世紀以來傳統(tǒng)的航空動力技術(shù)。波音位于西雅圖的幻影工作室（Phantom Works）的高級研究與開發(fā)人員正在努力請求一位俄羅斯科學家為其效力，這位俄羅斯科學家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設(shè)備（簡氏防務(wù)周刊，2002年7月29日）時間會說明這是一項重大的突破，還是一項錯誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非�；�本的假設(shè)做好了準備。

在20世紀90年代，微軟公司統(tǒng)治了個人計算機辦公應用軟件市場。在20世紀80年代晚期的時候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是Lotus 1-2-3，處于領(lǐng)先地位的數(shù)據(jù)庫是Ashton-Tate的DBASE Ⅲ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是Harvard Graphics。到20世紀90年代中期，這些軟件都已經(jīng)被微軟的產(chǎn)品--Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微軟以其90%的桌面應用軟件市場份額有著無與倫比的強大的市場地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。任何一個試圖通過傳統(tǒng)的渠道引進競爭性產(chǎn)品的人都將遭到失敗。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場。網(wǎng)景公司忽略傳統(tǒng)的市場進入方法，通過互聯(lián)網(wǎng)出售它的瀏覽器--網(wǎng)景導航者（Netscape Navigator），并為升級和專業(yè)版本索取費用。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導航者成為瀏覽器市場中的領(lǐng)先者。好像分銷渠道是微軟的馬其諾防線，互聯(lián)網(wǎng)讓網(wǎng)景繞過這道防線從側(cè)翼進行包抄，直接就進入了市場。過了一段時間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點就會快速作出反應。微軟通過互聯(lián)網(wǎng)免費提供它自己的瀏覽器Internet Explorer，然后把它免費與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場的領(lǐng)先地位，成為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。然而，當美國司法部判決微軟把它的瀏覽器與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起的行動是一項不公平做法的時候，事情就又有了轉(zhuǎn)機。

其中的教訓就是當你與強大的市場領(lǐng)導者進行競爭的時候，沒有必要正面進攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個不同的角度來贏取顧客。當大衛(wèi)與歌利亞搏斗的時候，他并沒有使用與敵人相同的武器。如果你面對一個擁有一支7英尺長矛的巨人，那么你使用一支4英尺的長矛是沒有用的。你需要不同的辦法，大衛(wèi)在困難面前就是這樣做的。

同樣，如果你是一位市場領(lǐng)導者，那么假設(shè)存在能夠保護你的進入壁壘是很危險的。一個很有創(chuàng)新力的小公司很有可能現(xiàn)在就會發(fā)起一場令人吃驚的攻擊。如果你的企業(yè)擁有很強的實力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設(shè)之中。我們認為由于我們是成功的，因此我們必須正確地做事情。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。菲爾耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運動鞋市場中占據(jù)著統(tǒng)治地位。他曾說過，即使耐克是這個行業(yè)中的巨人，它也要一直像大衛(wèi)一樣去行動（摩根，1999年）。這句話經(jīng)常被人引用。

質(zhì)疑假設(shè)內(nèi)容摘要

● 識別你和其他每個人是否對每種形勢都有著根深蒂固的假設(shè)。

● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設(shè)，要對大量的基本問題進行提問。

●?假定你是一個局外人，詢問一些諸如“究竟我們?yōu)槭裁匆�按這種方式來做”這樣的問題。

●?把一個形勢分解為最簡單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。

●?把一個問題用不同的術(shù)語進行重新表述。

●?考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。

使用以下練習來提高你檢查假設(shè)的技巧（見附錄1）：

練習F--打破規(guī)則

練習N--橫向思維困惑

練習P--如果……怎么樣

或者是在假設(shè)方面，或者是在對新觀點的消極反應方面，專家越有經(jīng)驗，他或她可能犯的錯誤越多。以下是一些經(jīng)典的

第二部分

質(zhì)疑你的假設(shè)(2)

例子：

西蒙紐科姆（Simon Newcomb，1835～1909）是他那個時代美國最重要的天文學家，同時也是一位天文學教授和一位數(shù)學家。他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。在萊特兄弟完成他們的第一次飛行后，他仍然宣稱飛機是不切實際的和錯誤的。

戴奧尼索斯拉德納博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是倫敦大學自然、歷史和天文學教授。他警告說，高速行駛的列車會因為缺乏空氣而使乘客們窒息。他還說蒸汽輪船不會穿過大西洋，因為它需要攜帶的煤要重于它能夠攜帶同時又不會導致輪船沉沒的重量。

厄恩斯特沃納范西門子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是偉大的德國工程師，他發(fā)展了電報行業(yè)，并創(chuàng)建了以他的名字命名的公司。他宣稱“電燈永遠不會取代煤氣燈的位置”。

薩繆爾佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評論�！读_密歐與朱麗葉》：“我在我這一生中所看到的最糟糕的戲劇�！薄吨星镆沟膲粝搿罚骸白羁菰�、最荒謬的戲劇。”《第十二夜》：“無聊的戲劇�！�

查理斯杜爾（Charles Duell）是美國專利局的委員，他在1899年發(fā)表了他的一個觀點：“可以發(fā)明的一切事物都已經(jīng)被發(fā)明出來了”。

厄恩斯特盧瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英國物理學家，核物理的先驅(qū)。他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。他拒絕相信核能可以用來產(chǎn)生動力，并發(fā)表觀點認為核動力是“空談”。

勞德開爾文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英國數(shù)學家和物理學家，他提出了能量守衡法則。絕對溫度的開氏溫標就是以他的名字命名的。他對無線電的觀點不屑一顧，他說，“無線電沒有未來。”他還說：“X射線將被證明是一場惡作劇”。

HG韋爾斯（H G Wells，1866～1946），英國著名作家，首批科學幻想小說作者之一，他在1902年這樣說：“除了看潛艇悶死它的船員和在水中掙扎，我拒絕去看任何潛艇做任何事情”。

1927年，華納兄弟公司的HM華納（H M Warner）問了一個這樣的問題：“到底誰想聽到演員們說話呢？”

歐文費舍爾（Irving Fisher）是耶魯大學經(jīng)濟學教授。1929年他宣稱：“證券市場看起來像是達到了一個永久的高點”。

阿爾伯特愛因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年說：“沒有任何跡象表明可以獲得核能”。

海軍總司令威廉萊希（William Leahy，1875～1959）在1945年對杜魯門總統(tǒng)說：“原子彈不會爆炸，作為一個爆破專家我敢這樣說”。

《聽眾》雜志編輯雷克斯拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年這樣寫道：“電視不會在你的生命或我的生命中有什么影響”。

皇家人類學學院研究員約翰蘭登東-戴維斯（John Langdon-Davies）在1956年發(fā)表意見說：“到1960年工作將會被限制在一天3個小時之內(nèi)”。

理查德伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英國皇家天文學家，他在1956年宣稱：“太空旅行都是些廢話”。

堂羅（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊拒之門外。他對他們的推銷商布賴恩愛潑斯坦（Brian Epstein）說：“我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。吉它樂手團已經(jīng)沒有前途了”。

弗蘭克辛巴德（Frank Sinatra）在1957年說：“搖滾是騙人的東西。它是由白癡來演唱、寫詞和表演的”。

數(shù)據(jù)設(shè)備公司的首席執(zhí)行官肯奧爾森（Ken Olson）在1977年說：“沒有理由認為會有人想在他們的家里放置一臺電腦”。

比爾蓋茨（Bill Gates）在1981年說：“640K應該對任何人都已經(jīng)足夠了”。

椰子百萬富翁

一個人以一打5美元的價格購進椰子，然后以一打3美元的價格售出。憑借這種做法他成了百萬富翁。這是怎么回事呢？

第二部分

提出探索性的問題

知道一些問題比知道所有的答案要好。

詹姆斯瑟伯

我有六個誠實的仆人，

他們教給我所有我知道的東西，

他們的名字是什么、為什么和什么時候

以及怎樣、哪里和誰。

魯?shù)卵诺录�卜�?

作為一名橫向領(lǐng)導者，你的工作之一是詢問一些與你的企業(yè)以及所有形勢有關(guān)的基本問題。急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。但是這些快速作出的決定，很可能是按照現(xiàn)有的假設(shè)和偏見作出的預測，而同時另一種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。

一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。在一次經(jīng)理月度會議上他面臨著這樣一個問題--如何才能提高我們的鋼筆銷售收入？公司的鋼筆銷售收入已經(jīng)持續(xù)幾年呈現(xiàn)低速下滑的趨勢。這位新任副總裁在下一個月的經(jīng)理會議上表達了他的觀點，認為他們問了一個錯誤的問題�！澳銘�該問，我們從事的是什么業(yè)務(wù)？”他的同事們不屑一顧地看著他說，“我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務(wù)--鋼筆業(yè)務(wù)”。

“我并不這樣認為”，他回答說，“我一直在問，為什么顧客會買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。當有人從辦公室退休時，當兒子或女兒從大學畢業(yè)時，或者當作為圣誕禮物送給父親時--我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。我們從事的不是鋼筆業(yè)務(wù)，而是禮物業(yè)務(wù)。我們應該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應這一點�！敝�后他們這樣做了，并獲得了巨大的成功。

橫向領(lǐng)導者需要有強烈的好奇心。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個方面都進行提問。我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。在我們上班的第一天，我們會問許多問題--我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？--我們?nèi)绾问顾�發(fā)生？--它的目標是什么？--它意味著什么？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細聽取回答。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答--這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索。最好是問更多具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。

1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。英特爾的創(chuàng)立者安迪格魯夫（Andy Grove）和戈登摩爾（Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。“如果我們被踢出董事會，然后他們再起用一位新的首席執(zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲器市場中撤出”。這個觀點使他們計劃從存儲器芯片市場轉(zhuǎn)向具有更多增加值的處理器芯片設(shè)計與制造業(yè)務(wù)（卡龍和尤斯姆，2002年）。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。實際上這是橫向領(lǐng)導起到了作用。

對其他每個人都認為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。當艾薩克牛頓問“為什么蘋果會從樹上落下來”的時候，人們一定會用奇怪的眼光來看他。每個人都知道物體會落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅持這樣問。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運動定律。

下面這些問題是橫向領(lǐng)導者會問到的一些問題：

●?我們在問正確的問題嗎？

●?為什么我們需要解決這些問題？

●?為什么我們要以這種方式來做事？

●?我們可以怎樣重新表達這個問題呢？

●?如果我們把這個問題反過來會怎樣呢？

●?如果我們解決了這個問題，誰會受益，誰會受損呢？

●?我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會發(fā)生什么情況呢？

●?我們會對當前形勢做什么樣的假設(shè)呢？

●?如果我們改變這些假設(shè)會發(fā)生什么情況呢？

●?我們能對這個問題進行圖示嗎？

●?我們能對這個問題設(shè)立模型嗎？

●?其他團隊中的人會怎樣解決這個問題呢？

●?如果我們有無限的資金和資源，我們會如何解決這個問題呢？

●?處于完全不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的人會如何解決這個問題呢？

●?如果換一種不同的方式，我們會如何看待這個問題呢？

所有偉大的科學探索者都會對觀點提出疑問。查理斯達爾文（Charles Darwin）問了這樣一個問題：“在加拉帕哥斯群島（the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會有這么多互不相同而又各自獨特的動物種類呢？”通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競天擇的進化論--可能這是有史以來最具影響力的觀點。

通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個世界，那這個世界看起來會是什么樣子？”阿爾伯特愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。他想象出了一種完全不同的視角來看待這個世界。你能運用你的想象力（imagination）構(gòu)思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達爾文或者愛因斯坦可能會問的一些基本問題來開始吧。

想象力和知識

愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識更重要�！钡�是我們更重視知識。一個兒童在學校的時間大部分被用于對知識的吸收、鞏固和測試上。孩子們學到了一些方法和事實，然后對他們對這些方法的應用熟練程度以及他們對這些事實的記憶程度進行測試。有多少時間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時間用于把思維作為一種技巧進行教育呢？我們在這上面花的時間實在太少了。

知識是重要的，但不是知識讓邁克爾庫倫想到了超市。起作用的是他的想象力。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關(guān)鍵所在。我們需要學習的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術(shù)。我們應該對一切事物進行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進行提問。我們應該從問一個兒童或者一個火星人會問的問題開始--我們?yōu)槭裁匆�做這件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質(zhì)疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的新觀點打下基礎(chǔ)。

創(chuàng)造一個具有探索性的組織

橫向領(lǐng)導者會問許多基本的問題。他們也會確保每個人都在問問題。每個人都被鼓勵去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。盡管實際上公司已經(jīng)獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的--我們怎樣才能做得更好？如果“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那么我們必須要使組織中出現(xiàn)一定數(shù)量的偏執(zhí)狂。我們做的很好，但是確實存在來自競爭與新進入者的威脅。如果橫向領(lǐng)導者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個人都能理解組織的愿景與目標，保證人們得到授權(quán)去獲取成功，保證人們知道他們必須對每條規(guī)則、每個假設(shè)和做事的每種方法進行提問。

大部分人只問一兩個問題就急于直接得出結(jié)論。這是一種自然的趨勢--我們認為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強烈欲望。這是自然的，但卻是致命的。在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯誤的結(jié)論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。只有通過堅持不斷地問一個又一個問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。

提問問題內(nèi)容摘要

從可以引起多種回答的自由回答式的問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。因此，不要以“我們的營銷工作有足夠的領(lǐng)導嗎？”（答案--否）開始，而像問這種問題看起來會更好些：“我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營銷領(lǐng)導工作強化兩倍？”

以帶有令人深思的“如何”開始的問題經(jīng)常是有用的，比如：

●?我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種新產(chǎn)品，它可以給予顧客兩倍的價值？

●?我們?nèi)绾蜗鳒p一半的存貨呢？

●?我們?nèi)绾握衅傅阶詈玫膯T工呢？

●?我們?nèi)绾蔚贸鲂碌那熬澳兀?

●?我們?nèi)绾伟殉杀净�礎(chǔ)降低25%呢？

●?我們?nèi)绾伟训却龝r間縮短一半呢？

這些帶有逐漸或者邊際意味的增長是不夠的。我們要尋找重大的改進。

當你研究一種形勢或者一個問題的時候，一系列與“為什么”有關(guān)的問題會很有啟發(fā)意義。例如，考慮下面這個問答序列：

為什么人們會購買我們的吹風器？

使他們的頭發(fā)變干。

為什么他們要使頭發(fā)變干？

因為頭發(fā)是濕的。

為什么頭發(fā)是濕的？

因為他們洗發(fā)了。

為什么他們要洗發(fā)？

為了使頭發(fā)看起來干凈。

還有其他原因嗎？

使頭發(fā)看起來好看。

為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？

為了感覺舒服，看起來富有吸引力。

因此，我們的吹風器有助于顧客感覺良好和看起來富有吸引力。這會產(chǎn)生許多自由回答的問題，如：

我們?nèi)绾蜗蛉藗儽砻魑覀兊漠a(chǎn)品會讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？

這條信息的目標是誰？

等等。

鼓勵提問技術(shù)的好的練習包括：

練習A--集體討論

練習N--橫向思維課程

練習P--如果……會怎么樣

練習R--遙控建筑師

不對假設(shè)進行檢查的人們以及不善于提問問題的人們經(jīng)常表現(xiàn)出以下這些行為和特點：

●?他們急于得出結(jié)論。

●?他們提不出解決方案，沒有耐心。

●?他們不注意其他人的觀點。

●?他們是糟糕的聽眾。

●?他們有一種強烈的愿望去對事物進行快速分類。

●?他們認為行動總會取得進展。

●?他們思想封閉。

●?他們永遠不會承認他們不知道答案。

●?他們不會從別人那里尋求觀點。

●?他們很少尋求幫助或者承認錯誤。

如果你表現(xiàn)出這些觀點中的一些，試著實施以下五點計劃：

1.把你的決策制定速度放慢一些。這并不意味著避免制定決策，而是對決策的制定更認真一些。

2.問許多基本的問題。

3.在選擇解決方案之前，從同事那里尋找更多信息，向他們進行更多地咨詢。

4.在你提出一個好的觀點之后，試著找到兩個或者三個更好的觀點。

5.如果你不知道答案，那就承認這一點，并向其他人尋求幫助。這顯示的是實力而不是弱點。

錯誤的數(shù)字

一家大型銀行的營銷部為推出一項新產(chǎn)品，準備進行一項直接郵寄廣告運動。他們印刷了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現(xiàn)小冊子中有一個錯誤--在電話號碼中有一個錯誤的數(shù)字。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。他們首先應該怎樣做呢--解雇營銷經(jīng)理還是重新印刷小冊子呢？

第二部分

采用一種不同的視點

你不能通過更加努力地盯著同一個方向來找到一個新的方向。

埃德加德波諾

有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當你走上幾步到另一邊時，你會看到所有的樹木都整齊排列著。你是否見過這樣的樹林呢？有時我們會站在一個錯誤的位置上來看待一個明顯正確的答案。我們不得不在有機會制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(view)。

在1968年墨西哥奧運會上，觀眾們吃驚地看到一位年輕選手在跳高時采用背對跳桿的方式。所有其他競爭者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。一位年輕的美國人迪克福斯貝利（Dick Forsbury）問一個基本問題的時候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗過后發(fā)現(xiàn)有這樣的方式。他贏得了金牌，并改變了這項運動。他對當前盛行的假設(shè)提出了疑問，從一個嶄新的、橫向的角度解決了這個問題。他的辦法確實是想象力的一種跳躍。

亨利福特對裝配汽車采用了一種不同的視點。按照傳統(tǒng)的方法，汽車在一個地方進行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動機、變速箱、儀表板、制動器等等。他問：“如果工人們不到汽車跟前，而是讓汽車移動到工人面前，將會發(fā)生什么情況呢？”他這種激進的觀點就是汽車流水線。這使得能夠以非常低的成本、標準大批量的方式制造汽車。

阿爾伯特森特-哲爾吉（Albert Szent-Gyorgy）發(fā)現(xiàn)了維生素C。他這樣說：“天才能夠看到其他每個人都能看到的東西，但他思考其他人沒有思考過的東西�！比绻�你能從不同的視點對形勢進行觀察，那么你就很有可能會領(lǐng)悟到新的東西。邁克爾庫倫就是這樣做的。在發(fā)明超市的過程中，他采用了一種不同的視點。當他想象到把商店調(diào)個個兒時，顧客們就可以為自己服務(wù)了。

在你的腦子里把這些數(shù)字加在一起：398，395，396，399。如果你按照傳統(tǒng)的方法把它們加在一起，那這就是一項繁人的心算。但是如果你注意到它們可以重新寫為400-2，400-5，400-4，400-1，那么很容易就能看到總數(shù)是1600-12=1588。如果我們從一種稍微不同的視點來看這個問題，或者以一種不同的方式來重述這個問題，那么它就會變得較為容易解決。

我們?nèi)绾尾拍軓娖茸约簩π蝿莶扇∫环N不同的視點呢？我們?nèi)绱肆晳T于從一個角度去看待問題，以致于我們很難強迫自己改變視點。不要從你的視點去看待情景，試一試下面這些視點：

●?顧客的視點。

●?產(chǎn)品的視點（想象你就是產(chǎn)品）。

●?供給者的視點。

●?兒童的視點。

●?詩人的視點。

●?喜劇演員的視點。

●?獨裁者的視點（把你想象為專制的暴君）。

●?建筑師的視點。

●?薩爾瓦多達利（Salvador Dali）的視點。

●?萊昂納多達芬奇（Leonardo da Vinci）的視點。

●?查理斯達爾文的視點。

還有其他的技術(shù)可以用于產(chǎn)生不同的視點，我們將在以后章節(jié)中涉及到其中的一些視點。

賽勒斯麥考密克（Cyrus McCormick）是收割機的發(fā)明人。收割機是一種每個農(nóng)場都需要的節(jié)省人力的高效率設(shè)備。不幸的是19世紀中期美國的農(nóng)民們都沒有多少錢，無力購買這種新機器。因此，賽勒斯采取了一種創(chuàng)新的辦法，發(fā)明了分期付款的方式，這樣農(nóng)民們就能用未來的收入、而不是用他們那些數(shù)量可憐的存款來支付價款。

如果你要研究一個山谷，那么你有多少方法來觀察它呢？你可以上上下下地打量這個山谷，你可以從河邊對它進行觀察，或者站在山坡上一直看到對面。你可以走過這個山谷，沿路駕車行駛，或者乘船順流而下。你可以研究一張衛(wèi)星照片。你可以按照地圖前進。每一種方法都會給你一種不同的視點，而且每一種方法都會增加你對這個山谷的了解。我們?yōu)槭裁床粚ζ髽I(yè)中的問題進行同樣的思考呢？我們?yōu)槭裁催�沒有從多個不同視點出發(fā)對問題進行分析，就急于試著得出解決方案呢？

埃德加德波諾是橫向思維領(lǐng)域的權(quán)威人士。他描述了他是如何向福特汽車公司進行咨詢，問他們?nèi)绾卧跉W洲進行更為有效的競爭（德波諾，1992年：導言）。德波諾的觀點非常具有創(chuàng)新性。福特從汽車制造商的視點出發(fā)對競爭作了分析，并提出這樣的問題：“我們?nèi)绾问刮覀兊钠�車對顧客更有吸引力？”德波諾從另外一個角度出發(fā)對同一個問題進行了考慮，并提出這樣一個問題：“我們?nèi)绾问拐�體駕駛經(jīng)歷對顧客更為有利？”他提出的答案是要保證他們總能夠在擁擠的城市中停放汽車。他建議福特在所有大型城市的中心地段購買停車場，這些停車場僅供福特車使用。福特把它自己看做是汽車制造商，對于停車場業(yè)務(wù)毫無興趣，這種觀點對于它來說過于激進。

在20世紀50年代，貨船運輸業(yè)務(wù)處于衰退時期。貨船購買與行駛的成本都很高。它們要花很長的時間在港口等待碼頭工人卸載與裝載貨物�？者\快速搶占了市場份額。連續(xù)幾年這個行業(yè)都在努力縮減成本，但這不是根本辦法。需要有一種不同的方法來解決這個問題，這時集裝箱運輸出現(xiàn)了。如果把貨物裝進集裝箱里，許多工作就可以在船只到達港口之前完成。船只周轉(zhuǎn)速度變得特別快，因此它們的成本效率得到了極大地提高。新的高效集裝箱港口迅速建立起來，這些碼頭不再受到舊式做法的困擾。

歐洲洗衣粉市場為聯(lián)合利華和寶潔所控制，聯(lián)合利華的主要產(chǎn)品是Persil，寶潔的主要產(chǎn)品是Ariel。多年以來，這兩個洗衣粉領(lǐng)導性品牌之間的激烈競爭一直是基于廣告和零售渠道。1998年，聯(lián)合利華采用了一種不同的方法，通過引進Persil小塊肥皂實現(xiàn)了創(chuàng)新。由于這種壓縮形式的洗衣粉事先經(jīng)過了計量，不需要從一個大包裝袋中倒出洗衣粉，因此就給使用者帶來了很大的方便。據(jù)報導，由于是把這種創(chuàng)新用于市場的第一個品牌，Persil額外贏得了10%的市場份額。顧客們喜歡這種新穎方便的小肥皂，現(xiàn)在這種肥皂在市場中占有30%以上的市場份額。（歐洲監(jiān)聽者，2002年）

德波諾對福特的建議、用于貨運的集裝箱和為代替洗衣粉而引進的小肥皂都代表了對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不同視點。正是通過采用不同的視點，從而得到了重大的創(chuàng)新。強迫你自己重新對問題進行組織，對問題的構(gòu)成進行分解，用一種不同的方法對它進行組合，有時候一個更好的辦法就會明顯顯現(xiàn)出來。

視覺聯(lián)系

對問題進行重新組織的一個好方法是畫出關(guān)鍵術(shù)語，并把你認為有關(guān)的視覺聯(lián)系有多少畫出多少。這有助于組織和再組織你的思維。有時這被稱做視覺頭腦風暴法（visual brainstorming）。托尼布贊（Tony Buzan）把這種思想發(fā)展成為稱做心智圖法（mind mapping）的一個概念（布贊，1993年）。它在個人身上的作用很好，也可以用于群體之中。

在一種簡單的形式下它像是這樣起作用的。在一大張紙的中心寫下主要目標，在它周圍畫一個橢圓。然后在從這個橢圓中引出的分支上寫下主要的屬性。每個分支都會引起其他的分支和子分支，直到出現(xiàn)一個很形象的圖，在這個圖上有你所有的主要思想，并且這些思想相互關(guān)聯(lián)。然后你就可以用一支熒光筆在要點下劃上橫線，并把處于不同分支上的相關(guān)要點連接起來。按照這種方法，你可以看到新的聯(lián)結(jié)、組合以及觀點。

比如，你正在斟酌如何選擇一個新的銷售辦公地點的問題。你要在中心寫下這個問題，然后在它周圍寫下一些主要的參數(shù)，如圖8-1所示。

圖8-1：心智圖

現(xiàn)在我們用我們認為必要的第二層觀點對每個參數(shù)進行擴展，有多少就用多少。這就是你經(jīng)常發(fā)現(xiàn)你應該用一大張紙開始的原因!圖8-2：在心智圖中進行擴展

現(xiàn)在我們畫出聯(lián)系，進一步增加分支。因此，我們可以在重新選址與成本，或者在目標顧客與增長之間以彩色線條標出。隨著你加入更多的聯(lián)系和分支，這張圖變得愈加雜亂，但是它所引出的觀點卻變得更有價值。這張圖有助于你看到不同因素之間的聯(lián)系，還有助于你從多個角度對問題進行思考。

而且，一旦你把參數(shù)與思想都畫在了圖上，你就可以對它們進行曲解、夸張、顛倒、質(zhì)疑、組合與合并。你可以集中在最有希望的因素上，對它們進行集體討論。整個過程有助于對你的問題進行分類、組織和解釋。對于本書后面給出的一些創(chuàng)造性練習來說，它不啻為一個非常好的開端。

采用不同視點內(nèi)容摘要

強迫你自己從一個全新的角度來考慮問題。

● 把你自己放在顧客、產(chǎn)品或者火星人的位置上。

● 重新組織問題--用不同的話語描述它。

● 用素描或者形象聯(lián)系（Visual Links）對問題作一形象的重新表述。

● 與那些和你生活方式不同的朋友討論你的問題。

● 以一個隨機的目標或者話語開始，強迫與問題聯(lián)系起來。

使用以下練習來幫助你和你的團隊采用新的視點：

練習C--重新表述問題

練習D--明喻

練習H--觀念卡

練習I--建立目標

練習V--今晚的電視節(jié)目是什么

兩個城市

哪個城市總是含有真理？哪個城市總是含有謬誤？

第二部分

結(jié)合例外

我的天賦中惟一的秘密就是我從其他人的觀點與發(fā)明中創(chuàng)造出了新的東西。

亨利福特

許多新觀點并不是本來就有的，而是源自其他的事物。許多偉大的觀點其實是其他觀點的結(jié)合。人類最偉大的發(fā)明是什么？對此資格最有力的競爭對象是約翰尼斯古騰堡（Johannes Gutenberg）的活版印刷術(shù)。在古騰堡之前，所有的書籍都是由人工抄寫或者用固定的木塊印模沖壓。大約在1450年，在德國的斯特拉斯堡，古騰堡把兩種已有的觀點合并后，發(fā)明了一種使用活動鉛字的印刷方法。他把硬幣沖壓機的彈性與酒榨機的力量結(jié)合了起來。他的發(fā)明使書籍與活頁文選得以快速復制與發(fā)行，這有力促進了知識與思想在西方世界的傳播。

喬治孟德爾（Gregor Mendel）是奧地利的修道士，他把數(shù)學與生物學結(jié)合在一起，創(chuàng)立了遺傳學。19世紀50年代，他在一家小型修道院的花園工作的時候，對不同種類的碗豆進行交叉授粉，觀察什么特征可以被遺傳下來。他得出的結(jié)論是，能夠遺傳的特征是基于成對的單位，即我們現(xiàn)在所知道的基因，并且這些基因符合簡單的統(tǒng)計法則。他的巨大成功在他的一生中并沒有被注意到，他的天分只是在他死后20多年的20世紀早期才得到認可。

3M公司發(fā)明的一種膠水存在問題：這種膠水不能把物品有效的粘合在一起。3M公司的一位化學家亞瑟弗萊依（Arthur Frye）想出了一種辦法，把這種膠水與書簽結(jié)合在了一起。你需要在不同頁之間把書簽移來移去。這樣不能有效粘合的膠水就有用武之地了。他的這種結(jié)合后的產(chǎn)品就是告示貼。

當你把兩個觀點結(jié)合在一起產(chǎn)生第三個觀點的時候，就會出現(xiàn)二加二等于五的效果。氫氣與氧氣是氣態(tài)物體，但是當它們結(jié)合在一起時就形成了水。古時候有一個巨大發(fā)現(xiàn)，把兩種質(zhì)地較軟的金屬--銅和錫--結(jié)合在一起，你就會得到一種硬度很高的合金，青銅譯者注：原文為鐵與錫，實際青銅應該是銅與錫的合金。。按照相似的辦法把兩種不重要的發(fā)明--硬幣沖壓機和酒榨機結(jié)合在一起，就產(chǎn)生了影響深遠的印刷機。

試著把主要的產(chǎn)品或服務(wù)與隨機產(chǎn)生的一系列名詞聯(lián)系在一起，看看你會得到什么。例如，假設(shè)你是一個設(shè)計房屋的建筑師，你從字典中隨機選擇了下面這一組詞：電纜、乞丐、軟骨、盾牌、議會。

電纜：在每個房屋中都裝有網(wǎng)線的房子。

乞丐：為窮人所設(shè)計的像古代貧民所住的房子。

軟骨：處于接合處的一種像軟骨一樣富有彈性的合頁，用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的合頁。

盾牌：一種墻的外表涂層，能夠給予房屋額外的保護，免受天氣的影響。

議會：按照一流的法院建造的房子正前面非常輝煌的部分。

這種方法可以保證你用新的方式進行思考，從而產(chǎn)生一些新穎的觀點。進一步講，把你的產(chǎn)品與隨機想到的動物、國家、運輸工具、電視結(jié)合起來。結(jié)合得越離譜，激發(fā)出來的觀點就越新穎。

有時愚蠢的結(jié)合最有效

考慮下面這些自我矛盾的發(fā)明：

● 太陽能火把。

● 水下吹風機。

● 充氣式鏢靶。

● 混凝土救生艇。

● 防水茶袋。

它們都是完全可能的。例如，太陽能火把可以放在太陽下充電，然后在礦井里把電釋放出來。潛艇中的吹風機就是一種水下吹風機。你可以在維可牢鏢中使用可充氣鏢靶。如果混凝土救生艇的氣孔足夠大，那么當然它就可能存在。如果茶袋在常溫下防水，但是在接近沸騰的溫度能夠吸水，它就可以在使用之前在廚房里保持新鮮的狀態(tài)。在這里講這些的意義就在于那些看起來荒謬可笑、互相矛盾的結(jié)合會帶來不尋常的、能起作用的解決方案。

特雷弗貝里斯（Trevor Bayliss）是英國的一位發(fā)明家，他提出了發(fā)條裝置收音機的觀點。一開始這種結(jié)合看起來荒誕不經(jīng)。收音機需要電，而發(fā)條裝置是一種機械方法。當然電池或家用電源是給收音機供電的更好辦法。但是在許多發(fā)展中國家，電池非常昂貴，家用電源也不現(xiàn)實。貝利斯通過在他的收音機里為一個微型發(fā)電機裝入一個發(fā)條驅(qū)動裝置器件，他就能使人們有一個可靠的收音機，這種收音機可以依靠手來給收音機上緊發(fā)條。它已經(jīng)有效地在地球上許多貧窮地區(qū)傳播信息。

觀點的結(jié)合可能就像發(fā)明家哈欽斯（Hutchins）把鐘表與警報器結(jié)合在一起得到鬧鐘一樣簡單；或者它可能像喬治孟德爾的工作一樣復雜。事實是幾乎每個新觀點都是一種其他觀點的綜合，這樣盡可能的進行結(jié)合就顯得很有意義。

促使結(jié)合摘要

聯(lián)系你的主要產(chǎn)品或服務(wù)，努力按照隨機的一系列產(chǎn)品、服務(wù)或者目標對每種產(chǎn)品建立聯(lián)系。

尋找你的組織與其他你遇到的每個組織之間的聯(lián)系。我們?nèi)绾尾拍芘cXYZ公司合作，向顧客提供一種先進的新型服務(wù)呢？

你能針對你的產(chǎn)品或者服務(wù)所提出的最愚蠢的事情是什么呢？就從那里開始。

研究你的顧客是如何使用你的產(chǎn)品或者服務(wù)的。他們用它們來做什么？你能不能把這些產(chǎn)品或者服務(wù)進行一種組合，這種組合會使他們的生活更為舒適。

使用以下練習來嘗試做出一些組合：

練習B--隨機詞語

練習H--觀念卡

練習I--建立目標

練習K--擲骰子

股票經(jīng)紀人

一位年輕的股票經(jīng)紀人即將開始經(jīng)營他自己的業(yè)務(wù)。但是他沒有客戶。他如何使一些富有的人相信他能夠準確地預計股票價格走勢呢？

第二部分

采用，改進，提高

輪船停留在港口中是安全的，但是這并不是輪船要做的事情。

阿爾伯特J尼邁斯

對在一種環(huán)境下起作用的觀點進行改進，然后在另一種環(huán)境下運用這些觀點。這種概念 與對不同觀點進行綜合的概念緊密相關(guān)。它是最成功的全新技術(shù)之一。讓我們看一些例子。

1916年，美國一位叫做克拉倫斯伯宰(Clarence Birdseye)的年輕科學家和發(fā)明家到加拿大做皮貨貿(mào)易。他注意到拉布拉多人把他們的食品放在雪里進行冷凍，這樣就可以在冬天里延長食品的保鮮時間。回到美國后，他想出一個主意，推出了一系列的快速冷凍食品，并勸說零售商把這些食品放在冷庫里進行保存。隨后伯宰把他的企業(yè)賣給了通用食品公司，掘到了他的第一桶金。他發(fā)現(xiàn)了一個好觀點，按照他的企業(yè)中的環(huán)境對這個觀點進行改進之后，再把這個觀點付諸于實施。

亞歷山大格雷厄姆貝爾（Alexander Graham Bell）對人類的耳朵進行研究。他對耳鼓會隨著聲音而振動的觀點進行改進，由此制造出一種金屬膜片，這帶來了他對電話的發(fā)明。

圓桌會議就是采用、改進、提高的典型，對于在企業(yè)中實施新的觀點，它可以起到良好的作用。采取其他環(huán)境中的觀點，然后按照你所在環(huán)境中的用途對它們進行改進，這是實施新穎的解決方案的最好辦法之一。哈佛商學院的阿莫彼海德（Amar Bhide）對新企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展作了研究。他發(fā)現(xiàn)，超過70%的成功創(chuàng)業(yè)階段得益于創(chuàng)建者采用他們以前的雇主那里的觀點。他們采用他們已經(jīng)理解并認為在一個領(lǐng)域里很有前途的觀點，然后把它做得更好。（彼海德，1999年）

在施樂公司帕洛阿爾托研究中心（Xerox PARC）工作的鮑勃梅特卡夫（Bob Metcalfe）是在這一方面一個鮮明的例子。帕洛阿爾托研究中心是一家著名的研究中心，許多重大的發(fā)明就出現(xiàn)在這里。在20世紀70年代，他致力于一種叫做以太網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)概念的研究。通過以太網(wǎng)可以把計算機聯(lián)結(jié)在一起。他斷定這是一個巨大的商機，但是施樂公司帕洛阿爾托研究中心的主管卻不贊成這一觀點，因此他選擇了離開這里并建立他自己的公司3Com。3Com公司在局域網(wǎng)市場中取得了巨大的成功。

相似的經(jīng)歷還發(fā)生在丹布利克林（Dan Bricklin）身上。在數(shù)據(jù)設(shè)備公司（DEC）工作的時候他想出了電子數(shù)據(jù)表格的觀點。當他發(fā)現(xiàn)他的上級不支持他的觀點的時候，他選擇了從數(shù)據(jù)設(shè)備公司辭職并建立他自己的公司Visicorp，并開發(fā)出世界上第一個電子數(shù)據(jù)表格，可視化計算器（Visicalc）。他的公司銷售業(yè)績非常好，最后他把公司賣給了蓮花公司（Lotus）。

發(fā)明滾擦式容器裝除臭劑的人要尋找一種使用液體的新方法。他采用了另一個領(lǐng)域--書寫--的觀點，在那里同樣的問題已經(jīng)得到了解決。他把圓珠筆的概念進行改進，發(fā)明了滾擦式容器裝除臭劑。

塞繆爾摩斯（Samuel Morse）是摩斯碼的發(fā)明者。在他通過電報長距離傳送信號時遇到了一個問題：信號會變得越來越弱。有一天當他乘坐公共馬車旅行時，他注意到馬車如何在中繼站換馬。他把這個觀點進行了改進，為電報設(shè)立了中繼站，這使得信號得以加強。

1941年，喬治德邁斯德歐（George de Mestral）帶著他的狗在瑞士侏羅山（Jura Mountains）中散步。在他們返回的路上，他注意到許多植物的芒刺粘在他的褲子和狗的身上，而且很難清除。他在顯微鏡下對它們進行了檢查，發(fā)現(xiàn)它們含有大量的小鉤，這些小鉤緊緊抓住狗毛和他的衣服。他對此進行模仿制作出一種人工材料，由此發(fā)明了維可牢（Velcro）。

如果你遇到一個問題，那就試著把它與一件事情、一種動物或者一個機構(gòu)隨機聯(lián)系起來。然后采用那種環(huán)境中的一些觀點。比如你的問題是如何激發(fā)一個沒有活力的團隊，那么你就隨機選擇奧運會、老虎和芭蕾學校。這會引起什么樣的觀點呢？你可以向頂尖的演員頒發(fā)獎?wù)乱允竟膭�。你可以為那些已�?jīng)獲得最好成績和最佳裝配時間的人保存他們的記錄，把他們的名字貼在墻上，或者以奧林匹克記錄的形式公布。老虎可以提示把面部素描作為提高士氣的一種技巧，或者它可以暗示狩獵；你可以在辦公室里進行一場財富狩獵行動，或者組織一場“為銷售而狩獵”的競爭，等等。芭蕾學校的學生每天在演出一場舞蹈之前都要針對所有的訓練進行練習。這也許暗示在每天早晨正式工作開始之前可以進行一段時間的高能量團體鍛煉。芭蕾演員在鏡子前面練習：如果我們安裝一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可以針對我們的團隊激勵建設(shè)給出一些反饋，那將會出現(xiàn)什么情況呢？

作為一種選擇，試著對你的組織中的優(yōu)勢與其他組織或者其他人的優(yōu)勢之間的結(jié)合進行改進。比如你提供高水平的訓練課程，隨機選擇一個醫(yī)院。你可能會提出這樣的觀點，即在專家門診與急診，人們提出他們的問題，你幫助對他們進行現(xiàn)場診斷�；蛘吣憧梢钥紤]許多人忘記了他們在訓練課程上學的東西。在醫(yī)院里，病人們通過持續(xù)不斷地進行理療來幫助恢復健康。這種觀點可以進行改進，因此你發(fā)出開設(shè)“理療培訓班”的通知，對于那些已經(jīng)完成課程學習的學員，理療培訓班可以充實他們的知識。作為一種選擇，如果考慮過童子軍，那么你可以考慮為你最重要的一些客戶開設(shè)一個夏令營，或者發(fā)起一個“賺一先令”（bob a job）的運動，在這里你可以向新的客戶進行短暫的課程介紹。

很有可能你當前在工作中遇到的問題已經(jīng)在其他人面前出現(xiàn)過并得到了解決�；蛟S他們就在你的行業(yè)當中，或許他們遇到了相似的問題但是處于一個完全不同的行業(yè)。當你能改進一些人的觀點并使它為你工作的時候，為什么還要親自做所有的工作呢？

尋找你可以采用和改進的觀點內(nèi)容摘要

● 從不相關(guān)的環(huán)境中任意收集信息。

● 花費一些時間與處于完全不同背景中的人討論你的問題。如果你是個商人，那就問一問教師、牧師或者音樂家。

● 閱讀一本不同的雜志，造訪一個不同的環(huán)境，欣賞一部外國的電影，穿越一條不同的回家路線，從一種不同的資源中找到某種新的靈感。

● 把自己置于一種不同的環(huán)境之中，這有助于你看到你能改進的概念與觀點。如果你在一位愛斯基摩人的拱形圓頂小屋里訪問他，像克拉倫斯伯宰一樣，你會得到一個像建立冷凍食品產(chǎn)業(yè)那樣妙的主意。

● 在其他領(lǐng)域中辨認出那些類似的形勢，然后詢問他們會如何進行處理。

可以使你迅速找到你可以改進的觀點的練習如下：

練習D--明喻

練習H--觀念卡

練習V--今晚的電視節(jié)目是什么

不同尋常的東西

你可以用什么來吹干你的頭發(fā)、修剪你的草皮和抬起你的汽車呢？

第三部分　　

如果你能找到一種辦法來改變游戲規(guī)則，讓游戲規(guī)則來適合你而不是適合你的競爭者，那么這種變化就會賦予你一種獨特的優(yōu)勢�！　�

第三部分

改變規(guī)則

沒有空氣人類可以活幾分鐘，沒有水可以活幾天，沒有食物可以活幾個星期--沒有思想可以連續(xù)活幾年。

肯特魯思

20世紀90年代早期，蘋果公司推出了它的便攜式助手：牛頓。這是一種先進的創(chuàng)新，使用了一種新興的技術(shù)--手寫辨認。你在屏幕上寫字，軟件就會辨認你寫了什么。遺憾的是它做得還不夠好。事實證明，讓軟件來辨認不同人的字跡非常困難。幾家其他的公司嘗試后均以失敗告終。掌上電腦公司（Palm）改變了規(guī)則。它用一種稱做涂鴉的特殊文本輸入技術(shù)實現(xiàn)了創(chuàng)新。不是讓掌上電腦（PDA）學會辨認你的字跡，而是你必須知道字跡的涂鴉風格，然后所有一切都變得很簡單了。與計算機相比，人類的適應能力與學習能力更高。

如果你能找到一種辦法來改變游戲規(guī)則，讓游戲規(guī)則來適合你而不是適合你的競爭者，那么這種變化就會賦予你一種獨特的優(yōu)勢。

海因茨（Heinz）在它的西紅柿醬汁中遇到了一個問題。這種醬汁過于稠密，這使得醬汁流出瓶子的時候速度很慢，顧客們必須用力搖晃瓶子才能使醬汁流出來。競爭者的醬汁很容易就能倒出來。處于海因茨這種狀況的許多公司都努力使他們的醬汁減少粘性。但是海因茨找到了一種不同的方法。公司對這個問題進行了思考，從缺點中找了優(yōu)點。它改變了廣告手法，對醬汁流出速度慢作了強調(diào)，暗示快速流出的醬汁其質(zhì)量一定不高。它還使為取出醬汁而敲擊瓶底看起來非常的酷。隨后它提供了可擠壓的塑料瓶裝的醬汁，這樣你就可以選擇可擠壓的塑料瓶或者是選擇敲擊玻璃瓶子。

你會怎樣開始著手于找到一種新的體育運動的挑戰(zhàn)呢？你可以從一張白紙開始，寫下各種古怪的念頭。一個不同而又可能有效的方法是從一種現(xiàn)有的游戲開始，看一看如果你一條一條地打破游戲規(guī)則會發(fā)生什么情況。足球比賽的一條規(guī)則是不能用手。正是大膽打破了這條規(guī)則才導致橄欖球比賽的出現(xiàn)。橄欖球比賽的一條規(guī)則是不能向前傳球。正是大膽打破了這條規(guī)則才導致美國足球比賽的出現(xiàn)。再拿網(wǎng)球比賽來試一試，如果場上有三個隊員會出現(xiàn)什么情況呢？如果球不是被猛擊出線而是可以彈回來重新比賽會出現(xiàn)什么情況呢？如果中間沒有網(wǎng)會出現(xiàn)什么情況呢？如果沒有球拍會出現(xiàn)什么情況呢？如果球不能彈起來會出現(xiàn)什么情況呢（像羽毛球一樣）？你很快就會看到每條規(guī)則被打破后都會導致一項新的體育運動，其中一些與壁球、拍球游戲、長曲棍球、羽毛球等相似。

與體育運動一樣，在企業(yè)中要開辦一項新的業(yè)務(wù)，經(jīng)常更容易通過改變現(xiàn)有企業(yè)模式來實現(xiàn)，而不需要從頭開始設(shè)計一些東西。亞馬遜公司（Amazon.com）的杰夫貝索斯（Jeff Bezos）通過運用互聯(lián)網(wǎng)而不是傳統(tǒng)的分銷渠道，打破了書刊行業(yè)的規(guī)則。理查德布蘭遜（Richard Branson）的維爾京集團（Virgin Group）在多個行業(yè)使已經(jīng)建立的企業(yè)模式感受到了壓力。零售連鎖店梅體小鋪（Body Shop）的創(chuàng)立者安尼塔羅德蒂克（Anita Roddick）有意與這個行業(yè)內(nèi)的專家們反著做，并且這項策略使她獲得了成功。規(guī)則是需要打破的。在體育運動中，裁判員會懲罰你，但是在企業(yè)中，市場擔任裁判員，它會獎勵通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的規(guī)則打破者。

在20世紀80年代早期，如果你想在英國為汽車辦理保險，你就要到大街上去找一位保險經(jīng)紀人，他會在各種表格上記下你所有的細節(jié)，然后把它們發(fā)給保險公司，取得報價。保險經(jīng)紀人堅持認為他們會利用他們所有的技巧和經(jīng)驗來為你取得一張好的保單。但是彼得伍德（Peter Wood）做這項業(yè)務(wù)時采取了一種不同的視點。他完全忽略了保險經(jīng)紀人。他的直線保險公司（Direct Line）使用存有最新信息的計算機數(shù)據(jù)庫，通過話務(wù)員銀行即刻通過電話報出富有競爭力的價格。這就重寫了這個行業(yè)的規(guī)則，使直線保險公司發(fā)展成為英國最大的汽車保險公司。

彼得伍德所做的一切只是利用電話與數(shù)據(jù)庫技術(shù)--在當時兩者中哪一項都不是特別新的技術(shù)--把它們按照一種創(chuàng)新的方法運用，從而找到一種新的而且更好的辦法來贏得顧客并為他們提供服務(wù)。把新的（或幾乎新的）技術(shù)運用于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中，是在市場中實現(xiàn)創(chuàng)新以及繞過競爭者的馬奇諾防線的典型方式。亞馬遜公司在使用互聯(lián)網(wǎng)來避開傳統(tǒng)的銷書渠道，實現(xiàn)向各地用戶銷售第一批書籍、然后銷售CD和其他商品的時候，它就做了一件類似的事情。

邁克爾戴爾（Michael Dell）在1984年建立他的公司的時候只有18歲。他的目標是要與統(tǒng)治個人計算機業(yè)務(wù)的強大的IBM、康柏（Compaq）一較高低。它們都通過零售商建立了完善的渠道，零售商持有它們的存貨，再把產(chǎn)品賣給他們的顧客。由于計算機仍然被看做是復雜的產(chǎn)品，當時尚未被改寫的規(guī)則是個人計算機通過零售商以標準機型進入銷售渠道，然后由零售商提供顧客所需要的幫助與支持。戴爾大膽地打破了這些規(guī)則。他沒有利用渠道，而是直接向最終用戶銷售。他允許用戶把包括磁盤容量和內(nèi)存等在內(nèi)的配置具體化。這些產(chǎn)品的質(zhì)量都很好，因此他不需要現(xiàn)場服務(wù)工程師。而且，通過按照訂購進行制造，戴爾計算機公司可以降低存貨，這樣當競爭對手持有75天到100天的銷售存貨的時候，戴爾只持有4天的存貨。在快速變化的個人計算機行業(yè)，這意味著成本更低，顧客能夠從最新的科技中受益。

打破規(guī)則的另一個例子是處于美國新聞紙行業(yè)的美國今日（USA Today）的故事。在它于1982年成立之前，首要報紙分析員約翰莫頓（John Morton）拋棄了他對成功的期望：“自二戰(zhàn)以來發(fā)行的大型報紙清單不只是很短--它根本就不存在�！敝饕獔蠹堉饕�在不同的地區(qū)發(fā)行，但是美國今日從第一天開始就面向全國發(fā)行。通過使用彩色和圖片，以及刊登通俗文化、體育和娛樂方面的短篇文章，這家印刷業(yè)的新貴戲劇般地暴發(fā)出來。它發(fā)現(xiàn)了一個新的讀者群體--商務(wù)旅行者，這些讀者想要在他們的早餐時間閱讀全國以及地方的主要新聞。它找到了贏得這些顧客的新途徑，即把旅館和飛機場作為目標。當美國今日從現(xiàn)有的巨頭如《華爾街日報》和《紐約時報》等手中奪取了大量的市場份額和廣告收入時，這些巨頭們也被迫增加彩色，降低枯燥程度，模仿這位年輕的挑戰(zhàn)者。(斯特恩，2002年)

IBM的唐埃斯特奇（Don Estridge）在1980年和他的小組設(shè)計IBM個人計算機的時候就打破了規(guī)則。在那個時候，從IBM到其他牌子的所有計算機都是使用專有的結(jié)構(gòu)。設(shè)計是秘密進行的，并且受到版權(quán)的保護。埃斯特奇使IBM成為一個開放的系統(tǒng)，這樣每個人都可以拿到說明書。這種計算機是用大宗買進的標準可用部件制造的，這一點與IBM其他的計算機不同，IBM的其他計算機的部件都是IBM自己制造的。當IBM個人計算機在1981年推出的時候，它就必須要和市場領(lǐng)導者蘋果公司以及其他競爭者如數(shù)據(jù)設(shè)備公司、王安電腦公司（Wang）、柯摩多爾公司（Commodore）以及其他公司等進行競爭。它并不能提供更好的性能，但是由于通過提供公開的說明書從而打破了規(guī)則，它獲得了巨大的勝利。人們可以很容易地設(shè)計與增加他們自己需要的部件、卡與元件。它成為整個行業(yè)的標準平臺。斯蒂夫喬布斯（Steve Jobs）為此大受震動，他向埃斯特奇提供100百萬美元的薪水和200萬美元的紅利，并讓他出任蘋果公司的總裁，但是埃斯特奇拒絕了他的邀請。1985年他在一場飛機墜毀事故中不幸喪生，但是他將作為個人計算機之父永遠被人們記在心中。

具有諷刺意味的是，IBM個人計算機成功的秘密--它的開放性--成為IBM失去在此行業(yè)中的領(lǐng)導地位的原因�？蛋�、戴爾和其他公司模仿IBM個人計算機，制造出更好的產(chǎn)品，大量地搶占了市場份額。IBM一度選擇微軟來向它提供輔助部分--操作系統(tǒng)，但是微軟后來在此基礎(chǔ)上建立起了一個龐大的帝國。

微軟不開放它的操作系統(tǒng)DOS和Windows，對此獨家占有。最終它受到來自Linux的挑戰(zhàn)。Linux是一位叫做萊納斯特瓦爾滋（Linus Torvalds）的芬蘭學生在1991年開發(fā)的“開放代碼”的操作系統(tǒng)。他允許Linux程序可以由任何人自由使用。這意味著這個系統(tǒng)可以由全世界許許多多的程序員進一步開發(fā)和調(diào)整。

Linux模式成為人們在一個完全不同的環(huán)境中打破規(guī)則的范例。1989年，羅布邁克文（Rob McEwen）成為加拿大安大略紅湖礦山（Red Lake mine）的大股東，這是一家年代長久、經(jīng)營不善的金礦。他斷定高等級的金礦石就在他的土地某處，但是他找不到它們。在一次計算機技術(shù)論壇上，他聽說了Linux的有關(guān)事情，并聽說了如何把該操作系統(tǒng)的程序代碼提供給每一個人，從而人們可以對這個系統(tǒng)進行改進。他認為完全可以把這個觀點在采礦業(yè)中進行改進。因此，他在他的網(wǎng)頁上公布了有關(guān)他的礦山的所有地理數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)，使每個人都可以得到有關(guān)他的礦山的信息。在2000年 3月，他發(fā)出了一項挑戰(zhàn)，即黃金公司挑戰(zhàn)，向能夠預計出最佳黃金鉆探位置的人提供總共50萬美元的獎金。采礦業(yè)的其他公司對此行為震驚之余又疑惑不解。他打破了采礦業(yè)最古老的規(guī)則之一--你的勘探與儲備數(shù)據(jù)非常保密，不會泄露給任何一個人，以防有人敵意收購。但邁克文是一個外行，他使用了一種非常激進的新方法。

他的挑戰(zhàn)收到了公眾的廣泛關(guān)注。世界上有1400多個科學家和地質(zhì)學家下載了這些數(shù)據(jù)，并進行了實際勘探。勝利者是來自澳大利亞和不規(guī)則圖形和泰勒華爾協(xié)會（Fractal Graphics and Taylor Wall Associates）的兩個小組。他們從來沒有見過這座礦山，但是針對這座礦山，他們開發(fā)出了非常具有說服力的3-D圖解模型。事實證明他們的預計非常準確，就如接下來的四個參賽者所做的那樣。2001年，在挑戰(zhàn)賽之后，礦山的產(chǎn)量是它以前產(chǎn)量的10倍，并且每盎司的成本達到了一個更低的水平。通過運用一種不同的視點，把另一個領(lǐng)域的觀點進行改進，打破這個行業(yè)的規(guī)則，邁克文獲得了非凡的成就。

考慮你的企業(yè)規(guī)則

在企業(yè)中運用的許多規(guī)則是在早期建立起來的，并且由于習慣的力量變得難以改變。一個很鮮明的例子是標準鍵盤，它在所有桌上電腦上使用。原來打字機上的標準鍵盤按鍵布局是在19世紀80年代為了降低打字速度而設(shè)計的，因為快速打字員會使打字機的按鍵擠在一起。通過把最常用的字母e、a、j和o從食指上解放出來，設(shè)計者降低了打字的速度，避免了擁擠。那些機械擁擠現(xiàn)象已經(jīng)消失很長時間了，但是我們現(xiàn)在又陷于過時而又不合適的鍵盤布局規(guī)則之中。在你的組織中有多少規(guī)則像標準鍵盤的標準這樣--是為今天不再適用的環(huán)境設(shè)立的呢？

英法聯(lián)軍的高級指揮官認為他們理解了戰(zhàn)爭的規(guī)則。希特勒打破了這些規(guī)則，穿越中立國荷蘭和比利時，繞過了馬奇諾防線。如果你的企業(yè)正在按照過時的規(guī)則動作--或者清楚或者模糊--那么一位聰明的競爭者就會打破這些規(guī)則，并找到一個更好的辦法來贏得本屬于你的顧客。

以下是理查德布蘭森（Richard Branson）在大西洋處女號下水時為挑戰(zhàn)英國航空公司和諸如美國和巴拿馬等國的美洲跨大西洋運輸公司時所采取的行動。當時的規(guī)則是一等艙的乘客享受最好的服務(wù)，商務(wù)艙的乘客享受到足夠的服務(wù)，經(jīng)濟艙的乘客只能象征性地享受到很少的服務(wù)。布蘭森去掉了一等艙，把一流的服務(wù)給了商務(wù)艙的乘客。他引入的創(chuàng)新包括為經(jīng)濟艙的乘客提供免費飲料，在艙內(nèi)放映錄像，以及在飛機場提供豪華轎車服務(wù)。

安尼塔羅德蒂克（Anita Roddick）發(fā)現(xiàn)大部分藥房只是一種銷售化妝品、香水和藥膏的令人乏味的地方，而且這些物品包裝昂貴，使用的包裝瓶五顏六色。她使用了完全相反的做法對這些商品進行包裝，放在梅體小鋪里進行銷售，使用貼有普通標簽的廉價塑料瓶。這不僅節(jié)省了一大筆沒必要的成本，它還表明包裝內(nèi)的東西才是最重要的。她對梅體小鋪的定位是簡單自然、高尚并且與周圍友好的顧客保持協(xié)調(diào)。

布蘭森、伍德、戴爾、埃斯特奇、羅德蒂克和邁克文都表現(xiàn)出橫向領(lǐng)導者的特征，并且都是他們所在行業(yè)中思想獨特的人。他們大膽打破規(guī)則，對傳統(tǒng)智慧提出戰(zhàn)挑，由此帶來了沖擊。

打破規(guī)則內(nèi)容摘要

● 辨別你的企業(yè)是否存在對你進行指導但又限制你的各種未被改寫的規(guī)則。

● 坐下來寫出在你的企業(yè)中發(fā)揮作用的所有規(guī)則。

● 讓其他人提出你沒有留意的規(guī)則。

● 持續(xù)不斷直到你有了一個很長的名單，如果可能的話，對此進行分析，看哪些是最重要的，哪些是可以被打破的部分。很可能你可以按照某種或其他的創(chuàng)新方法來打破大部分的規(guī)則。

● 列出你可以在你的企業(yè)中做的最糟糕、最不能讓人容忍的事情。從那里開始，向有用的觀點前進。

● 問問你自己，理查德布蘭森或者邁克爾戴爾會如何在你的行業(yè)中創(chuàng)立一家新公司。他們是如何以不同的方式做事情的？

這些是可以使用的良好練習：

練習F--打破規(guī)則

練習O--理想的競爭者

練習P--如果……怎么樣

價格標簽

許多商店把價格定的略微低于一個整數(shù)，如9.99美元而不是10美元，或者99.95美元而不是100美元。通常假設(shè)這樣做會使顧客覺得價格看起來更低。但是它并不是這種做法開始的原因。這種定價方法本來的原因是什么呢？

第三部分

增加數(shù)量

得到一個好主意的最好辦法是想出很多的主意。

利諾斯卡爾

在我們的教育體系中存在的最大問題之一，是幾乎它所教授的每個問題都只有一個正確的答案。帶有選擇題的考試使得學生們努力選擇惟一正確的答案，避免選擇三個錯誤的答案。因此，當我們的學生離開學校的時候，他們就會陷入一種模式之中，這種模式告訴他們，只要找到“正確的答案”就能解決問題。不幸的是，現(xiàn)實并非如此。幾乎對于每個問題，都有多種解決辦法。我們必須擺脫學校的這種模式，轉(zhuǎn)而采用一種始終尋找更多更好答案的方式。

要想真正具有創(chuàng)造性，你就需要想出大量的觀點，然后再把它們精簡到只有幾個，并逐個進行檢驗。要想使你的組織更具有創(chuàng)新，你就必須增加數(shù)量，然后從數(shù)量中得到收獲。為什么你需要更多觀點呢？因為當你開始想出觀點時，你就想出了明顯的、容易的答案。當你提出越來越多的觀點時，你就會想到更多古怪、瘋狂、具有創(chuàng)造性的觀點--這些觀點會帶來真正先進的解決方案。

豐田汽車公司（Toyota Corporation）內(nèi)部建議計劃每年會產(chǎn)生200多萬個觀點。95%以上的員工會提出建議；每年每個員工會想出30多條建議。來自豐田最出色的統(tǒng)計數(shù)字表明，超過90%的建議得以實施。數(shù)量起到了作用（考克斯，2001年）。

托馬斯愛迪生（Thomas Edison）在他的實驗中取得了眾多的成就。他說：“天才是1%的靈感加上99%的汗水�！彼�研制電燈前后經(jīng)過了9，000多次實驗，使用了大約5萬個蓄電池。他仍然保持著最多專利的記錄--在他的名下超過了1，090項。在他死后，人們發(fā)現(xiàn)了3，500個記滿他的觀點和筆記的本子。正是這樣多的數(shù)量才導致了如此多的突破。畢加索（Picasso）畫了2萬多幅作品。巴赫（Bach）每周至少譜寫一支曲子。偉大的天才既重視質(zhì)量也重視數(shù)量。有時只有通過提高數(shù)量，我們才能創(chuàng)作出美妙的作品。

麥當娜（Madonna）就是一個有關(guān)藝術(shù)家創(chuàng)作出大量作品并不斷變化風格的近期例子。她不僅創(chuàng)作了大量的歌曲，而且還多次重新塑造她的形象。她不滿足于在一種風格下的成功，不斷大膽嘗試新的形象。在《金發(fā)女子的雄心》中，她把自己描繪成為妓女、處女和女權(quán)主義者，在《埃維塔》中把自己描繪成為極度夸張的性對象、同性戀的偶像、傳統(tǒng)的演員，以及一位母親等等。每一次冒險都意味著要她要冒疏遠她的歌迷們的危險，但是每當她沖鋒在前而其他更多傳統(tǒng)藝術(shù)家們從公眾的意識中逐漸消失的時候，這些冒險都給了她巨大的回報。

當你用虹吸管把水從一個地點吸到一個較低的位置的時候，水會先向上流，然后再流下來。有時一個觀點在可用之前，看起來會顯得比較愚蠢。一家瓷瓶運輸包裝公司把報紙作為包裝材料。他們面臨的問題是包裝工人在把報紙揉成團之前，經(jīng)常會停下來閱讀一些他們發(fā)現(xiàn)的有趣文章。在各種方法都嘗試過后，他們發(fā)現(xiàn)在包裝工作的乏味枯燥面前，看來不可能不讓員工們受到文章的吸引。在一次集體討論中，一位經(jīng)理建議刺瞎這些員工的眼睛，從而阻止他們閱讀。這個相當下流而又不可行的觀點在會議中的另一個人身上激發(fā)出了一個好的觀點。為什么不雇傭盲人呢？公司這樣做了，并且發(fā)現(xiàn)盲人熱心于做這樣的工作，還都是優(yōu)秀的包裝者。這家公司發(fā)現(xiàn)了一個較好的方法，還被認為是為市民們做出了貢獻。

當你開始集體討論或者使用其他創(chuàng)造性技術(shù)時，最好的觀點可能不會出現(xiàn)在前20個或者前100個當中。觀點的質(zhì)量并不會隨著數(shù)量的增加而降低--經(jīng)常是越靠后的觀點越先進，從這些觀點中可以找到真正的橫向解決方案。

從數(shù)量中得到收獲

如果只是提出大量的觀點，但是不對它們進行分析和審核，選不出值得繼續(xù)的觀點，那就什么用也沒有。如果人們參與創(chuàng)造性研討會，但是看不到后續(xù)活動，他們就會對工序失去信心，只會把創(chuàng)造性研討會看做談話會而已。

在你想出大量的觀點之后，你應該著手把它們的范圍縮窄。做到這一點的一個方法是按照優(yōu)先順序把這些觀點分為好、不好和有趣。一些觀點顯然是好的，一些顯然是不好的。但是當你研究和刪除不好的觀點時，要不斷地問，可以對這個觀點進行改進或者與其他觀點合并，從而讓它起作用嗎？第三個是“有趣的”觀點--這些概念可能會成功，但是需要克服一些嚴重的困難。對它們應該進行深思熟慮，然后再次討論，因為最好的觀點經(jīng)常是來自這些觀點當中。

就像后面幾章要講到的一樣，應該對富有希望的觀點進行進一步地分析，然后轉(zhuǎn)到建立模型階段。應該把有趣的觀點保存在數(shù)據(jù)庫中，等待時機成熟。當你以后重新考慮它們時，你會發(fā)現(xiàn)你可以找到一種方法對它們進行改進，或者把它們與另外一些有價值的觀點進行合并。

我們將繼續(xù)討論分析、評價和選擇觀點的方法。六個思維帽子（德波諾，1985年）是一種特別有效的方法，可以用來冷靜地評價、改進和發(fā)展一開始就具有爭議的觀點。

增加數(shù)量內(nèi)容摘要

● 閱讀本章時進行自由討論。

● 為觀點的數(shù)量設(shè)立一個很高的目標，然后超過這個目標。

● 在你們的會議中要把活力保持在一個較高的水平。

● 鼓勵提出新的觀點。

● 不管有多愚蠢，都不要批評新觀點。只是把它們寫下來，然后就從它們這里開始。

● 尋找提高、改進和合并觀點的方法。

● 當活力降低的時候停止搜集觀點。

● 使用六個思維帽子練習來進一步分析最有希望的觀點。

七只鐘

一家位于紐約的商店叫做七只鐘，然而在它外面卻掛著八只鐘。這是為什么呢？

第三部分

實施與評價

我們必須要面對這個世界上我們所需要的變化。

穆罕達瑪甘地

如果你一直思考具有創(chuàng)造性的觀點卻從不對它們進行嘗試，那么你就不是一個橫向領(lǐng)導者--你只是一個反常的思考者。一旦你已經(jīng)對一個很有希望的觀點作了一些分析，你就應該對它進行嘗試。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）--在開始做一件事情之前冗長的詳細研究與過度的仔細評價，這一點非常重要。在多數(shù)情況下，初步研究或者模式有助于精簡和改善觀點，并促使你更快成功地走向創(chuàng)新。

橫向領(lǐng)導者知道，檢查一個觀點的最好辦法就是對它進行嘗試。他們很自然的傾向于采取行動。他們認為做85%的準備然后進行實踐，要好于做99%的準備然后再進行實踐。長期以來，軟件公司的領(lǐng)導們都認為先向用戶推出一個軟件的“試用版”，從中得到反饋意見，要好于一直進行內(nèi)部測試。不可能在室內(nèi)對一件產(chǎn)品或者服務(wù)進行完全的測試，因為我們不能精確預計用戶會如何使用產(chǎn)品。橫向領(lǐng)導者在早期測試的研究階段，不會置謹慎與質(zhì)量于不顧，莽撞從事。他們懂得，如果能夠有效控制測試，就有可能在有限的部分市場中，把一些高質(zhì)量的產(chǎn)品快速推向市場。他們對風險進行評價，并對風險進行管理。

建立模型

沒有什么能夠比建立模型更多更快地把概念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。在建立模型之前，觀點只是以抽象的形式存在。它是用語言進行表達，這就為誤解留下了空間。創(chuàng)作者很難把他或她腦子里的東西準確地傳遞給別人，人們很容易錯誤地理解這些觀點。一旦模型建立起來，人們就可以了解、接觸和感覺這種觀點。很快改進建議就會紛至而來。不論模型是位于卡紙上和細繩上的一種樣式，還是包括不附帶有任何內(nèi)容、只涉及到一些綱要的應用軟件，它都代表著對一種觀點進行改進與擴展的框架。

像愛迪生這樣偉大的發(fā)明家們建立了成千上萬的模型來試驗他們的觀點。詹姆斯迪森（James Dyson）是一位英國人，他發(fā)明了一種帶有“雙旋風式”的新型真空吸塵器。在努力勸說制造廠商與銀行支持他的過程中，他建造了5，000多個模型。最終他得到了支持，從而得以美夢成真。他在1993年生產(chǎn)了他的第一件產(chǎn)品，在兩年之內(nèi)他的機器就已經(jīng)在英國成為市場領(lǐng)導者。

弗朗西斯克里克（Francis Crick）和詹姆士沃森（James Waston）是劍橋大學的研究員，他們一直致力于研究如何理解和定義脫氧核糖核酸結(jié)構(gòu)的問題。正是通過建立模型，他們最終提出了雙螺旋結(jié)構(gòu)，這使他們在1962年獲得了諾貝爾獎。

以下是成功測試的一些技巧：

● 進行分析，但時間不要太長。對觀點進行認真地思考，制定計劃，然后開始對該觀點進行實踐。不要進行大規(guī)模的調(diào)查和市場研究，因為它們非常容易令人產(chǎn)生誤解，并且市場變化劇烈。不要陷入除了研究與電子表格之外什么都不做的“分析麻痹”中去。

● 在市場中選擇一些重要顧客，或者在選定的某一區(qū)域測試觀點。一定要去做，但是規(guī)模一定要小。

● 在多數(shù)情況下，為“試驗”申請批準和預算，要比為大型的新項目申請批準和預算容易的多，因此就把它稱作試驗。

● 仔細分析顧客的反映與反饋。改進并改善觀點。

● 不要在新觀點上孤注一擲--即使初始反映非常良好。馬可尼公司從防御設(shè)備行業(yè)完全轉(zhuǎn)入通信業(yè)就犯了這樣一個錯誤。

● 要一直準備好退路計劃。如果它行不通，就要盡量減少損失。吸取教訓，繼續(xù)前進。不要鉆進死胡同里還要試著非要讓它行得通。試著嘗試一些新的辦法。實施的優(yōu)先排序困難容易IⅣ忘記建立模型ⅡⅢ嘗試實施低　高圖13-1：實施的優(yōu)先順序

如果我們按照創(chuàng)新的影響高低以及創(chuàng)新實施的難易程度，在一塊方格紙上畫出一個象限圖，我們就可以根據(jù)四個象限來考慮這些選擇。縱軸以組織的難易程度為準，從容易到非常困難。橫軸以變化的潛在重要性為準，從低影響、低回報到高影響、高回報（同時很可能存在高風險）。顯然在開始的時候，很難準確地知道一項創(chuàng)新將要帶來的影響。必須要在對可能性進行權(quán)衡的基礎(chǔ)上對利益進行估計。一般來講，那些具有高度破壞性的創(chuàng)新具有高風險、高收益的特征，但是有時也有一些創(chuàng)新具有高收益、低風險的特征。

對于象限I中的創(chuàng)新，我們認為難于實施，只會得到很低的收益。最好是忘掉這些變化，把注意力集中在一些具有高回報的創(chuàng)新上。對于象限Ⅱ中的創(chuàng)新，我們認為容易實施，但是影響較弱。如果能夠抓住機會的話，這些創(chuàng)新還是值得一試。例如，價格或者顧客服務(wù)質(zhì)量水平上的細微變化有時易于實施，并且可以證明是有利可圖的。這里的重點應該放在快速試驗和對影響的細致衡量上，這樣可以很快獲得經(jīng)驗。

對于象限Ⅲ中的創(chuàng)新，我們認為易于實施，并且能夠帶來巨大的回報。這是最好的創(chuàng)新。應該對它們進行嚴密的關(guān)注，除此之外還應該對它們進行仔細的計劃、實施和監(jiān)督。最后我們看一下象限Ⅳ，處于此處的創(chuàng)新會帶來大量的回報，但是對于組織來說難于實施。一般它會涉及到重大的變化，比如大規(guī)模的文化變革。一個典型的例子是把一家產(chǎn)品公司改變成為一家服務(wù)公司，而在市場中提供的這些服務(wù)又是一種全新的、未曾試過的服務(wù)。通常情況下會避免這些變化的發(fā)生。它們帶有太多的風險，容易令人恐懼，因此董事會會把注意力放在改善當前組織中的方法，或者一些處于象限Ⅱ中的容易實施的變革，從而避開那些巨大的挑戰(zhàn)。

但是處于象限Ⅳ中的這些機會是需要引起注意的，因為它們很可能會明顯地改變組織。什么都不做經(jīng)常會帶來巨大的風險，在象限Ⅲ中作出選擇也不容易。在這些環(huán)境下，需要對象限Ⅳ中富有創(chuàng)新的變化進行仔細的研究，如果前景美好，就應該對它們進行一試。既然它們難于實施，還可能在組織中引起重大的變化，那最好成立一支跨部門的小組來進行試驗和匯報。如果嘗試立刻在整個組織中對它們進行實施，則很有可能過于冒險并將引起大量的反對。

評價：把關(guān)過程

產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會（PDMA）所做的實踐研究表明，從形成觀點的想法，一直到完全推出一種新產(chǎn)品，在這個過程中有68%的美國產(chǎn)品開發(fā)商使用某種把關(guān)過程（gating process）來對創(chuàng)新進行實施與評價（庫珀，2002年）。圖13-2以漏斗的形式對總的原則作了說明。

圖13-2：創(chuàng)新漏斗

觀點在漏斗的頂部從各種出處流入進來。之后它們流經(jīng)一連串的關(guān)口（Stage-Gate）。把關(guān)過程決定了哪些觀點進入下一輪，哪些不會進入下一輪。典型的情況是在每一道關(guān)口處都會有大約三分之二的觀點被淘汰。有時這些觀點會被中止或者等待以后決議，但是并沒有真的拋棄那些中止的觀點。它們和被中止的原因一起重新回到數(shù)據(jù)庫中，以防以后發(fā)現(xiàn)它們可以重新考慮或是與其他觀點結(jié)合在一起。關(guān)口的數(shù)量由產(chǎn)品復雜程度和產(chǎn)品開發(fā)成本決定的。對于一家小公司來說，可能存在一個或兩個中止/繼續(xù)決策。像醫(yī)藥行業(yè)中葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）這樣的公司，在它的新產(chǎn)品開發(fā)過程中大約有35道關(guān)口。新藥要花上7年的時間才會投入市場，成本、風險和回報都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多種新產(chǎn)品。如果要推出超過1，000種的新產(chǎn)品，就需要大量的觀點進入這個漏斗。

最主要的過程是步驟--關(guān)口，這是鮑勃庫珀（Bob Copper）和斯科特埃迪特（Scott Edgett）的商標。他們的這一套方法得到了廣泛發(fā)展與使用。富有希望的新產(chǎn)品觀點要經(jīng)歷一連串的階段與關(guān)口。圖13-3中顯示了這一流程。

圖13-3：把關(guān)過程

庫珀從發(fā)現(xiàn)階段或者觀點產(chǎn)生階段開始，描述了這個過程中的五個主要階段（產(chǎn)品開發(fā)協(xié)會：2002年）：

階段1：仔細研究。對項目的技術(shù)特點和它的市場前景進行快速、低成本的評估。

階段2：建立企業(yè)案例。這是關(guān)鍵的準備階段--在這一階段或者確立項目或者否認項目。企業(yè)案例有三個主要組成部分：產(chǎn)品和項目定義；項目的合理性；以及項目計劃。

階段3：開發(fā)。企業(yè)案例計劃要轉(zhuǎn)變成為具體的生產(chǎn)能力。要制定出制造或者生產(chǎn)計劃，制定出營銷和經(jīng)營計劃，確定下一階段的測試計劃。

階段4：測試與評估。這一階段的目標是提供對整個項目最終完全的評估：產(chǎn)品本身、生產(chǎn)過程、顧客接受程度和項目的經(jīng)濟性。

階段5：推出產(chǎn)品。產(chǎn)品的完全商品化--開始進行完全的生產(chǎn)和商業(yè)化運作。

每一階段都涉及到團隊的行動。一支跨職能小組會使用重要的參數(shù)對項目進行檢驗，收集信息，決定是否把項目推向下一階段。這支小組從提議的經(jīng)營、技術(shù)、營銷和財務(wù)等角度對風險和回報進行評價。該提議必須在繼續(xù)到下一階段之前澄清關(guān)口處的障礙。每一個階段都會比上一個階段涉及到更多的財務(wù)問題和開發(fā)問題，因此在每個關(guān)口處必須要把障礙提出來。這種觀點是要剔除掉那些不合關(guān)口標準的項目。每當項目通過關(guān)口的時候，它們都會得到更好地理解，因此也就會有更少的風險，也就會有更多的財務(wù)資源和市場資源提供給它們。庫珀和埃迪特的書中和他們的網(wǎng)站上對此過程有一個更為詳盡的解釋（見參考書目和www.prod-dev.com）。

面試中的問題

這個問題曾被用做面試中的智能測試。你在一個寒冷潮濕的冬天駕駛著你的跑車。經(jīng)過一個公共汽車站牌時，你看到有三個人在等公共汽車。一個是在學校的時候最好的朋友，但是你已經(jīng)20年沒有見過他了。一個是你的夢中情人--你一直想遇到的人。第三個是一位正在害病的老太太，需要有人把她帶到醫(yī)院去。已經(jīng)知道你的車里的空間只能再容納一個人，你會怎樣做呢？

第三部分

接受失敗

創(chuàng)意的失敗要好于模擬的成功。

赫爾曼梅爾維爾

失敗之后不久經(jīng)常就是成功。

湯姆凱利

如果你給予人們創(chuàng)新的自由、嘗試的自由和成功的自由，那么你也必須要給予他們失敗的自由。根據(jù)美國電話電報公司（AT&T）的狄帕克西賽（Deepak Seethi）所言，明天的組織需要錯誤和失敗。只有通過對大量的觀點進行主動嘗試，我們才可能增加它們中的某一個成為新星的可能性。

在20世紀50年代，查古茲（Jacuzzi）兄弟發(fā)明了一種渦流式浴缸，可以用來治療關(guān)節(jié)腫大。雖然這種產(chǎn)品效果不錯，但是它的銷售業(yè)績卻是糟糕透頂。遭受關(guān)節(jié)腫大之苦的人們是他們的目標市場，但在這個市場中很少有人買得起這樣昂貴的浴缸。因此，在他們試著在一個不同的市場中重新推出同樣產(chǎn)品的時候，他們采用了一種新的觀點--把它作為有利于健康的一種奢侈品。由此他們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Α?

是什么使得硅谷（Silicon Valley）如此成功的成為高科技增長的發(fā)動機呢？是達爾文的失敗過程論。評論員兼作家邁克馬�。∕ike Malone）這樣說：“外面的人把硅谷看做是成功之處，但是實際上，它只是一塊墓地。失敗是硅谷最大的力量所在。每一個失敗的產(chǎn)品或者企業(yè)都作為一個教訓儲存在整體的記憶當中。我們并不蔑視失敗，我們尊敬它。風險投資家喜歡在企業(yè)家的履歷中看到一點兒失敗”。

本田汽車公司（Honda）在1959年把它的低動力摩托車打入美國市場。它經(jīng)歷了一次又一次的失敗，但同時它也認識到，小型摩托車在東京郊區(qū)很受歡迎，但是在開闊的美國大路上卻不受歡迎。最后它引入了一系列高動力的摩托車，結(jié)果很受歡迎。本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎（Soichiro Honda）說，“許多人夢想成功。成功只可能在經(jīng)歷一次又一次的失敗與反省后獲得。成功意味著由99%的失敗所產(chǎn)生的1%的那部分工作”。（考克斯，2001年）

意外將要發(fā)生--因此要充分利用它們

所有發(fā)明家的最偉大之處就在于意外。

馬克吐溫

當哥倫布（Columbus）開始尋找一條到達印度的路線時，他失敗了。但是他找到了美洲（因為他認為這就是印度，所以他把這些土著人叫做印第安人）。

在一瓶啤酒意外地發(fā)生了第二次發(fā)酵后，一位叫做帕瑞格倫大師（Dom Perignon）的僧侶發(fā)明了香檳酒。

1839年，查理斯古德伊爾（Charles Goodyear）意外地把一些印度橡膠和硫磺在炙熱的火爐上混合在一起，由此發(fā)現(xiàn)了硫化現(xiàn)象。他在1844年因此工藝而獲得了一項專利。他充分利用了這次意外，其結(jié)果是得到了一項重大的創(chuàng)新。

3M公司本來發(fā)明了一種證明是失敗的膠水--它不能進行有效的粘合。但是它成為告示貼的基礎(chǔ)，而告示貼是一項巨大的成功。

寶潔公司（Proctor and Gamble）的象牙香皂是一次錯誤產(chǎn)生的結(jié)果。一位工人讓機器運行著，而他去吃午飯了。當他回來時，他發(fā)現(xiàn)制造出了特別順滑、泡沫特多的一種香皂。他主動把這個現(xiàn)象建議給產(chǎn)品營銷小組，該小組按照他們的判斷，抓住了這次機會，在一次意外的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出了一種非常成功的新品牌。

輝瑞制藥公司（Pfizer）的科學家們試驗了一種叫做偉哥的新藥，用于緩解高血壓癥。試驗小組中的人們報告稱，對于高血壓來說它是一個失敗，但是它有一種有益的副作用。生產(chǎn)商輝瑞公司對這種副作用進行研究后發(fā)現(xiàn)，這種藥對于提高男子的性能力有著非常強的效果。偉哥成為有史以來最成功的失敗之一。

1978年，索尼公司的工程師們試圖開發(fā)一種小型便攜式立體聲磁帶錄音機。他們沒能做到這一點。他們可以把它做小，但是不能使它錄音，而錄音是錄音機的設(shè)計標準之一。這個項目被作為一項失敗注銷了。當時索尼公司的董事長是井深大（Ibuka）先生，他有一種想法，認為這項失敗的項目可以與索尼公司的另一個項目進行結(jié)合，從而可以開發(fā)出輕便的耳機，由此索尼隨身聽得以誕生。這個行業(yè)的專家們嘲笑這種不能錄音、沒有話筒的磁帶錄音機，但是索尼公司由此開發(fā)出的一種非常成功的創(chuàng)新產(chǎn)品證明了這些專家們的錯誤。

1928年，英國科學家亞歷山大弗萊明（Alexander Fleming）正在研究感染細菌的樣本。他的實驗室里有一個盤子由于發(fā)霉而受到了污染。大多數(shù)研究員會把它扔掉，但是弗萊明注意到，由于發(fā)霉的原因，細菌消失了。弗萊明對這種意外的現(xiàn)象進行了研究，并由此發(fā)現(xiàn)了可以說是奇跡的藥物青霉素。青霉素已經(jīng)拯救了無數(shù)人的性命。

有一些最偉大的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)來源于意外、偶然或者失敗。其重要之處就在于要擁有一個開放的態(tài)度，它可以看到每一點知識帶來創(chuàng)新的可能。這樣你就可以像弗萊明一樣從意外中抓住機會。

即使失敗不能直接導致成功，它也可以被看做成功路上的一步。愛迪生對“失敗”所持的態(tài)度對他的成功非常有利。當被問及為什么他有這么多的試驗會失敗時，他解釋說它們不是失敗。每一次他都會發(fā)現(xiàn)一種不起作用的方法。

湯姆小沃森（Tom Waston Jr）是IBM傳奇式的總裁，他領(lǐng)導IBM經(jīng)歷了高成長的年代，在這么多年中他們一直是美國最受尊敬的公司。他鼓勵他稱之為“野鴨”的那些人，這些人擁有非傳統(tǒng)的、破壞性的思想。有一次一位副總裁由于一次試驗的失敗，使公司損失了1000萬美元，他被叫到了沃森的辦公室。這位副總裁已經(jīng)做好了被解雇的準備，因此他隨身帶著他的辭職信并把它交了上去。沃森拒絕接受這封辭職信。“我們?yōu)槭裁匆�失去你呢？”他說，“我們剛花了1000萬美元對你進行培訓”。

另一位接受失敗的總裁是理查德布蘭森，維爾京集團（Virgin Group）的創(chuàng)立者和領(lǐng)導人。按他的發(fā)行人約翰布朗（John Brown）的話來說，“他成功的秘密就是他的失敗。他嘗試了許多新鮮的事物，其中許多都失敗了，但是他不在乎。他繼續(xù)前進”。

1985年，可口可樂公司試著推出一種“新可樂”--用一種新的風味來代替“傳統(tǒng)的可樂”。在消費者測試中對它的評價不錯，但是它卻為市場帶來了災難，使可口可樂公司的市場份額急劇下滑�？煽诳蓸饭�司不得不打掉牙朝肚子里咽，重新推出傳統(tǒng)的可樂。這種巨大的災難對可口可樂公司有長期的不利影響嗎？可能不會。對這次失敗負責的高級經(jīng)理和營銷專家應該被全部解雇嗎？不，他們不會被解雇。它是一次失敗的試驗，但是可口可樂生存了下來，并且在此之后成長的更為壯大。（里德斯拉樂和諾德斯托姆，1999年）

比爾蓋茨（Bill Gates）暫時辭掉了微軟首席執(zhí)行官一職，這樣他就可以把更多的時間和精力用于對公司開發(fā)力度進行戰(zhàn)略性的領(lǐng)導。他對微軟研究院非常感興趣，這是他在20世紀90年代一手組建的擁有600人的團隊，用來改進軟件技術(shù)的包裝、用戶界面設(shè)計、語音識別和電腦圖形圖像。正如他的一位同行所說，“比爾不害怕冒很長時間的險。他知道你不得不嘗試一切，因為創(chuàng)新的真正秘密在于失敗要快”。（斯坦，2002年）

橫向領(lǐng)導者鼓勵一種試驗的文化。你必須要讓人們知道，失敗只是通向成功路上的一步而已。風險投資基金中的哲學對人很有啟發(fā)意義。他們非常仔細地選擇他們的投資，但是盡管也會有擔心存在，在每選中投資的10家公司中，都會有5家預計會失敗，3家或者4家會略有成功，可能只有1家或者2家會真正成功。從這一兩家公司中得到的收入就可以很輕松地用來償還由這10家公司組成的投資組合。在企業(yè)觀點中也是一樣的道理。

接受失敗內(nèi)容摘要

● 區(qū)分兩種失敗--“受尊敬的”失敗，指的是誠心誠意地對某種新事物或不同的事物進行嘗試，盡力之后未獲成功；“無能的”失敗，指的是人們未經(jīng)努力而失敗，或者是沒有能力進行合格的經(jīng)營。

● 確保員工們知道“受尊敬的”失敗不會受到批評。

● 如果員工們對具有創(chuàng)新的事物進行嘗試后沒有獲得成功，那么要讓他們承認失敗甚至以此為榮。要讓這些失敗成為學習經(jīng)驗。

● 在一種高風險規(guī)避型、追求責任分攤的文化中，要通過獎勵受尊敬的失敗來迎面處理問題。公開表揚和獎勵那些經(jīng)歷了“受尊敬的”失敗的人們。

物質(zhì)利益

在加利福尼亞淘金熱期間，一位年輕的創(chuàng)業(yè)者懷著把帳篷賣給礦工的想法來到了加利福尼亞。他認為，成千上萬的人聚集在一起挖找金礦，那里肯定會有一個非常好的帳篷市場。不幸的是，天氣非常溫暖，礦工們都是露天睡覺，沒有多少人買他的帳篷。他是怎么做的呢？

第三部分

運用團隊

經(jīng)濟增長的真正動力不是科技而是創(chuàng)新。

赫克托路易茲

孤獨的天才有著一種非常鮮明的形象--只是富有靈感的創(chuàng)造力在起作用。但實際情況是，在提出和精簡觀點方面，團隊一般更為有效。在一個小型團隊之中，人們可以互相激發(fā)；一個人的一個觀點可以在其他人身上激發(fā)出幾個觀點來。偉大的發(fā)明家愛迪生并沒有獨自創(chuàng)造出一切；在他周圍有一支由14個助手組成的小組。在斯蒂夫喬布斯（Steve Jobs）的著作《旅行即獎賞》（1988年）中，講述了團隊如何創(chuàng)造出蘋果公司的麥金托什機。他把他們的簽名刻在箱子內(nèi)部一側(cè)，作為對他們的努力和貢獻的認可。

橫向領(lǐng)導者知道如何創(chuàng)造一個能夠充滿整個組織的創(chuàng)造力高潮。每個員工都感覺自己是個能夠貢獻出觀點與解決方案的企業(yè)家。每一種觀點，不管是如何的愚蠢，都會受到歡迎，因為人們已經(jīng)認可了糟糕的觀點會激發(fā)出好的觀點。高級管理者和“專家”不會批評新觀點或者對它們進行過度的評價，這一點很重要。如果他們通過批判其他的觀點來展現(xiàn)他們的優(yōu)越，那么他們就會阻塞未來的耀眼噴泉的源泉。你必須鼓勵人們自愿貢獻出他們的思想。做到這一點的一個好辦法是向一支小型團隊、一個部門或者整個組織提出一項挑戰(zhàn)。我們有一個緊迫性的問題，我們需要你們的幫助來提出一個好的解決辦法。當有人提出一種觀點，并最終帶來一種創(chuàng)新的時候，必須要對他們進行認可、表揚和獎勵。要用言語迅速表明好的觀點是會受到歡迎的，瘋狂的觀點不會受到嘲笑，每個人都可以為組織的更加成功做出一定的貢獻。

影響每個人的普通問題可以轉(zhuǎn)換成為影響整個組織的挑戰(zhàn)。一個很好的例子是為公司、新產(chǎn)品或者新部門尋找一個新名稱，比如在設(shè)計一種新產(chǎn)品的時候，把一支由來自不同部門的小組成員集中起來一般是解答這個問題更好的做法。他們應該針對這個問題，持續(xù)不斷地研究它，直到完成這項工作。在把新產(chǎn)品引入市場中時，可以大大縮短訂貨至交貨的時間。

一家大型化妝品公司向它的員工提出了兩項挑戰(zhàn)。我們怎樣才能銷售更多的牙膏？我們怎樣才能銷售更多的洗發(fā)水？在員工們提出的答案中，有兩項得以采用，并帶來了巨大的成功。一個是擴大牙膏管口的直徑，這樣就會有更多的牙膏被擠在牙刷上。另一種是在洗發(fā)水的使用說明上增加“重復”這個詞出現(xiàn)的次數(shù)。（考克斯，2001年）

1995年，通用汽車公司想要在車內(nèi)聲控設(shè)備系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展一項新的業(yè)務(wù)Onstar譯者注：Onstar是一種衛(wèi)星導航定位系統(tǒng)。，他們指定切特哈勃（Chet Huber），一位言行與眾不同的人來完成這項任務(wù)。他從不同部門調(diào)集人馬組成了他的多部門小組，其中有多一半員工來自通用汽車公司之外。一開始的計劃是EDS、休斯和通用三方進行合作，但是哈勃意識到這不可能進行管理，因此他堅持在通用內(nèi)部進行獨立的投資。哈勃向人們說明，在像通用這樣大的公司內(nèi)部完全可以進行創(chuàng)新。截止到2002年，Onstar已經(jīng)有了200多萬個訂戶，并成為阿庫拉、奧迪、凌志和斯馬魯以及通用汽車內(nèi)部的標準部件。1千多個呼叫中心的營業(yè)員從開啟車鎖到尋找丟失車輛等業(yè)務(wù)方面向Onstar的訂戶提供服務(wù)。哈勃相信，如果你建立一支尊敬內(nèi)部人士并傾聽外部人士建議的團隊，先進的創(chuàng)新就可以在大公司內(nèi)部發(fā)生。（華納，2002年）。

Google通過創(chuàng)新成為最重要的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎。它是從哪里得來的這種觀點呢？自然是從它的員工身上了。Google需要新觀點持續(xù)不斷地出現(xiàn)，因此它鼓勵所有部門的員工都對內(nèi)部網(wǎng)頁貢獻出自己的觀點。“我們從來不會說‘這個小組應該創(chuàng)新而其他的人僅僅做他們的工作’”，負責產(chǎn)品管理的副總裁約翰遜羅森伯格（Jonathan Rosenberg）說�！懊總�人都把他們每天中的一些時間用在研發(fā)上�！彼麄儼l(fā)現(xiàn)，即使平時在會議上不敢提出意見的員工也樂于在內(nèi)部網(wǎng)頁上發(fā)表一條意見。在周五的會議上會對最好的觀點進行討論，在這次會議中每個人可以有最多10分鐘的時間來介紹最有希望的觀點。會議時間較短，重視行動。通常提出某個觀點的人將得到授權(quán)，負責把這個觀點轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。（華納，2002年）

玩具巨人馬特爾（Mattel）很欣賞它在芭比娃娃上所取得的巨大成功--這是一種針對女孩子的玩偶，一年可以帶來20多億美元的收入。它想用內(nèi)部創(chuàng)新來營造它的成功。因此女孩兒玩具設(shè)計部的高級副總裁愛維羅斯（Ivy Ross）提出了一項她稱之為鴨嘴獸項目的計劃。這個觀點是建立在把鴨嘴獸描述成為不同物種罕見的結(jié)合基礎(chǔ)之上。項目小組中的12個成員是從公司內(nèi)部不同職能部門輪流抽出人員組成。他們在這個項目中工作三個月，工作強度非常大而且很有創(chuàng)造性。他們在一個完全不同的環(huán)境中工作，運用外部的刺激，研究嬉戲中的兒童，非常自由地想出觀點并進行試驗。參與者喜歡這種試驗，并把他們得到的新創(chuàng)造性技巧帶回他們的部門。結(jié)果非常令人吃驚，許多新產(chǎn)品得以誕生，并在很短的時間內(nèi)就投入了市場。正如愛維所說：“設(shè)計師們不只是能夠創(chuàng)造玩具的這些人。如果你把一群具有創(chuàng)造力的思想家放在正確的環(huán)境里，不考慮他們工作中的職稱，你將會發(fā)現(xiàn)令人震驚的創(chuàng)造力”。（薩爾特，2002年）

你應該如何收集觀點并對其進行分類呢？一些組織仍然使用掛在食堂墻上的意見箱，這并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于電子信箱或者內(nèi)部網(wǎng)的一個系統(tǒng)。不管你用什么系統(tǒng)來捕獲員工們的思想源泉，對觀點進行分類并對它們作出反應都是最重要的。每一種觀點都必須記錄下來，并對其進行評價。建議的發(fā)起者應該收到一張附有謝意的字條，并被告知下一步將要進行什么。如果丟失了觀點或者忽略了觀點之后再對觀點進行鼓勵是不會有什么好處的。觀點應該被記錄在登記簿上，并按不同的分類進行列示，如：

● 產(chǎn)品改進/擴展。

● 安全。

● 成本節(jié)省。

● 進展。

● 先進性。

注意沒有劃分“糟糕的觀點”或者“愚蠢的觀點”這樣的類別。每個觀點都會受到歡迎和分析。

培訓

創(chuàng)造力并不是僅僅一小部分天才才會具有的稀缺天賦。如果我們得到鼓勵并知道如何來做，那么我們中的每個人都可以具有創(chuàng)造性。我們都具有想象力的細胞，但是我們當中有許多人卻沒有使用它們。我們過于習慣于常規(guī)性的工作，這使得我們陷入了一種慣性思維。結(jié)構(gòu)性的培訓課程和討論會使用本書后面提到的一些技巧，這些課程和討論會可以用來顯現(xiàn)與開發(fā)人們的創(chuàng)造性技巧。這些會議增強了人們在提出觀點和大膽面對變化與進行改進的自信心，這一點非常重要。通過適當?shù)呐嘤�，人們可以發(fā)展提問、集體討論、適應、結(jié)合、分析和選擇觀點的技巧。它們可能成為你的組織所需要的創(chuàng)新引擎。

使用團隊內(nèi)容摘要

● 從不同部門選擇具有不同背景的人組成團隊，這些團隊組成的任務(wù)小組具有特定的目標和挑戰(zhàn)。

● 確保團隊規(guī)模不會太大，也不會太輕松。在團隊中應該有一些建設(shè)性的緊張感。

● 按照能力、精力、熱情和創(chuàng)造性潛力選擇人，而不僅是依靠在某種任務(wù)方面的經(jīng)驗和適合程度選擇人。

● 向團隊提出一項挑戰(zhàn)。給他們一個目標和一個時間表，講明你期望的是“創(chuàng)造性的解決方案”，而不僅僅是“同樣的更多”。

● 要時而不時地經(jīng)常出席團隊會議，以此表示他們的重要性并增加一些他們的精力與熱情，但是不要控制會議或者把會議變成你的表演秀。

什么時候走向外面--利用外部團隊

盡管內(nèi)部團隊是觀點、創(chuàng)造力和創(chuàng)新的一個巨大潛力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的時候，認識到這一點非常重要。如果你需要從另一個行業(yè)或者另一種技術(shù)中獲得想法或者觀點，這一點就格外重要。一家大型石油公司想要開采與它的油田相鄰但是又與它在北海中的主要油田分離開來的油田。它認為與鉆探相比，依靠有控制的爆炸所引起的沖擊波要有效的多。這家石油公司與奇奈蒂克（QinetiQ）進行了接觸，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英國國防部的科學研究部隊。奇奈蒂克中的人員均是炮彈與炸彈方面的專家，因此他們可以提供幫助。由于奇奈蒂克有著駕駛員座艙設(shè)計經(jīng)驗和戰(zhàn)斗機儀器布置經(jīng)驗，因此他們還可以幫助高性能汽車制造商改善他們的駕駛員環(huán)境設(shè)計。（奇澤姆，2002年）

許多組織只是擁有一兩個領(lǐng)域的專家，或是擁有與他們的業(yè)務(wù)相配合的技術(shù)領(lǐng)域的專家。因此在外部尋找新觀點、新信息和新技術(shù)就顯得非常重要。這可以通過與大學、行業(yè)機構(gòu)和研究機構(gòu)進行正式的合作過程來實現(xiàn)。為了這個過程的進展，橫向領(lǐng)導者應該花費時間來會見其他行業(yè)的管理者。主管協(xié)會、商業(yè)機構(gòu)和旋轉(zhuǎn)俱樂部都是新的聯(lián)系與觀點的來源。來自商業(yè)公司的經(jīng)理們應該花費時間來與服務(wù)部門和公眾部門的那些人進行接洽，反過來也是如此。

可以邀請一些顧問，讓他們幫助加強創(chuàng)造過程與變化過程。他們擁有其他行業(yè)的大量經(jīng)驗，并有著一種優(yōu)勢，即站在局外人的立場上研究你的企業(yè)。他們不會受到那些影響你和同事們的假設(shè)與經(jīng)驗的束縛。一些顧問會把他們自己一套假設(shè)提出來，很快就可以找到問題解決方案，但是一些優(yōu)秀的顧問會問一些具有探索性的問題，促使你去面對那些你覺得理所當然的事情。

另一種重要的外部力量是顧客。大多數(shù)公司會進行傳統(tǒng)的顧客調(diào)查和目標定位。這些都是有用的反饋渠道，但是從觀點的原本意思來看，它們經(jīng)常令人感到失望。顧客們善于對漸進性的產(chǎn)品改善、較低的價格和更好的服務(wù)提出需求，但是他們卻不大可能對能夠滿足他們要求的最新產(chǎn)品或創(chuàng)新作出預料。在傳真機出現(xiàn)之前，有哪個顧客會預計到他們會需要它呢？從顧客那里得到觀點的一個更為橫向的方法是詳細研究他們?nèi)绾问褂媚愕漠a(chǎn)品或者服務(wù)，觀察他們真正面對的是什么樣的問題。

西雅圖的弗洛克公司（Fluke Corporation）以極富創(chuàng)新的便攜式測量產(chǎn)品而聞名。他們派出許多組觀察者到化工廠里對技術(shù)維護工程師進行觀察。他們發(fā)現(xiàn)這些工程師不得不帶著多種不同的儀器來測量不同的溫度和氣壓。他們還注意到在測量之后，工程師們要把一些話寫在寫字夾板上，然后把它們轉(zhuǎn)錄進計算機中。這個過程非常消耗時間。還容易出現(xiàn)錯誤。由此弗洛克設(shè)計出一種新型產(chǎn)品，這種產(chǎn)品使用彈性化的軟件，通過這種軟件可以在化工廠內(nèi)用這種新產(chǎn)品來測量各種氣壓。它還記錄結(jié)果，可以直接下載這些結(jié)果并存進工程師們的計算機里。這種產(chǎn)品就是弗洛克文件處理測量儀，它獲得了巨大的成功。（庫珀和埃德特，2001年）

應該從外部廣泛地吸取信息源泉，但是對于變化的最終責任要由組織內(nèi)的高級管理者來承擔。他們必須吸收外部專家的意見、他們的員工的創(chuàng)造力，以及他們自己的主動性，從而把具有創(chuàng)造性的觀點轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的創(chuàng)新。他們不能把橫向領(lǐng)導轉(zhuǎn)給別人--他們必須展示它。

運用外部觀點來源內(nèi)容摘要

● 要認識到即使你的內(nèi)部團隊是一個非常好的觀點來源，你也非常需要來自外部的信息。

●?從你的領(lǐng)域之外辨認那些有用的技術(shù)和工藝。

●?鼓勵你的員工與其他行業(yè)及其他部門的人進行交往。

● 參加跨行業(yè)的機構(gòu)會議和研討會，從而使外部人際網(wǎng)絡(luò)正式化。

●?與當?shù)氐拇髮W和研究中心建立聯(lián)系。

●?謹慎地把顧問作為新觀點與新思想的來源。

●?把顧客作為一種觀點的來源。詢問他們是好的，但是觀察他們會更好。

●?記住，即使來自外部的觀點是好的，也只有那些得以執(zhí)行的觀點才是重要的，選擇并實施這些觀點是你的責任。

金門

加利福尼亞金門橋上的交通全部停止了，但并不是因為交通問題或者是橋梁維修的原因。你認為這是為什么呢？

第四部分　　

針對創(chuàng)新，橫向領(lǐng)導者應該怎樣設(shè)計組織結(jié)構(gòu)呢？應該采用什么樣的管理政策來培育創(chuàng)造力呢？如果重點是測試新的觀點與模型，那么應該由公司中的哪個部門來承擔這些職能呢？是在現(xiàn)有的生產(chǎn)部門中試驗這些新觀點更好些，還是應該由一個獨立的創(chuàng)新部門負責它們呢？這些問題的答案要依賴于當前業(yè)務(wù)的規(guī)模與性質(zhì)。　　

第四部分

為創(chuàng)新而組織

不要朝著道路可能達到的方向前進，而要在沒有道路的地方前進，開辟出一條新路來。

拉爾夫沃爾多愛默生

針對創(chuàng)新，橫向領(lǐng)導者應該怎樣設(shè)計組織結(jié)構(gòu)呢？應該采用什么樣的管理政策來培育創(chuàng)造力呢？如果重點是測試新的觀點與模型，那么應該由公司中的哪個部門來承擔這些職能呢？是在現(xiàn)有的生產(chǎn)部門中試驗這些新觀點更好些，還是應該由一個獨立的創(chuàng)新部門負責它們呢？這些問題的答案要依賴于當前業(yè)務(wù)的規(guī)模與性質(zhì)。

小型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

小企業(yè)應該非常注重彈性。首席執(zhí)行官，同時也可能是創(chuàng)立者，必須努力使每位員工樹立起所有者的姿態(tài)和企業(yè)家的魄力。這一點做起來要比聽起來困難得多。圍繞著一種產(chǎn)品或者一種服務(wù)開展業(yè)務(wù)的小型公司必須把它的精力和時間集中在企業(yè)的運作上。如果一種觀點得以成功，需求變得很大，那么隨著公司的成長，生產(chǎn)、招聘、管理、客戶服務(wù)和送貨服務(wù)方面的壓力就會隨之而來。另一方面，如果很有希望成功的觀點不能產(chǎn)生本來所期望的產(chǎn)出，那么就要把重點立刻放在修正錯誤以及營銷與銷售上來�，F(xiàn)金流量與利潤質(zhì)量不高，在困難的情況下就需要進行額外籌資。在兩者之中的任何一種情況下都不會有太多的創(chuàng)新空間。在許多情形下，獲得成功的小型公司都沒有創(chuàng)新的動力，因為管理者通過更好地完成任務(wù)和改進工藝就可以成功地得到回報。正在苦苦掙扎的小企業(yè)應該有非常強的動力去創(chuàng)新，但是它們會下意識地試圖修補錯誤，讓當前的觀點“回到軌道上來”。

許多小型公司都有高級管理人員星期會議，在這種會議上，會對衡量業(yè)務(wù)進展的關(guān)鍵指標進行審核，討論問題并對行動達成一致。一般焦點是企業(yè)面臨的問題。為什么沒有按照說明對產(chǎn)品進行操作？為什么銷售額落后于目標？我們可以依靠什么來提高客戶服務(wù)水平？為什么現(xiàn)金回收落后于計劃？等等。識別問題并對這些問題的處理方法達成一致是多數(shù)企業(yè)管理層的共同問題，并且這些都是重要的活動。然而，他們?yōu)樽R別和探索新的機遇留下了太少的時間，甚至沒有留下時間。

橫向領(lǐng)導者會確保除了為解決問題留下了時間外，還要為尋找機遇留下時間。在這里有一對矛盾，即今天的問題會自然而然地給他們帶來壓力，具有緊迫性，然而明天的機遇卻是模糊的，未加證明的。但是如果你把所有的精力都用在修補今天的問題上，那么你就不會在未來可能帶來收益的新觀點上投入多少。20世紀50年代，美國的收音機制造廠商都把注意力放在了提高現(xiàn)有真空管的質(zhì)量與生產(chǎn)上，結(jié)果他們忽視了半導體收音機的重要性。這給日本生產(chǎn)商留下了機會，他們用更低廉、更可靠的機型奪得了市場。

克服這種困難的一個好方法是每月召開一次管理層會議，尋找機遇、意外的成功、市場趨勢、競爭性行動和新的觀點。人們會認為他們不應該把時間用于這種不確定的、不切實際的事情上，而讓企業(yè)受當前所有問題的困擾，但是除了常規(guī)的、日常的救火式行動外，領(lǐng)導者還必須要在這些活動中關(guān)注長期投資能夠帶來的投資利益。

大型公司應該如何進行準備

一般人們經(jīng)常假設(shè)大型組織運轉(zhuǎn)較慢，動作遲緩，具有官僚作風，抵制變化。對于一些組織來說這可能是對的，而且對于一些公眾服務(wù)機構(gòu)和政府機構(gòu)來說肯定是這樣。但是許多大型企業(yè)卻對創(chuàng)新做好了準備。成為創(chuàng)造力領(lǐng)袖的大型公司有3M公司、強生、寶潔、微軟、惠普和ABB。這些公司系統(tǒng)性地把創(chuàng)新融進他們的工藝當中，展示了創(chuàng)新管理的良好作風。

他們安排員工從一個部門到另一個部門工作，這樣就打破了不同部門之間的界限。他們鼓勵人們從生產(chǎn)部門到銷售部門，或者從研究部門到財務(wù)部門。這有利于士氣的提升，但是更有利于促進部門之間的理解。這避免了公司部門編制變得過于僵化，避免了部門的行為方式變得難以改變。它鼓勵人們從不同的角度來觀察事物。

人們一般認為，多元化、凝聚力和自主權(quán)會提高團隊的創(chuàng)新能力，但是塞思（Sethi）、史密斯（Smith）和帕克（Park）最近的一項研究對這些觀點提出了挑戰(zhàn)，并對這些觀點進行了精簡（2002年）。他們研究了在消費品領(lǐng)域開發(fā)新產(chǎn)品的141支團隊。他們發(fā)現(xiàn)，職能多元化的程度提高后并不必然帶來創(chuàng)新的改善。他們還發(fā)現(xiàn)，團隊成員之間的高社會凝聚力會抑制觀點的交流，因為高凝聚力的團隊會注重維持關(guān)系和尋找一致。他們建議管理者削減團隊職能的數(shù)量，這有助于團隊明確它們的身份。還應該在團隊中安排一些外部人士，這樣就會降低那些抑制創(chuàng)造力的社會凝聚力。與傳統(tǒng)的觀點相反，他們建議高級管理者不應該把事情甩給團隊而什么都不管。密切關(guān)注團隊會激勵他們，而且還會強調(diào)公司在項目中的重要性。最后，他們認為對創(chuàng)新的期望非常關(guān)鍵。團隊要進行實驗研究并承擔風險，而不是對當前產(chǎn)品和工藝進行漸進性的改善。一定要把對他們的這一點期望表述清楚。

成功的大型組織會對創(chuàng)新制定計劃，按照許多小型組織不可能采納的方式對創(chuàng)新進行資源分配。它們有創(chuàng)新專家小組，這些專家小組會對它們所有的產(chǎn)品、服務(wù)、工藝、方法和市場渠道進行審查。這些審查遵從以下目的：

●?他們辨別那些已經(jīng)過時的和老化的產(chǎn)品和工藝，為它們的更新?lián)Q代做出安排。這些組織認為企業(yè)內(nèi)的每一樣東西都有一個生命周期，必須要對這個生命周期的末期進行估計，從而能夠?qū)Ω�新�(lián)Q代進行安排。即便是當前運行良好、仍然發(fā)揮作用的系統(tǒng)，也要對它進行檢查，看是否需要用更新的東西來代替它。與發(fā)現(xiàn)競爭迫使你引進更好的產(chǎn)品相比，引進更好的產(chǎn)品從而使你現(xiàn)在的產(chǎn)品過時要好的多。

●?為了對挑選出來的那些過時產(chǎn)品進行更換，他們會為每個領(lǐng)域和每個部門設(shè)立目標及最后期限。一般原則是要為每個必須的工藝過程準備三種新產(chǎn)品提議。在新產(chǎn)品成功試驗中，三項試驗中成功一項就算是一個好的平均成功率，因此最好是提出大量的觀點，然后削減為至少三個，并對其設(shè)立模型。每個創(chuàng)新項目應該有一個項目計劃，同時為每個項目計劃設(shè)定一個顧客反饋的最后期限和一個實施或放棄的計劃日期。

● 他們按照目標單獨的項目和組織整體進行衡量。他們監(jiān)控關(guān)鍵指標，其中包括前一年有多少種新產(chǎn)品或新工藝得以實施，收入中有多少來自于新產(chǎn)品或新服務(wù)，準備在下一期實施多少個新項目，等等。他們還努力對更多主觀的參數(shù)進行評估，比如誰被看作是行業(yè)中的創(chuàng)新領(lǐng)導者，以及如何把組織與同一市場中的競爭者在創(chuàng)新方面進行對比。

●?他們從科學和行業(yè)的發(fā)展趨勢、市場中不可預計的成功、顧客反饋和和各層次員工的建議中系統(tǒng)性的搜尋新觀點的來源。

● 他們把把關(guān)過程用于項目和模型中，檢查它們是否達到了設(shè)定的目標。他們要確保項目已經(jīng)克服了市場、科技和財務(wù)上的阻礙從而得以取得進展，并要確保有額外的財務(wù)資源與開發(fā)資源可以供給這些項目。

作為大型組織中的橫向領(lǐng)導者，他們既要用言語、又要用政策和行動去傳達創(chuàng)新的重要性。因此，獎勵制度要能夠讓人們相信，開發(fā)新產(chǎn)品和新工藝的價值要遠遠大于管理或改進當前已經(jīng)完善的產(chǎn)品和方法。

而且，正是最優(yōu)秀、最有前途的人參與到創(chuàng)新項目中來，才使得這些努力看起來具有很高的價值和很高的權(quán)威。它們應該被看做是職業(yè)進步的跳板。對創(chuàng)新團隊設(shè)立的獎勵制度應該不同于獎勵短期收入和貢獻的現(xiàn)有方案。它應該把團隊中的員工看做是企業(yè)家，用紅利來獎勵他們達到了為項目所設(shè)定的目標，用股票期權(quán)或者其他參與性的方式來獎勵他們成功地實現(xiàn)了項目計劃。

是應該把新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)的創(chuàng)新模型交由現(xiàn)有部門去管理與開發(fā)呢，還是應該交由專門的孵化器單位（incubator units）呢？孵化器是專門針對創(chuàng)新而設(shè)立的，一般來說，把它們交由專門的孵化器更為有效。彼得德魯克（Peter Drucker）解釋了其中的原因，他是這樣說的：“創(chuàng)新的努力從來不應該向直線經(jīng)理匯報，他們負責的是日常的經(jīng)營。新項目好比是一個嬰兒，在可預見的未來仍然是這樣，而嬰兒應該在嬰兒室里成長。負責現(xiàn)有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的經(jīng)理們一是沒有時間，再者他們也不了解這種還處于幼稚期的新項目”。（德魯克，1985年）

這正如上一章中所講的通用汽車公司在指定切特哈勃負責Onstar項目的時候所做的事情。IBM在設(shè)立小型的“臭鼬研究實驗室”（skunkworks）來開發(fā)個人計算機的時候也是這樣做的。唐埃斯特奇和一支由12個工程師組成的團隊在佛羅里達州的伯克萊屯市（Boca Raton），僅僅用了18個月的時間就建立了一個模型，獲得批準并開始投入市場，該項目重新進行定義了市場，對個人計算機設(shè)立了新的標準。

評價創(chuàng)造力

可以對創(chuàng)造力進行評價嗎？組織可以建立指標來測量它的創(chuàng)新能力嗎？創(chuàng)造力具有某種程度的主觀性，很難對它用絕對的意義來衡量，但是可以設(shè)立一些指標來評價你的組織運轉(zhuǎn)的怎么樣以及你是正在變得更好還是正在變得更糟糕。第4章中的創(chuàng)新測試調(diào)查問卷就是一個例子。而且你可以針對人、工藝和產(chǎn)品設(shè)立一些指標，用來對創(chuàng)造力和創(chuàng)新進行評價。

管理者可以按照工作中的創(chuàng)意、提出的觀點和建議、思想開放程度、對外部意見的接受程度等等對他們的團隊員工進行評價。員工們應該得到這一方面的評價，并且應該是在一種開放的氛圍中，通過與他們進行討論來評價他們。要辨別出那些需要改進的部門，并實施行動計劃（action plans）--比如培訓。

可以對內(nèi)部的工藝流程進行審核，并按照以下這些問題進行評價：

●?去年這個工藝流程可以得到改進或者改善嗎？

● 我們已經(jīng)用多少新工藝流程來替換那些過時的工藝流程或者實施了多少個不相關(guān)的工藝流程？

同樣對于產(chǎn)品或者服務(wù)還可以問以下問題：

●?去年我們把多少種新產(chǎn)品或者新服務(wù)引入市場？

●?在我們的總收入當中有多少比例是來自于在近兩年投入市場的產(chǎn)品或者服務(wù)？對于整個歐盟中的公司來說，這個數(shù)字是20%。

● 在我們的投資支出中，有多大的比例用于新產(chǎn)品開發(fā)？

● 我們達到我們的新產(chǎn)品開發(fā)和投放市場的目標了嗎？

● 與我們的競爭對手相比，我們的研發(fā)支出怎么樣？與行業(yè)標準相比，我們的新產(chǎn)品產(chǎn)量、主動性和專利怎么樣？

● 在行業(yè)中我們被看做是一位產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新者嗎？

要回答最后一個問題以及其他類似的問題，我們就要在供應商和員工中進行一些調(diào)查，評價人們在創(chuàng)新、接受變化和創(chuàng)造性方面對我們的感覺如何。

我們應該努力評價和獎勵創(chuàng)新的另一個方面是員工評價過程（employee appraisal process）。一般來說這是一種一年發(fā)生一次的事情，員工們按照目標評價他們的業(yè)績，在一次討論之后由管理者給出評價等級。以下類型的問題可以加入自我評價表格中：

今年你提出了多少觀點，有多少被采納？

在你的工作中你實施了什么創(chuàng)新？

僅就通過加入這些問題，管理者就發(fā)出了一個強烈的信號，表明創(chuàng)新和創(chuàng)造力得到了重視和評價。

歐盟在2001年對歐盟內(nèi)的3000家公司作了一項調(diào)查。該調(diào)查發(fā)現(xiàn)的以下數(shù)字是來自近兩年引進的產(chǎn)品和服務(wù)的收入，以及用于創(chuàng)新的投資百分比。

表16-1：歐盟內(nèi)用于新產(chǎn)品的投資和來自新產(chǎn)品的收入

用于創(chuàng)新的投資%大型公司（250人以上）2528小型公司（250人以下）2025按照行業(yè)劃分建筑業(yè)1319工業(yè)2330商業(yè)2622服務(wù)業(yè)1726

這項調(diào)查還發(fā)現(xiàn)在出口做的很好的公司與大量引進新產(chǎn)品的公司之間存在著一個很高的相關(guān)系數(shù)。（歐盟，2001年）

對創(chuàng)造力的評價并不是絕對的，也不容易進行，但是它是橫向領(lǐng)導者采用的一種方法，因為它能夠給出關(guān)于進展的有用反饋。任何一個組織都會自然而然地趨向于停留在一個舒適的地帶，在那里怡然自得。我們可以慶賀過去我們所取得的創(chuàng)新以及由此帶來的成功。但正是今天我們所冒的風險將會帶來我們未來的成功。一定要對這些風險進行鼓勵、管理和衡量。

為創(chuàng)新而組織內(nèi)容摘要

● 召開會議，集中討論機遇而不是問題。

● 把投資于創(chuàng)新能夠帶來的利益?zhèn)鬟_給整個組織。

● 為產(chǎn)品、服務(wù)和工藝流程中的創(chuàng)新設(shè)立目標。

● 在當前的產(chǎn)品和工藝流程中辨別那些需要退出的產(chǎn)品和工藝流程。

● 為所需要的每一個創(chuàng)新鎖定三個新的提議。

● 建立擁有清晰創(chuàng)新目標的跨職能團隊，鼓勵他們勇于激進、敢于冒險。

● 把模型的實施交由一個獨立的部門或者由擁有多種豐富經(jīng)驗的老手供職的機構(gòu)（創(chuàng)新孵化器）。

● 設(shè)定目標和最后期限。

● 使用像步驟--關(guān)口（Stage-Gate，RG庫珀及其同事們注冊的一個商標）這樣的某個系統(tǒng)，實施把關(guān)程序?qū)τ^點和模型進行評價。

● 按照目標，對人、產(chǎn)品和工藝流程進行創(chuàng)新業(yè)績評價。

● 讓一位有影響力和權(quán)威的人負責創(chuàng)新成果。

● 鼓勵人們在組織內(nèi)部從部門到另一個部門橫向移動，感受各種觀點與文化。

● 把你最好的員工放在創(chuàng)新項目中，確保這樣的項目被認為有利于職業(yè)發(fā)展。

晚點的列車

一位商人打電話給火車站，查詢他的列車的到站時間，但是當他到達車站時，他奇怪地發(fā)現(xiàn)他早到了半個小時。他的列車是什么時間到站的呢？

第四部分

普遍的錯誤

扼殺創(chuàng)造力的12種主要方式

他表現(xiàn)出了巨大的獨創(chuàng)性，一定要不惜一切代價把他的獨創(chuàng)性控制住。

關(guān)于演員彼德烏斯提諾夫的校報報導

如果橫向領(lǐng)導者所做的一切事情都很正確，那么企業(yè)家的精神就會貫穿整個組織，從而產(chǎn)生一系列的觀點，這又會導致創(chuàng)新的發(fā)生。但是為什么它并沒有發(fā)生呢？許多首席執(zhí)行官、董事長、副總裁和董事都意識到他們的企業(yè)需要提高創(chuàng)造力，生產(chǎn)或提供大量具有創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。然而他們沒有對使得創(chuàng)新得以發(fā)生的培訓或者方法提起足夠的重視。更糟糕的是，他們可能并不知道在他們的經(jīng)營之中有許多做法抑制了觀點的產(chǎn)生，這使得創(chuàng)新胎死腹中。這里有一些最普遍的錯誤，它們都是扼殺創(chuàng)造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）

批評

不管你聽到什么新觀點，你的第一反應是批評它，指出它的一些缺點和不足，由此來抑制它。你越有經(jīng)驗，越聰明，就越容易找到其他人的觀點中的不足。德卡唱片公司沒有接受甲殼蟲樂隊，IBM拒絕了后來導致施樂公司成立的影印觀點，數(shù)據(jù)設(shè)備公司沒有接受電子表格的概念，許多大型出版商拒絕了第一套哈里波特（Harry Potter）小說�，F(xiàn)在許多組織中同樣的事情還在上演。新的觀點往往只是部分形成，還沒有經(jīng)過完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”觀點而被拒絕接受。它們不同于我們當前在企業(yè)中所關(guān)注的狹隘視野，因此我們很容易把它們置于一邊不加理睬。但是事實上并不存在“糟糕的”的觀點。糟糕的觀點經(jīng)常是好觀點的出發(fā)點。每個組織都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、瘋狂的觀點，因為在這些觀點之中，我們可以對其中一些概念進行改進，使之成為有效的創(chuàng)新。

而且，每當有人向你提出一種觀點而你卻批評他的時候，都會阻止這個人再提出更多的建議。因為它發(fā)出的信息表明，新觀點是不受歡迎的，自愿提出新觀點的人會冒險受到批評或者奚落。這種方式必然會扼殺你的員工們的創(chuàng)造精神。

忽視集體討論

有些人把集體討論看做是老式的、過時的方法，但是好的集體討論仍然是產(chǎn)生觀點的一種最好方式，而且它涉及到所有層次上的員工。如果你的組織沒有通過經(jīng)常性的集體討論會議來尋找創(chuàng)造性的解決方案，那么你就正在失去尋找新觀點的一個巨大機會，而且你會向你的員工們發(fā)出這樣一條信息，即他們的觀點并不是必須的。你的集體討論會議應該簡短，而且保持一種較高水平的活力。他們應該有一個清晰的目標，對此提出大量的觀點。應該有一名富有熱情的權(quán)威對他們進行任命，這位權(quán)威要鼓勵提出觀點，保證不會一開始就對觀點作出批評與判斷。

問題積壓

有一種富有男子漢氣概的概念，指的是主管與高級管理者應該承擔起解決公司內(nèi)所有重要問題的責任。對于普通員工來說，戰(zhàn)略性的問題過于復雜，層次太高。還有一種恐懼，如果位于底層的人們知道了公司所面臨的一些戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，他們就會感到不安全，覺得受到了威脅。但是處于組織較低層次的人們經(jīng)常與顧客更為接近，他們可以看到什么在起作用，什么不起作用。他們可以非常敏銳地察覺到正在發(fā)生的事情。如果你讓他們參與進來，給他們一個挑戰(zhàn)，讓他們幫助尋找解決辦法，那么你將發(fā)現(xiàn)一個非常豐富的觀點來源以及一種共同的使命感。你會作出更好的決策，員工們也很有可能接受他們參與形成的觀點，而不是單純接受自上而下傳遞下來了任務(wù)。

效率重于創(chuàng)新

管理者會很自然地把注意力用于改善當前的業(yè)務(wù)模型運轉(zhuǎn)上。每道工序都可以得到改善。但是如果我們把注意力全部集中在改善事物上，我們就可能會錯過使事物變得不同的機遇，而這卻是創(chuàng)新的本質(zhì)所在。最終創(chuàng)新會打敗效率。如果你在制定計算尺，那么提高效率就不能阻止電子計算器來擊敗你。你必須改進當前的工藝，同時持續(xù)不斷地尋找和試驗為顧客提供價值的新方法。僅僅把注意力放在效率上是一件非常危險的事情。

工作過度

長時間的勤奮工作這種文化經(jīng)常與對效率的關(guān)注聯(lián)系在一起。這里存在一個問題，即人們認為單憑努力工作就可以解決問題。我們經(jīng)常需要的是尋找一種不同的問題解決方法，而不是僅僅在原來問題處理方法的基礎(chǔ)上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法處理問題上，把所有的時間都用于使這種方法生效，那你怎么會有時間來嘗試達到你的目標的新方法呢？如果你一直都在制作煤氣燈，整天都忙于制作出更多的燈來，你就不會有時間來學習有關(guān)電的知識和研究電燈。在我們的日常工作中，需要為娛樂、一些橫向思維、一些瘋狂的觀點和測試一些新建議留下一些時間。

它不再計劃之中

“我們不會嘗試這個觀點，因為它不在我們的計劃之中，而且我們沒有為它編制預算�！痹敿毦幹祁A算然后實施計劃的組織使自己受到了很大的束縛。他們把自己局限于計劃制定者在構(gòu)思計劃的時候所看到的世界景象。市場和需求變化太快，我們上個星期看到的景象今天很可能已經(jīng)過時。因此，我們?nèi)ツ?2月份制定的計劃怎么可能會準確呢？公司計劃應該使用松散的框架作為指導綱要，而不是使用詳細的路線圖。它們必須要考慮到市場形勢的變化、新出現(xiàn)的威脅與機遇，并且要考慮到以后的試驗。計劃不應該成為缺乏想象力的管理者可以藏身的地方。

推卸責任

責備失敗的文化必然會阻礙企業(yè)家精神的發(fā)揮。大多數(shù)項目會失敗，但是它們?nèi)匀恢档靡辉�，因為只有通過嘗試這些項目，你才能知道哪些會無效、哪些會成功。如果人們害怕他們因為失敗而受到責備，那他們怎么會嘗試新事物呢？

錯誤的獎勵

如果你的獎勵是為那些已經(jīng)建立完善的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)準備的，那么很可能對于開辦新的業(yè)務(wù)種類而言它們是完全錯誤的。典型的獎勵是把季度收入與利潤的一定百分比作為對于成功的獎勵。但是對于一項新產(chǎn)品或服務(wù)來說，它們可能在第一季度不會帶來多少收入，甚至利潤為負。對那些負責創(chuàng)新項目的團隊，你需要制定不同的激勵制度。對他們應該按照達到既定的里程碑進行獎勵。應該把他們看做是企業(yè)家，給予他們與他們的項目長期成功相聯(lián)系的股票期權(quán)。

把變化外包

顧問可以提供許多有用的技巧，其中一個技巧就是作為外部人士來研究你的企業(yè)，他們不會受到那些你所持有的假設(shè)與信仰的約束。他們可以幫助你看到那些本應該十分明顯的問題。但是這也存在風險，如果你把與構(gòu)思實施新方法、新產(chǎn)品或工藝相關(guān)的所有責任都交給外部顧問，組織內(nèi)就很少有人會感到在當家做主。對于其他人的觀點可能會存在怨恨或者抵觸情緒。其解決辦法就是把顧問當做創(chuàng)新的催化劑和鼓舞力量，但是要在項目的早期讓許多員工參與進來提出他們的觀點與信息。與高級管理者或者顧問相比，一線員工與顧客和業(yè)務(wù)離得更近一些，并且他們可以幫助形成使工作運轉(zhuǎn)更為流暢的觀點。如果他們能夠在設(shè)計變化中發(fā)揮作用，那么他們會更加投入地促使變化獲得成功。

從內(nèi)部提升

一般來說從內(nèi)部提升是一個好的跡象。它有助于留住優(yōu)秀的人才，并且員工們可以由此看到對忠誠與努力工作的獎賞。然而，如果所有的經(jīng)理都是從內(nèi)部提升而來，這就意味著他們都是在同一種文化中成長起來的。他們更難看到你的工作中的缺陷與不足，而是他們更難做到以一個外部人士的眼光來看企業(yè)。你最終會得到一種“這就是我們在這里做事的方法”的態(tài)度--抑制變化與抑制突破的觀點。管理團隊中的新鮮血液有助于你看到其他的做事方法。當你招聘的時候，不要只是尋找那些“合適”的人和與公司模式保持一致的人。要尋找那些具有不同特點和敢于把不同意見帶進組織中的人。

把創(chuàng)新項目交由生產(chǎn)部門負責

在大型組織中普遍存在的一個錯誤，是把創(chuàng)新項目交給那些同時負責日常業(yè)務(wù)的現(xiàn)有的直線經(jīng)理來負責�？雌饋磉@樣做是一件很自然的事情，但是一般來講這樣做卻有著致命的缺點。新的產(chǎn)品或者服務(wù)就像脆弱的秧苗，它們本來應該在溫室里進行培養(yǎng)，直到它們比較強大為止，不能讓它們自己照料自己。日常業(yè)務(wù)經(jīng)理過于忙于完成月度目標，不能給予試行業(yè)務(wù)所需要的照顧。把秧苗交給特殊的部門照料是更好的選擇，有時這種部門指的是創(chuàng)新孵化器。這種部門有著不同的目的和目標，它在一個較長時期內(nèi)運作，由組織中有很高權(quán)威的一位創(chuàng)新主管來負責。

沒有培訓

如果我們受到了鼓勵并且被告知如何去做，那我們中的每個人都會更加具有創(chuàng)造力。在還是個孩子的時候我們都富有想象力，但是大多數(shù)人在日常例行工作中漸漸失去了他們創(chuàng)造的本能。通過恰當?shù)呐嘤�，人們可以學到提問、集體討論、適應、組合、分析和選擇觀點的技巧。他們會再次發(fā)現(xiàn)他們的想象力。

舒適航空公司（EasyJet）

舒適航空公司是歐洲以低成本領(lǐng)先的航空公司。它已經(jīng)在低成本空中旅行方面作出了多項創(chuàng)新。在舒適航空公司的航班中沒有免費的飲料。如果你想喝點兒什么就必須掏錢去買。在近期的一期雜志中，有一篇文章說明了這種做法的兩大優(yōu)點。一個優(yōu)點是帶來了收入。你認為另一個會是什么呢？

第四部分

總結(jié)

應該牢牢記住，與主動進行變化相比，沒有什么更難以處理、更不可能成功以及執(zhí)行起來更具有危險性。創(chuàng)新者會成為舊秩序下所有成功者的敵人，而得到的支持僅僅來自那些將在新秩序下成功的人，而且不冷不熱。

尼克爾馬基雅維利

對組織的精神狀態(tài)進行改變，使每個人都能針對問題提出具有創(chuàng)造性的和企業(yè)家魄力的解決方法。橫向領(lǐng)導者們都懂得這種改變的需要。要做到這一點，你需要學會橫向領(lǐng)導的技巧與技術(shù)，由此來激發(fā)和引導你的員工發(fā)揮他們的潛力。這三個部分是：

● 愿景。

● 文化。

● 過程。

橫向領(lǐng)導者把大量的時間和精力用于傳達愿景以及源自愿景的信息。每一種傳達方法的使用都要能夠達成一種信息的雙向交流。領(lǐng)導者要把方向和目標傳達下去，仔細聽取來自各個層次的問題、觀點和反饋，從而能夠?qū)τ媱澾M行改進，充分利用創(chuàng)造力、知識和最優(yōu)的方法。

改變一個公司的企業(yè)文化需要很長的時間，這也是擺在首席執(zhí)行官面前的一個最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。對于一種具有以下統(tǒng)一特性的公司來說，企業(yè)文化的重要性不言而喻：

● 對觀點與信息保持開放的態(tài)度。

● 敢于置疑權(quán)威和傳統(tǒng)的常識。

● 敏捷--準備、樂于并能夠快速變化。

● 目標成就導向型。

● 所有層次上均具有企業(yè)家精神。

● 準備冒險并從失敗中吸取教訓。

第三個要素是創(chuàng)新過程的建立。它不是在月度經(jīng)理會議上隨口提出來的--它是整個企業(yè)中一個完整的部分。創(chuàng)新目標與衡量指標已經(jīng)得以設(shè)立。所需要的新產(chǎn)品、新過程和新聯(lián)盟等的數(shù)量，以及交付使用它們的最后時間有著清晰的目標。要成立跨職能的團隊來處理重要的任務(wù)。要教給員工們學會橫向思維的創(chuàng)造性技巧，用它們來置疑假設(shè)、在新業(yè)務(wù)中采用新觀點、從其他資源中選用與組合觀點。每個人的觀點和信息都會受到歡迎。

沒有觀點是一個壞觀點，但是單憑自己的觀點還是不夠的。正是通過仔細的挑選最好觀點然后對這些觀點設(shè)立模型，才可能把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)換成為創(chuàng)新。在大型組織中可能會設(shè)置一個主管創(chuàng)新的副總裁來負責特殊的創(chuàng)新部門，這位副總裁會對大量有望成功的概念進行監(jiān)督與檢查。在市場上對這些概念快速測試之后，可以得到顧客的真實反應，然后，或者對這些概念進行改進，或者拋棄它們。許多創(chuàng)新會失敗，但是可以從中學到許多教訓。公司非常支持那些成功的概念，它們會利用所需要的全部系統(tǒng)、營銷渠道和結(jié)構(gòu)性的支持，迅速開足馬力生產(chǎn)這些產(chǎn)品。

具有魔力的語言

扼殺創(chuàng)造力的最容易的方法是在同事或者下屬提出的新觀點中挑出毛病。你越聰明，越有經(jīng)驗，你就越容易在任何一種建議中找出漏洞。通過列出他們的論據(jù)中所有的不足之處，你就可以向上司展示你的才華。正如所有專家向馬可尼指出的那樣，無線電波以直線傳播，而地球是一個球體，因此認為無線電信號可以穿越大西洋是一個愚蠢的想法。它所采取的一切都被看做是注定要失敗的一些瘋狂想法，因此人們沒有嘗試這些想法。

因此當下一次有人向你提出一個古怪的、尚未完全成形的觀點，而你有可能立刻想要從中挑錯的時候，請閉上你的嘴，默默地念一念下面這一句話：

這聽起來很有趣。我們怎樣才會讓它發(fā)揮作用呢？

然后讓這個人繼續(xù)說下去。當他或她把這個觀點展開的時候，你就幾乎一定能夠看到對它進行改進使之發(fā)揮作用的方法。與別人一起對它進行建設(shè)性的探討，你就會有成功的機會。而且，敢于提出建議的人會感到受到了鼓勵，從而會對它進行改進，并在將來提出更多的觀點。

對觀點進行批評的氣氛會扼殺人們的創(chuàng)造力，阻止人們繼續(xù)前進。對觀點持歡迎態(tài)度的氣氛則是創(chuàng)新組織的一個必要的先決條件。這是建立一個具有企業(yè)家精神的企業(yè)的重要基礎(chǔ)。圖18-1展示了成功的組成模塊。

一覽表

以下是你在利用橫向領(lǐng)導者的原則來把你的組織轉(zhuǎn)換成為一個創(chuàng)新發(fā)動機的一覽表：

1. 確認并傳達變化的需要。

2.描繪目標。在所有員工中建立一個針對目標景象的共同遠景。在所有傳達中再次強化遠景。

3.對員工們進行授權(quán)，讓他們自己找到使遠景成為現(xiàn)實的方法。賦予他們單獨和共同工作的信息、動力和自由。

4. 對變化制定計劃，為中途的挫折做出準備。

5. 不論日常中的干擾如何，都要把注意力集中在目標上。

6. 使用創(chuàng)新技術(shù)和實踐來開發(fā)你的員工們的技巧。

7. 在各種形勢下檢查你的假設(shè)。測試什么界限和未成文的規(guī)矩在束縛你。

8. 詢問具有探索性的問題，找到問題的根源。鼓勵形成一種提問的氣氛，在這種形勢下任何人都可以對企業(yè)的規(guī)則與假設(shè)提出疑問。

9. 大膽采用一種不同的視角。強迫你自己從新的角度看待問題。

10. 對例外進行組合。試著進行古怪的組合，看是否會產(chǎn)生新的產(chǎn)品、服務(wù)或者概念。

11. 在其他行業(yè)或領(lǐng)域里搜尋可以改進你的企業(yè)的觀點。

圖18-1：成功的模塊12. 改變游戲規(guī)則，從而以迂回的方式挫敗你的競爭者。

13. 在進一步選擇方法之前先提出大量的觀點。一個好的觀點是不夠的--你需要很多并從中選出最好的。

14. 小規(guī)模地測試觀點。建立模型。觀察顧客反應。改進與發(fā)展。

15. 歡迎失敗，把失敗看做是通向成功的踏腳石。確保你的員工們知道他們不會因為沒有成功的加倍努力而受到懲罰。

16.使用團隊。給你的員工們提出挑戰(zhàn)，鼓勵他們提出創(chuàng)新的觀點。然后支持他們提出解決方案。

17. 為創(chuàng)新設(shè)立目標和衡量指標。按照各個項目的目標以及組織整體目標來衡量進展情況。

18. 在較大型的組織中，一般會有一個由具有權(quán)力與權(quán)威的人負責的獨立的“創(chuàng)新孵化器”。在這里要配備你最好的員工，并把他們作為企業(yè)家進行獎勵。

19. 把觀點進行登記，由此收集所有的觀點，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)上。對它們進行分類、分析并反饋給提出者。

20.建立一個用以評價模型的把關(guān)過程，這樣它們就必須清除生存路上的障礙，進而獲得更多的資金。

實際中的橫向領(lǐng)導

橫向領(lǐng)導指的是激發(fā)和激勵團隊，從而使得組織在變化面前能夠更加敏捷、反應更快，更具有創(chuàng)新性。它以一個共同的愿景開始，通過有效地傳達得以發(fā)展，并通過對員工進行授權(quán)使他們更具有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神來把它轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。但是員工們需要的不只是激勵和對使命的陳述。在把組織從沉悶的笨蛋轉(zhuǎn)換成為創(chuàng)新的勝利者的過程中，都需要創(chuàng)造性原則、橫向思維技巧和目標性訓練。

這是一段很長的路程，必須要增強和鼓勵人們的技巧和信心。在每一個階段，橫向領(lǐng)導者都要通過他們的行動向人們表明他們具有創(chuàng)新性，他們喜歡創(chuàng)造力，并且他們把注意力都放在了達到目標上。這就是為什么他們檢查他們的假設(shè)、詢問探索性的問題、大膽采用不同的視角、采用或者組合觀點、以及嘗試新觀點的原因。他們逐漸使組織形成更加喜歡提問和更加具有企業(yè)家精神的文化。他們將實施那些能夠采取新觀點并進行分析、評價并選擇最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)、政策和組織。對選中的觀點建立模型，并在特殊的部門里進行發(fā)展。最重要的是，橫向領(lǐng)導者將會表明他們信任他們的員工，并希望他們能夠冒險。如果每個人都想抓住機遇，創(chuàng)造性的進行思考、主動進取地冒險并想把自己變成橫向領(lǐng)導者，那么他們就都需要幫助。

第四部分

橫向領(lǐng)導課程(1)

問題僅僅是藏在他們工作服里的機會。

亨利凱撒

一個經(jīng)理或者一支由經(jīng)理組成的團隊如何才會具有橫向領(lǐng)導者的特點和技巧呢？橫向領(lǐng)導者的一些特點會自然而然地出現(xiàn)在一些人的身上，但另外一些人卻發(fā)現(xiàn)他們難以獲得橫向領(lǐng)導者的特點。然而，如果你在很大程度上認同了橫向領(lǐng)導風格帶來的好處，那么你就有可能會改變你的行為方式，從而變得比現(xiàn)在更像一個橫向領(lǐng)導者。這里建議的最初行動是一個為期兩天的非現(xiàn)場研討會--橫向領(lǐng)導課程（the lateral leadership course）�？梢园阉鼔嚎s到一天的時間，但是這樣就會過于草率。一些團隊需要三天的時間，尤其是沒有對愿景和戰(zhàn)略目標達成一致的時候，這時就需要花費一些心思把它們制定出來。這個研討會的目標是：

1. 對愿景、目標和戰(zhàn)略方向達成一致（如果還沒有做這些事情）。

2. 為變化和橫向領(lǐng)導設(shè)立一個共同的議程。

3. 設(shè)立創(chuàng)造性目標和衡量標準。

4. 探索提出問題、質(zhì)疑假設(shè)、創(chuàng)造性地解決問題的方案，研討與開發(fā)觀點產(chǎn)生、分析和評價方面的技巧。

5. 對為在整個組織中實施橫向領(lǐng)導程序而制定的行動計劃達成一致。

6. 在此過程中創(chuàng)造樂趣并培養(yǎng)團隊精神。

參與者

從理想的角度來看，第一批參加這個課程的人是首席執(zhí)行官和他的高層管理團隊--可能總共是六到八人。緊隨其后的是為高層管理者所設(shè)的其他課程，這樣就可以共享一個共同的愿景、目標和行為模式。參與者在參加之前就要普遍接受這種課程的目標和哲學，這一點很重要。他們所持的態(tài)度要能夠接受變化并獲得新的技巧。顯然在這種課程中不應該有干擾，因此在非現(xiàn)場舉行會議會更好一些。讓這些高層人員離開他們的日常工作，不許用手機，這將是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果不這樣做，就會出現(xiàn)課程作用被大大削弱的現(xiàn)實危險，因為這些人會把大量的時間用于互相交談當前事務(wù)、談?wù)搼?zhàn)爭與賽馬、看電子信件或者向辦公室匯報。所以，存在一個在課堂上共同奮斗的目標以及認識到它的重要性必不可少。

除了參與者，還要有一位主持人，他要了解公司的文化和性質(zhì)。這位主持人將要：

● 領(lǐng)導團隊通過各個階段。

● 鼓勵他們完全參與。

● 引導他們渡過困難的階段。

● 激勵他們相信他們自己的創(chuàng)造潛力。

● 刺激他們爭取獲得高于他們認為可能的目標。

● 向他們傳授橫向領(lǐng)導方面的知識。

● 開發(fā)他們的創(chuàng)造性和領(lǐng)導技巧。

第一階段：

開始時緩和緊張氣氛和情緒興奮劑很有可能參與者來到會場時會感到有一點兒拘謹和小心。他們可能習慣于利用更加正式的會議，而現(xiàn)在他們不能確切地知道對他們的期望是什么。因此以情緒興奮劑（energizer）開始就是一個好主意--這是一種緩和緊張氣氛并且提高團隊情緒和活力的一種練習。下面是建議的三個情緒興奮劑游戲：

塔

把人們分為兩組，讓這兩個小組用紙建造一些東西（最高的長頸鹿）或者用雞蛋建造一些東西（最高的塔）來進行競爭。設(shè)定一個很短的時間限制，比如10分鐘。取勝的一支小組將獲得獎勵，他們的建造物將在這一天的其余時間擺在桌子的一邊進行展覽。這種競爭產(chǎn)生了很高的競爭活力，它也特別有啟迪作用，因為它表明這些參與者作為一個團隊其工作會如何出色。

氣球爆炸

每個人都在兩條腿上各綁一個膨脹的氣球。整個小組站成一個圈，當聽到提示后，每人都開始擠破其他人的氣球。最后一個被擠破氣球的人將到一種獎勵。這個游戲非�；顫姴⑶揖哂懈偁幮浴�

生日

每個人都被蒙住雙眼，然后參與者要按照他們生日的日期和月份排成一條線。這會讓他們做一些完全不熟悉的事情，并由此來測試他們合作的能力。（選自奧林芝，1996年）

情緒興奮劑階段應該十分短暫--大約20分鐘。以一種好的啟動方式開始研討會，并為以后的任務(wù)塑造熱情是很重要的。

第二階段：

從集體討論開始會議流程一旦活力水平得以提高，就可以使創(chuàng)造力的汁液開始流動了。集體討論是這個過程開始的好方法。附錄1中的練習A、B、C、D和E就是在研討會的這個階段中可以利用的好工具。在這個階段花費60到90分鐘是很值的，因為代表們在集體討論中會學到許多新的技巧，其中包括使用隨機命令之類的變量、重述問題和反轉(zhuǎn)問題。他們可以在研討會的以后階段中使用這些技巧。將要解決的問題應該是普通的問題，而不是針對組織的具體問題�？梢杂糜诖司毩暤牡湫妥h題是：

● 我們?nèi)绾巫屆總�人都使用公共交通工具？

● 我們?nèi)绾卧谙乱粚脢W林匹克運動會上贏得所有金牌？

● 我們?nèi)绾巫屆總�人都能進行更多的鍛煉？

● 我們?nèi)绾蝿裾f年輕人不要開始吸煙？

● 你如何使你在當?shù)氐幕ǖ赇N售收入額翻一翻？

主持人鼓勵所有參與者說出他們的想法，并且嚴厲禁止早期作出判斷或者對觀點進行批評。

第三階段：

愿景及其組成部分愿景可能已經(jīng)被理解和認同；如果是這樣，則可以跳過這個階段。如果不是這樣，研討會中的一個關(guān)鍵部分就是要對愿景進行定義�？梢杂枚喾N完善的方法和途徑對愿景進行規(guī)定，并且它的確是一個值得用一本書來進行討論的題目，而且它本身就是一種研討會。主持人帶動討論，使用創(chuàng)造性技術(shù)來定義愿景。我們傾向的方法是通過檢查四個支持愿景的要素來開始：

● 目標。

● 使命。

● 文化。

● 一套價值觀。

目標是組織存在的基本原因。要這樣進行定義你就要在最基本的層次上問“我們?yōu)槭裁创嬖谝约拔覀兯�做的是什么？”可口可樂公司的目標是以他們稱之為他們的諾言的方式來表達的：

可口可樂公司存在的目的就是要服務(wù)于能接觸到的每個人并使他們振奮精神。

使命是針對公司目標進行的一種高瞻遠矚的表達方式。它應該能夠激發(fā)和刺激人們，而不應該過于約定俗成。因此可口可樂公司的使命是：

當我們把清爽、價值、歡樂和趣味帶給我們的利益相關(guān)者的時候，我們就成功地培育和保護了我們的品牌，尤其是可口可樂。這一點對于履行我們最終的義務(wù)、持續(xù)不斷地向我們企業(yè)的所有者提供具有吸引力的回報來說是非常重要的。

第四部分

橫向領(lǐng)導課程(2)

福特公司的使命是：

我們是一個有著令人驕傲的傳統(tǒng)的全球家族，富有激情地投身于為全世界的人們提供個人運動工具。我們預計消費者的需要，提供能夠改善人們生活質(zhì)量的出色產(chǎn)品與服務(wù)。

這進而形成了他們的愿景，即：

成為世界上在汽車產(chǎn)品與服務(wù)方面具有領(lǐng)導性的消費品公司。

微軟公司的使命是：

讓全世界的人們和公司能夠?qū)崿F(xiàn)他們的全部潛力。

使命應該簡單、清晰并對員工與消費者都具有相似的意義。

公司文化表達了公司經(jīng)營的風格與方式。因此一般來說文化陳述在員工授權(quán)、開發(fā)、挑戰(zhàn)等方面發(fā)揮著重要的作用。創(chuàng)新的、熱情的、有活力的、積極的、以顧客為中心的、學習的、分權(quán)的以及授權(quán)的等形容詞經(jīng)常得以應用。不幸的是，主管們所列出的文化常常與組織中的真實情況有著一定的距離。文化陳述不應該是一系列的陳詞濫調(diào)或者針對未來策劃的如意算盤。你應該花費一些時間來開一次研討會議，盡可能地詳細說明當前的公司文化--其中存在的優(yōu)勢與劣勢。然后以現(xiàn)實的態(tài)度研究如何加強與發(fā)展當前的文化。由此導致的文化陳述應該扎根于現(xiàn)實，但是其中要含有容易察覺到的目標。

價值觀也是如此。如果當前的價值觀是依靠削減成本來實現(xiàn)利潤的最大化，那么針對顧客服務(wù)、員工發(fā)展和環(huán)境責任說一些虔誠的話就沒有多少用處。對于認真研究當前的價值觀和塑造良好的價值觀來說，研討會是一個很好的地方。價值觀陳述應該是對組織的象征、信仰以及期望進行的總結(jié)。

最后，愿景是一種簡短的陳述，它概括了文化、價值觀、目標和使命的本質(zhì)。這四個組成部分加強了愿景的基礎(chǔ)，但是愿景不能僅僅是所有這些陳述的羅列，或者它不能變得難以控制而且不切實際。對愿景進行簡短的陳述有著很大的優(yōu)點。微軟的愿景是：

通過美妙的軟件對員工進行授權(quán)--任何時候、任何地點和在任何裝置上。

如果時間允許的話，團隊應該使用諸如六個思考帽子（德波諾，1985年）之類的創(chuàng)造性的提問方法和技術(shù)來分析與評價不同的選擇，由此來檢查愿景的每個組成部分。最后應該在討論之后對愿景達成一致。先從愿景開始然后分析四個組成部分也是可行的。不論用哪種方式，對簡短而又有著強烈的目標感與方向感的陳述達成一致都是很重要的。它將成為戰(zhàn)略和隨后的變化目標的平臺。

圖19-1：輝瑞公司的使命說明書

圖19-2：輝瑞公司的愿景與價值觀

第四階段：

創(chuàng)造性練習把創(chuàng)造性練習散布于具體的業(yè)務(wù)活動之中是一個很好的想法。變化會有助于刺激大腦，從這些練習中學到的知識會立刻應用于企業(yè)的任務(wù)當中。因此，第四階段包含了一些創(chuàng)造性練習。主持人將從以下之中選擇一個或者兩個--其選擇依賴于對團隊的時效性和適合程度。

練習F--打破規(guī)則

練習G--最糟糕的解決方案

練習H--觀念卡

練習I--建立目標

第五階段：

戰(zhàn)略、目的和目標一旦對愿景達成高度一致，主持人就會領(lǐng)導團隊審核戰(zhàn)略目標。在這一階段，小組成員舍棄所有與企業(yè)有關(guān)的假設(shè)和它的運行方式是非常重要的，此時每個人都要橫向思考可以實現(xiàn)愿景的不同方式。有大量的方法可以用來提出這項挑戰(zhàn)。我們推薦的方法是按照以下步驟進行。

過去，現(xiàn)在與將來

小組要分析行業(yè)或者市場在三年前是什么樣子，現(xiàn)在是什么樣子，以及在三年之后它將會是什么樣子。它涉及到的主題包括科技、市場渠道、關(guān)鍵顧客需求和優(yōu)先選擇順序、競爭特點、定價和產(chǎn)品。如果你在一邊列出這些參數(shù)，在頂部列出這三個時間框架，就有可能建立起一張顯示影響行業(yè)趨勢的圖表。在這個練習中，你會嘗試把市場作為一個錄像而不是一張快照來看待。

SWOT分析

小組要分析組織所面臨的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）和威脅（threats）。對于企業(yè)中大多數(shù)人來說，這是一個很熟悉的練習。它是對公司在市場中的位置所做的一種很關(guān)鍵的審核。參與者通常在他們對優(yōu)勢與劣勢的評價中非常準確，但是他們在機會與威脅方面思考的寬度還不夠。威脅是可以削減你的市場位置和奪走你的顧客的東西。例如，在互聯(lián)網(wǎng)上進行的視頻會議對于航空公司來說一種威脅，因為商人們可能會喜歡通過一個遠程客戶端來召開視頻會議，而不喜歡坐飛機來訪問他們。機會也是這樣。誰會想到維爾京集團會有機會進入火車行業(yè)或者可樂飲料行業(yè)呢？主持人應該利用創(chuàng)造性的技術(shù)來抓住參與者的想象力，鼓勵他們在他們正常的界限之外進行思考。

PEST譯者注：PEST是取政治（Politics）、經(jīng)濟（Economics）、社會（Society）和科技（Technology）四個英語單詞首字母而成。分析

如果合適的話，小組有可能會影響在未來五年內(nèi)對企業(yè)的政治、經(jīng)濟、社會和科技造成影響的因素�？梢蕴岢龅倪@類問題有：

● 如果石油價格翻一翻會出現(xiàn)什么情況呢？

● 如果在我們的大型海外市場中發(fā)生一次革命會出現(xiàn)什么情況呢？

● 如果重要地區(qū)的政府與政策出現(xiàn)變更會出現(xiàn)什么情況呢？

● 影響我們的顧客人口數(shù)量變化的是什么呢？

● 什么有可能會威脅或者改變我們的產(chǎn)品所使用的科技呢？

● 如果潮流發(fā)生劇烈變化會出現(xiàn)什么情況呢？

● 如果利率翻一翻或者提高兩倍會出現(xiàn)什么情況呢？

第四部分

橫向領(lǐng)導課程(3)

方案計劃

SWOT分析和PEST分析會直接導致方案計劃的誕生，在此計劃中將得出兩三個絕然不同的方案，小組為了運用這些方案要集體討論一些戰(zhàn)略性的問題。一般來說，一個方案會是一種非常困難的情況，各種因素非常糟糕，如極其惡劣的經(jīng)濟環(huán)境、加劇的競爭和價格下降的趨勢。另一個方案可能是一種比較溫和的市場狀況。再一個方案可能是組織的環(huán)境發(fā)生急劇變化，出現(xiàn)新科技與獲取顧客的新方法。

每一種方案都要經(jīng)過集體討論，并且要尋找先進的方法來使組織的業(yè)績在各種情況下達到最優(yōu)。通過研究企業(yè)未來不同的可能情況，參與者可以提出一系列的觀點和戰(zhàn)略進行考慮。

戰(zhàn)略、目的與目標

通過前面的練習，小組現(xiàn)在可以共同得出已經(jīng)達成一致的組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標。它們應該富有想象力、具有挑戰(zhàn)性并且具有現(xiàn)實性。它們要包括市場、顧客、經(jīng)營與安置員工等方面的財務(wù)目標。然后應該花費一些時間把這些戰(zhàn)略目標分解成為部門目的和目標。

創(chuàng)新衡量指標

應該確定的各套目標中有一套就是一系列的創(chuàng)新目標。它們應該支持戰(zhàn)略目標，并對目標進行細化，例如：

● 新產(chǎn)品的數(shù)量。

● 新產(chǎn)品在當前市場中帶來的收入。

●從新市場或者風險投資中得到的收入。

● 新戰(zhàn)略伙伴的數(shù)量。

● 新工藝或新過程將要實施的地方。

● 進入選擇漏斗的模型的數(shù)量目標。

● 員工們提出觀點的數(shù)量目標。

第六階段：

提問練習提問練習是用于發(fā)展參與者提問的技巧以及對假設(shè)進行檢查的能力。這里推薦的練習是：

練習N--橫向思維困惑

練習R--遙控建筑師

這個階段在小組回到企業(yè)具體的問題上之前，在提問技術(shù)上花上一個小時的時間是一種好的投資。

第七階段：

傳達計劃對愿景及其組成部分以及戰(zhàn)略計劃進行傳達是非常重要的，值得把會議的一大段時間用于這個主題。將要表述的挑戰(zhàn)依賴于組織在它的發(fā)展與傳達中處于什么樣的位置。以下是應該考慮的這類問題：

● 我們?nèi)绾伟言妇�、使命、文化、價值觀和目標傳達給內(nèi)部聽眾？我們應該優(yōu)先傳達其中的哪些信息？

● 我們?nèi)绾伟言妇皞鬟_給外部聽眾？

● 我們?nèi)绾问箚T工們接受愿景？

● 我們?nèi)绾沃贫ㄅc我們的戰(zhàn)略目標相一致的部門目標與個人目標？

● 我們?nèi)绾蝹鬟_對于創(chuàng)造力、創(chuàng)新、觀點和企業(yè)家精神的需要？

● 我們可以利用什么機制、培訓或者過程從一開始就可以產(chǎn)生大量的觀點？

這里可以運用的練習包括集體討論、打破規(guī)則、明喻和隨機詞語。這將導致從傳統(tǒng)的到真正先進的一系列改進傳達方式的行動。

第八階段：

員工安置問題與授權(quán)在研討會的這一部分將要提出有關(guān)員工安置、授權(quán)和人力資源政策等方面的議題。要處理的這類議題包括：

● 我們想讓我們的員工成為什么樣的人、獲得什么樣的成果？

● 我們?nèi)绾握衅傅骄哂袆?chuàng)造性和企業(yè)家精神的人員？

● 今天我們對員工進行真正的授權(quán)了嗎？如果沒有，我們可以怎樣對他們進行授權(quán)？

● 人們需要什么培訓和發(fā)展來實現(xiàn)我們共同的雄心大志？

● 我們?nèi)绾尾拍芗ぐl(fā)和鼓勵我們的員工去做不同一般的事情？

要研究這些議題，主持人就要使用集體討論、傳遞包裹、連續(xù)整合、打破規(guī)則以及六個仆人等練習。從這個階段產(chǎn)生的結(jié)果應該是可以用來改進員工激勵、培訓和授權(quán)的一系列觀點、行動和建議。

第九階段：

競爭和產(chǎn)品研討會如果在前面的階段花費時間精力太多，人們已經(jīng)感到疲勞，那么這時最好直接轉(zhuǎn)到總結(jié)與行動列表階段。然而，如果時間允許，而且人們的熱情依然高漲的話，則這個階段實施起來效果就會非常好。這里要用到的一個較好的練習是理想的競爭者（附錄1：O）。把人們分為兩組，讓每一組都成為一個理想的競爭者，使用激進的方法來取得市場中的領(lǐng)導地位。每個小組都提交他們的結(jié)果，然后緊接著進行現(xiàn)場討論。主持人要問的問題是：“如果一個競爭者能夠做到這些激進的事情，為什么我們不行呢?”

另一個很好的練習是擲骰子（附錄1：K），這個練習對產(chǎn)品選擇和市場進行硬性的原始組合。它使得小組思考他們?nèi)绾武N售那些他們平時從來不會考慮的產(chǎn)品。

第十階段：

創(chuàng)新過程和把關(guān)計劃橫向領(lǐng)導講的是激發(fā)人們具有更高的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性和企業(yè)家的魄力。作為研討會的一部分，小組在組織的適當部分對過程進行審核，從而鼓勵和實施創(chuàng)新。我們在前面階段設(shè)定的創(chuàng)新目標和衡量指標是這里的重要信息。尤其小組考慮以下問題的時候：

● 我們?nèi)绾螁�動觀點過程?

● 我們?nèi)绾魏喜ⅰ⒏倪M和修改觀點？

● 在什么地方我們需要從組織外部采取信息？

● 我們?nèi)绾芜x擇觀點、選擇一個觀點來建立模型?

● 我們用什么樣的把關(guān)過程來詳審模型？

● 我們?nèi)绾螌Τ晒Φ哪Ｐ烷_足馬力進行大量生產(chǎn)？

● 我們?nèi)绾沃贫▌?chuàng)新開發(fā)過程和程序？

● 我們?nèi)绾伪ＷC持續(xù)的創(chuàng)新合作關(guān)系？

可以使用集體討論、打破規(guī)則和理想之路等練習。結(jié)果應該是一個系統(tǒng)化的過程，用來保證從所有的部門、從觀點的提出一直到最后創(chuàng)新的完成，創(chuàng)新能夠一直在整個公司中發(fā)生。

第十一階段：

總結(jié)和行動列表在最后一天結(jié)束的時候，大家要一起做個總結(jié)，看一看在研討會上對什么達成了一致。主持人一直在幕后工作，記錄所有的觀點，同時標出大家達成一致意見、認為最有希望的觀點。現(xiàn)在主持人幫助小組整理以下內(nèi)容：

● 已經(jīng)達成一致的愿景、文化和價值觀陳述。

● 戰(zhàn)略目標和創(chuàng)新目標以及衡量指標。

● “不需腦子”（no-brainers）清單--易于實施、大家一致認為有益而且能夠立即實施的事情。

● 非常有希望但是需要進一步展開的工作和研究的觀點清單。應該把這些觀點授權(quán)給個人，讓他們?nèi)フ{(diào)查研究并取得進展。

● 古怪但是有可能不錯的觀點清單。應該把這些觀點醞釀一段時間，然后在晚些時候?qū)λ鼈冞M行重新考慮。

● 確定的創(chuàng)新過程。

● 研討會上的一張反饋表格。這樣小組和主持人就可以看到對于未來的參考物而言，什么觀點效果良好，什么觀點效果不好。

第十二階段：

后續(xù)會議兩到三周以后舉行一次后續(xù)會議，在這次會議上小組對從研討會上得出的總結(jié)和行動列表進行審核�！安恍枘X子”的觀點應該立刻實施，這樣就可以馬上審核它們的效果。對于愿景的早期反饋可以得到評估。應該對一些富有希望的觀點做出一些報告�？梢詫�這些觀點審核之后做出一些決定。應該讓創(chuàng)新過程處于一定的狀態(tài)之下，這樣就可以運用它們。可以把古怪的觀點揉進創(chuàng)新過程里面去，高層管理小組中的成員們應該時常參加創(chuàng)新研討會，由此顯示他們參加的意愿和這個過程的重要性。

而且在后續(xù)會議上，應該對組織中的橫向領(lǐng)導是否有了真真正正的進展進行一次實實在在的審核。改變公司文化是一個長期的、艱巨的過程，其間會遇到許多挫折，這樣把研討會看做是長途跋涉早期的一步就顯得非常重要。所有層次上的員工都需要培訓。新的過程必須要得到發(fā)展、改善并使之有效。高層管理小組需要不斷地審核和更新他們在創(chuàng)新中的責任。組織需要在所有層次永不停止地尋找創(chuàng)造性、改進措施并進行自我更新。

附錄　　

在企業(yè)中最受歡迎的團隊創(chuàng)造性練習是集體討論（brainstorm）。這種方法快速簡便而且效果不錯�？梢酝ㄟ^多種變化和擴展使它更為有效。但是許多組織在使用集體討論時收不到多少效果，因此不再使用這種方法。他們認為這種方法過于陳舊，效果不是太好。其實失效的真正原因是沒有恰當?shù)厥褂眉�體討論。下面是一些簡單的規(guī)則，可以用來保證你的集體討論運行良好�！　�

附錄

附錄1(1)

練習A.集體討論

在企業(yè)中最受歡迎的團隊創(chuàng)造性練習是集體討論（brainstorm）。這種方法快速簡便而且效果不錯�？梢酝ㄟ^多種變化和擴展使它更為有效。但是許多組織在使用集體討論時收不到多少效果，因此不再使用這種方法。他們認為這種方法過于陳舊，效果不是太好。其實失效的真正原因是沒有恰當?shù)厥褂眉�體討論。下面是一些簡單的規(guī)則，可以用來保證你的集體討論運行良好。

設(shè)定清晰的目標

集體討論的目標是針對一個具體的目的產(chǎn)生大量的創(chuàng)造性觀點。最好是把目的表達成為一個具體的問題。模糊的或者混亂的問題起不到什么作用�！拔覀�?nèi)绾翁岣咪N售收入額”比不上“我們?nèi)绾卧谝院蟮?2個月里使銷售收入翻一番”。然而，問題中的參數(shù)不該過于具體否則會抑制橫向思考地可能性。“我們?nèi)绾瓮ㄟ^現(xiàn)有的渠道使當前產(chǎn)品組合的銷售收入額翻一番？”很可能限制過多。一旦對問題達成一致，就要把它清楚地寫下來，讓所有的人都能看到。

很值得對要提出的觀點和花費的時間設(shè)定目標。“我們要在隨后20分鐘里提出60個觀點。然后我們把它們縮減為4個或者5個好的觀點。”集體討論不應該太長--一般來說30到45分鐘的時間最佳。團隊的最佳規(guī)模為6到12人。人數(shù)太少就不會產(chǎn)生足夠的不同意見。人數(shù)太多就會難以控制會議，并且難以保證每個人都能貢獻自己的觀點。

暫時不作判斷

為了鼓勵既有效又出奇的觀點，就要保證沒有人對觀點過于挑剔、起消極作用以及作出判斷。任何說出來的觀點--不管如何愚笨--必須要寫下來。在觀點產(chǎn)生階段暫時不作判斷的規(guī)則非常重要，要嚴格實施這一規(guī)則。一個好的方法是開除出局；任何過于挑剔的人都要被剔除出去。

重視數(shù)量

觀點越多越好。集體討論是生活中通過數(shù)量來提高質(zhì)量的為數(shù)不多的方法之一。把它想象成為達爾文的進化論。產(chǎn)生的獨立的觀點越多，其中一些足以被采納的可能性就越大。你需要大量的精力和奔忙來促使產(chǎn)生大量稀奇的觀點。完全無效的瘋狂想法經(jīng)常是其他可以被采納用以產(chǎn)生美妙的新解決方案的觀點的跳板。因此，就讓瘋狂的觀點涌來吧--要得到王子，你必須要吻許許多多的青蛙。

數(shù)量和陳列

數(shù)一數(shù)每種觀點的數(shù)量。這會使得交叉引用觀點和設(shè)立目標變得比較簡單�！拔覀円呀�(jīng)提出了65種觀點--讓我們看一看我們是否能夠得到80個�！泵糠N觀點都應該用幾個詞以簡短行動陳述的形式記錄下來。所有的參與者都必須能夠清楚地看到這些觀點。活動掛圖可以很好的實現(xiàn)這個目標。當每頁寫滿的時候，就把它貼在屋內(nèi)的墻上，這樣就可以看到整個類別的觀點。當?shù)椒治鲞@些觀點的時候，就可以用同樣的顏色把相互聯(lián)系的那些觀點全部圈起來。

分析與選擇

集體討論會議的最后一步是分析這些觀點。最好的方法之一是快速瀏覽它們，然后對它們分類。把觀點分為：a.承諾；b.感興趣的可能性；c.舍棄。例如，你可以在a類上打兩個勾，在b類上畫一個勾，在舍棄的建議上打叉。這是由主持人領(lǐng)導的一種團隊活動，通常對大多數(shù)觀點的處理方式會達成一致的意見。爭執(zhí)不決的可以放在b類中。如果時間允許的話，對觀點進行分類和整理則是一個不錯的想法。如果時間很短，也不要擔心；有些人發(fā)現(xiàn)，最好先把這些觀點放置在一邊，過一段時間再考慮它們，這時就有可能下意識地拒絕這些觀點。還有一種方法，把a類與b類中所有的觀點單獨寫在活動掛圖上，比如把營銷觀點寫在一張活動掛圖上，而把銷售觀點寫在另一張活動掛圖上，等等。這種重新排列觀點的過程有助于你看到新的組合和可能。你也可能會發(fā)現(xiàn)通過把a類中的一個觀點和b類中的一個觀點綜合在一起，可以得到一個真正成功的觀點。要進行更為詳細地分析，可以使用六個思考帽子（見后面）的技術(shù)。

選擇最佳觀點的一個替代方法是給每個人10分，他們可以任意把這10分分配給他們最喜歡的觀點。他們可以給十個不同的觀點各分配1分，也可以把10分都分配給一個觀點。然后你把這些分數(shù)進行加總。

B.隨機詞語

作為對集體討論的一種刺激，隨機詞語、圖像或者物體可以創(chuàng)造出奇跡。隨便拿起一本詞典，隨機選擇一個名詞。然后在這個詞與準備解決的問題之間強制建立起一種聯(lián)系。比如問題是如何使得更多的人使用公共汽車。從詞典中隨機選擇的詞語是--鯊魚。由此可以激發(fā)出來的一些觀點是：

● 使用公共汽車車票進行抽獎，獲獎?wù)呖梢悦赓M游覽水族館。

● 向公共汽車乘客提供優(yōu)惠貸款（不是以高利貸利率）。

● 冬天在公共汽車上提供熱乎乎的湯（可以把鯊魚皮作為一種成分）。

● 在公共汽車上播放音樂使得旅行更為舒適（受西部故事（West Side Story）中的鯊魚和噴氣機（Sharks and Jets）啟發(fā)而來）。

為什么隨機詞語能起作用呢？因為它強迫大腦從一個新的出發(fā)點開始，沿著一個新的方向考慮問題。大腦是一個懶惰的器官；它會自動地墮入熟悉的模式之中，按照一直使用的方法解決問題，除非你輕輕地推它一下，從一個新的地方開始。

C.重新表述問題

在嘗試提出解決方案之前，用許多不同的方法重新表述問題。用不同的眼光研究問題往往會直接導致見解深刻的解決方案。把問題寫在團隊前面的一個木板上。然后每人都不能使用最初陳述中的詞語，用一種不同的方式把問題重新表述一遍，并寫下來。因此，“我們?nèi)绾尾拍芴岣咪N售收入額？”可以表述為“什么行動會帶來更多的收入？”或者“為什么公司不能從顧客那里得到更多的錢呢？”每個人對問題的陳述都要寫下來，不同的視角會成為集體討論會議中的觸發(fā)器。

D.明喻

一種富有成效的技術(shù)是讓每個人都在他們面前的紙上寫下--“我們的問題就像……”--然后完成這個句子。這種比喻不一定準確--它們只是感覺而不是確切的類比，但是每一個都可能扮演觸發(fā)器的角色。例如，問題是“我們?nèi)绾翁岣哳櫩投ㄙ彽膬r值？”這里有一些回答，你可以用來完成“我們的問題就像……”

“……讓一個孩子吃飯。”

“……在超市里填滿一輛購物車�！�

“……向上滑雪。”

“……讓我們的足球隊進更多的球。”

“……每天完成更多。”

“……從我們的蘋果樹上摘更多的蘋果�！�

這些類比中的每一個都利用了不同的個人經(jīng)驗，每一個都可以作為富有成效的集體討論的出發(fā)點。

E.翻轉(zhuǎn)問題

從相反的角度表述問題，然后進行集體討論。比如問題是“我們?nèi)绾螠p少顧客的投訴？”然后可以把它重新表述為“我們?nèi)绾卧黾宇櫩偷耐对V？”一開始集體討論的觀點顯然對顧客充滿敵意，但是隨著向下的進行，你很可能會辨認出那些在一定程度上已經(jīng)在組織中發(fā)生的問題。一旦你有了很長的一列可能增加顧客投訴的所有問題，你就可以再次瀏覽它們，研究如何把它們翻轉(zhuǎn)過來，從而減少投訴。

F.打破規(guī)則

列出在你的組織或者企業(yè)環(huán)境中應用的所有基本規(guī)則，任意打破它們。接下來你就可以把這些被打破的規(guī)則用做新觀點的跳板。例如，你正在尋找方法來提高市場部的電話拜訪效率。你可能列出在當前企業(yè)中運用的下面這些規(guī)則：

1. 我們使用電話。

2. 我們在上午9點到中午12點之間和下午2點到5點之間打電話。

3. 我們一直都是禮貌的和職業(yè)的。

4. 我們用的材料是經(jīng)過仔細研究的，能夠提供正確的信息。

5. 我們根據(jù)我們的代理商帶來的接入線數(shù)量來獎勵他們。

6. 我們用一封確認信和信息包來對每個預約加強效果。

附錄

附錄1(2)

現(xiàn)在我們打破規(guī)則：

1. 我們將用其他方法而不是用電話來聯(lián)系人們。

2. 我們將在正常工作時間之外聯(lián)系人們，比如一大早、午飯時間或者是晚上。

3. 我們將變的粗魯且不禮貌。

4. 我們將讓代理商說出他們?nèi)我庀胍�的東西。

5. 我們將對代理商得到的每一根接入線進行罰款。

6. 我們不會通過郵寄發(fā)出確認信。

這些觀點如何幫助我們使得這個部門更為有效呢？第1～3個可能提示我們找到創(chuàng)造性的方法，在他們工作或者離開工作時來接近我們的目標。電話市場小組成員可以化妝成為小丑，帶著需要作出回答的幽默而且蠻橫的信息，接近那些走下火車的經(jīng)常來往的人員。第4個可能會促使我們思考一些方法，我們可以利用這些方法來使得我們的信息更有吸引力同時又不呆板。罰款的想法可能會促使我們強調(diào)潛在顧客的成本和不作回答的障礙。最后，第6個可能會導致產(chǎn)生通過一個特殊的網(wǎng)站對預約進行確認，或者送給顧客一個放有掛歷的包裹，掛歷中有我們強調(diào)的預約日期和時間。

G.最糟糕的解決方案

翻轉(zhuǎn)問題中的一個變化是試圖對原來的問題構(gòu)思最糟糕的解決方案。集體討論正常進行，但是每個人都要試著思考糟糕的觀點，這些觀點一定要沒有效果或者使問題變得更糟。當小組成員一個接一個的提出糟糕的觀點時，這會產(chǎn)生大量的幽默感。但是當接下來對這些糟糕的觀點進行分析時，其中一些就會被轉(zhuǎn)化成為代表新穎解決方案的好觀點。

H.觀念卡

對問題進行陳述后，小組中的每個成員都拿兩張卡片，在每張卡片上用四個或者五個詞語寫下一個觀點。在對這些卡片重洗之后再分發(fā)下去，這樣每個人都有兩張卡片。從理想的角度來看，以這種方法來做，他們就不會拿到他們自己的卡片，而且他們收到的是來自不同人的兩張卡片。然后所有的成員都把他們面前的兩種觀點合并成為一個，提交給團隊。在你做完這次聯(lián)系之后，再試一次，但是這次成員們拿三張卡片，他們在每張卡片上面只寫一個詞。對卡片洗牌之后，每個人拿到三張卡片，用來構(gòu)思出一個建議。

I.建立目標

對于訓練者來說，《即刻創(chuàng)造性》是一個很好的資源。布里安克拉格（Brian Clegg）和保羅布奇（Paul Birch）在這本雜志中推薦了一種技術(shù)，叫做“建立目標”（克拉格和布奇，1999年。在持續(xù)過程中的自然休息時間（如午飯和喝咖啡的休息時間），每個人都被命令在休息過后帶回一個隨機的目標，但是不被告知為什么。當休息結(jié)束后他們帶著他們的目標回來后，給他們兩個挑戰(zhàn)。他們必須站著富有激情地說明為什么他們的目標極其有趣，以及它將如何幫助解決所陳述的問題。由于這些目標經(jīng)常是隨機的、尋常的項目，如曲別針或者吹風器，對富有激情演說的挑戰(zhàn)就經(jīng)常會顯得非常有趣。但是當人們聽的時候，他們也有一個挑戰(zhàn)，即必須在這個目標和問題之間建立一種聯(lián)系，由此提出新的觀點。這個練習會增加幽默、活力，并且有助于產(chǎn)生新的解決方案。

J.傳遞包裹

傳遞包裹適合于最少四個人最多八個人的團隊。它迫使人們從新的方向去考慮問題，運用創(chuàng)新的思維去思考。它是這樣發(fā)揮作用的。每個人拿一疊空白紙張，在頂部寫下挑戰(zhàn)。然后，每個人都靜靜地獨自工作，針對問題寫下一個完全瘋狂、奇異而且不可能的觀點。在這個階段不允許出現(xiàn)合理的觀點；它們必須是荒謬的觀點。然后所有的成員都把他們的紙張傳給他左邊的人。現(xiàn)在每個人必須用他面前的觀點作為跳板想出另一個瘋狂的觀點。它可以以第一個為基礎(chǔ)，也可以完全不同，但是必須由第一個啟發(fā)而來。接著這些紙張繼續(xù)靜靜地傳向左邊的一個人�，F(xiàn)在所有人的面前都有一張帶有兩個觀點的紙張。他們必須用這些觀點來構(gòu)思一個古怪但是有效的觀點--這個觀點雖然古怪，但是如果資源足夠則是可行的。這些紙張繼續(xù)傳遞下去，現(xiàn)在成員們必須用他們面前的三個觀點作為觸發(fā)器，構(gòu)思一個新穎但是有效的觀點；他們可以把這個觀點建議給他們的伙伴。所有的人都按順序大聲讀出他們紙張上的四個觀點--通常會帶來陣陣笑聲。然后小組分析最后所有的觀點，并選出一個或者兩個--或者綜合一些觀點然后提出一個建議。

例如，挑戰(zhàn)是“鄉(xiāng)村花店如何使它的銷售收入翻一番？”在一張紙上按照順序有以下四個觀點：

1. 讓湯姆克魯斯(Tom Cruise)給有關(guān)的女士以私人名義各送一束花。

2. 讓湯姆克魯斯和尼稱爾柯德曼（Nicole Kidman）向每位女士各送一束花，并在門階上唱一支二重奏。

3. 每賣出一束花，就隨之提供一張浪漫的百老匯音樂會的晚票。

4. 與一家唱片公司合作，以極具吸引力的促銷價格伴隨花束提供一張浪漫的愛情歌曲激光唱片。

這個練習非常有趣，經(jīng)常能夠產(chǎn)生極具想象力的觀點。它涉及到個人默默的行動，隨后是團隊熱鬧地討論。因此它使得一直涉及整個團隊的練習發(fā)生很大的變化。

K.擲骰子

擲骰子對于四到十人的團隊非常有效，尤其在為新產(chǎn)品或者新服務(wù)強制進行組合方面。最好把團隊分成兩個互相競爭的小組，分別呆在不同的房間里。所有需要的設(shè)備是一張活動掛圖和一個骰子。

你可以選擇挑戰(zhàn)的三種或者四種要點，為每個要點確定六個目標。例如，你想創(chuàng)作一項新的出版物。你可以利用表AI.I中所列的參數(shù)。

然后你擲四次骰子。讓我們假設(shè)你擲出的是4，4，2，6。團隊必須針對計算機愛好者，為一個電視節(jié)目構(gòu)思和設(shè)計一個計劃，通過直接郵件進行推廣，由一家快餐連鎖店發(fā)起或者與其合作。他們有10分鐘的時間整理他們的計劃，然后把它提交給其他小組和主持人。一開始看起來沒什么吸引力的組合能夠轉(zhuǎn)化成為有趣的企業(yè)建議，這一點非常不錯。

目標媒體推廣合作伙伴1.母親報紙電臺廣告當?shù)蒯t(yī)院2. 自行車手雜志直接郵件當?shù)貙W校3. 釣魚者網(wǎng)站電子郵件促銷大型電視臺4. 計算機愛好者電視節(jié)目戶外廣告足球俱樂部5. 退休的富人電子郵件

信件打電話唱片公司6. 國外游客郵寄說明書電話留言快餐連鎖店L.連續(xù)整合

連續(xù)整合是在法蘭克福的貝特利研究所（Batelle Institute）開發(fā)的一種方法。對問題進行陳述之后，團隊的每個成員安靜地寫下一個與問題有關(guān)的觀點。接著團隊中的兩個成員大聲讀出他們的觀點。其他的人把這兩個觀點合并為一個。第三個人讀出他或她的觀點，團隊找到一種方法把這個新觀點和從前兩個中形成的這個觀點進行整合。繼續(xù)這樣進行下去。團隊努力把每個新觀點都整合進一個綜合的觀點之中。這種方法是系統(tǒng)化的，每個觀點都得到了研究，最后強制產(chǎn)生新穎的組合。

M. 理想之路

掛上三個活動掛圖。在第一個上面，陳述問題的當前狀態(tài)，包括它的缺陷、問題和困難。在第三個上面，寫下在解決所有問題、組織運轉(zhuǎn)順暢后你想獲得的理想狀態(tài)（不管你對理想的定義如何）。然后在中間的紙上寫下“道路”。在這里，你要確定從你現(xiàn)在的狀態(tài)變化到理想狀態(tài)需要采取的步驟。這并不如其他一些練習具有創(chuàng)造性，它也不可能產(chǎn)生瘋狂的和創(chuàng)新的觀點，但是它確實有助于確定問題，并且這條路上的每一步本身都可能變成你可以利用創(chuàng)新技術(shù)來表達出的問題。

N. 橫向思維困惑

這些困惑是用來開發(fā)提問和想象技術(shù)的。團隊必須對奇怪的情境作出回答。這些困惑對于五到十個人的團隊效果很好。如果使用相同的問題，而且主持人使用相同的規(guī)則，則可以把這些困惑用做相互競爭的不同小組之間的比賽項目。我們極力推薦保羅斯隆（Paul Sloane）和戴斯麥克哈勒（Des MacHale）所著的有關(guān)這些困惑的書（非常合適�。�。

主持人把困惑念出來。人們開始回答問題。主持人對每個問題只能說“對”、“不對”或者“不相關(guān)”。參與者們知道他們必須問許多問題，但他們陷入困境的時候就需要從一個新的角度來考慮問題。30分鐘之后解決困惑最多的小組為勝者。

一個困惑示例是：“一位婦女因為買了一些新的鞋子而死亡。這是怎么回事？”顯然可能會有許多不同的解釋，但是只有通過詳盡地提問和嘗試新方法，才可能找到答案。她在一個馬戲團里做一位蒙眼擲刀者的助手。她的鞋跟太高，這導致了致命的結(jié)果。

人們經(jīng)常是開始很慢，但是當他們得到觀點后就會加快速度。這是一種不同類型的創(chuàng)造性練習。人們會考慮很多方法然后把這些方法縮減為一個。參與者們試圖找到給定的解決方案，而不是具有創(chuàng)造性的解決方案。這些困惑可以很好的用于培訓提問、想象力和從不同的角度考慮問題。

附錄

附錄1(3)

O. 理想的競爭者

對于兩個或者更多由四到六人組成的小組來說，這是一個不錯的練習。簡短即簡單。假設(shè)一家財力非常雄厚的公司決定進入你的市場，打算成為一個強有力的競爭者，它要使用富有創(chuàng)新的方法來奪取你現(xiàn)在的顧客，并且要使你破產(chǎn)。它將大膽利用你的弱點，削弱你在市場中的地位。這家公司雇傭你們小組來對付這個新出現(xiàn)的競爭者，還給了你們大量的資源。你們打算怎么做呢？

每個小組都必須集體討論創(chuàng)新的方法來贏得顧客、提供更好的服務(wù)以及贏取領(lǐng)先的市場份額。小組提交他們的觀點后，由主持人來選出勝者。重點是創(chuàng)造性的觀點，而不是削減價格或者過度的促銷。顯然，在提出的許多觀點中，有許多是你的組織應該在真正的“理想競爭者”出現(xiàn)之前就應該進行研究的。

P. 如果……怎么樣

在“如果……怎么樣”練習中，問題的每個角度都要用“如果……怎么樣”這個問題來試驗一下。問題越荒謬則越好。比如問題是：“為了減少擁塞，我們?nèi)绾蝿裾f人們少使用他們自己的車，多使用公交車輛呢？”我們可以問的“如果……怎么樣”這類問題有可能是：

● 如果擁塞10倍于現(xiàn)在的狀況會怎么樣呢？

● 如果不許開車會怎么樣呢？

●如果公交車輛是免費的會怎么樣呢？

●如果公交車輛從你的門前接你，然后把你送到目的地會怎么樣呢？

● 如果人們可以飛起來會怎么樣呢？

● 如果我們阻止所有的交通事故、交通損傷和交通死亡會怎么樣呢？

● 如果最高速度限制為每小時10英里會怎么樣呢？

● 如果最高速度限制為每小時1000英里會怎么樣呢？

● 如果有一個最低速度限制會怎么樣呢？

● 如果把這個問題用于空中交通，空中擠滿了私人飛機會怎么樣呢？

● 如果一輛車每年要花掉100萬美元會怎么樣呢？

● 如果我們有無限的錢用于使公交車輛更具有吸引力會怎么樣呢？

● 如果在古羅馬時代把這個問題用于戰(zhàn)車會怎么樣呢？

● 如果人們被迫居住于他們工作地點方圓五英里之內(nèi)會怎么樣呢？

● 如果我們把路的數(shù)量或者寬度加大一倍會怎么樣呢？

每個問題都促使觀點產(chǎn)生，并對假設(shè)用于這些問題的規(guī)則和限制條件進行了檢驗。

Q. 六個仆人

這個練習按照魯?shù)卵诺录�卜林的詩中字母的順序，�?2個角度來對問題進行分析：

我有六個誠實的仆人；

他們教給我所有我知道的東西；

他們的名字是什么、為什么和什么時候；

以及怎樣、哪里和誰。

我們從積極和消極的角度，用這些探索性的詞語來對議題進行研究。先把議題定義為一個問題，然后在房間周圍掛上12個活動掛圖。在每個活動掛圖上寫上這12個問題中的一個作為標題。假設(shè)問題是：“我們?nèi)绾卧谖覀兊牧闶壑行母纳莆覀兊念櫩头��?wù)？”則可以提出以下問題：

1. 什么是良好的顧客服務(wù)？

2. 什么不是良好的顧客服務(wù)（或者什么是糟糕的顧客服務(wù)）?

3. 我們?yōu)槭裁匆�提供良好的顧客服�?wù)？

4. 我們?yōu)槭裁匆�提供糟糕的顧客服�?wù)？

5. 什么時候提供良好的顧客服務(wù)?

6. 什么時候提供糟糕的顧客服務(wù)？

7. 我們?nèi)绾翁峁┝己玫念櫩头��?wù)？

8. 我們?nèi)绾翁峁┰愀獾念櫩头��?wù)？

9. 哪里提供良好的顧客服務(wù)？

10. 哪里提供糟糕的顧客服務(wù)?

11. 誰提供良好的顧客服務(wù)？譯者注：原文11、12意思分別是“什么時候提供良好的顧客服務(wù)？”和“什么時候提供糟糕的顧客服務(wù)？”與5、6重復。按照推理這兩句話的意思分別應該是“誰提供良好的服務(wù)？”和“誰提供糟糕的服務(wù)？”

12. 誰提供糟糕的顧客服務(wù)？

通過不斷地回答關(guān)于良好服務(wù)與糟糕服務(wù)的問題，以及通過迫使人們提出新的回答和建議，這個練習對議題和潛在因素描繪出一副寬廣的景象。在對掛圖上的觀點進行分析之后再進行合并，對問題的表述提出潛在的建議。

R. 遙控建筑師

對于開發(fā)一種更為精確的提問技術(shù)來說，這是一場很好的比賽。參與者被兩兩分為幾組。給每組中的其中一個人一張房屋圖片（見可以用在這個練習中的例圖）。每組中的第二個人不能看到圖片，但是要問一些有關(guān)這個房子的問題，然后根據(jù)問題的答案畫出一副圖畫來�；卮鹫弑仨殰蚀_地回答問題，但是不能主動提供其他信息，也不能在對方畫圖的時候觀看所畫圖片或者作出評論。在提問和畫圖進行了五分鐘之后，把畫好的圖與原來的房屋圖片進行比較，然后兩個人對交流過程進行探討。之后兩個人轉(zhuǎn)換角色，使用一副不同的房屋圖片重復這個練習。

在通常的游戲當中，提問者可以提問自由回答式的問題（如“給我描繪一下屋頂”），也可以提問封閉式的問題（如“大門是在正前方的中間嗎？”）�？梢酝ㄟ^使用游戲中的變量來改變游戲，例如提問者可以只問兩個自由回答式的問題，其余必須是封閉式的問題，或者可能只可以問封閉式的問題。

附錄

附錄1(4)

這個游戲是一個非常靈巧的提問練習。它道出了提問正確問題和檢查假設(shè)的重要性。它還表明了以自由回答式的問題開始從而得到整體印象、以封閉式的問題來準確確定細節(jié)的重要性。

S. 六個思考帽子

六個思考帽子是由埃德加德波諾（1985年）創(chuàng)造的一個非常有效的建議分析工具，可以用于從議會到法庭的許多情況。它在評價創(chuàng)新的和有爭議的觀點時尤其有用。

正如德波諾指出的那樣，在我們的思維當中多數(shù)具有對抗性質(zhì)。你提出一個觀點，我對它進行批評，以此來測驗這個觀點的抵抗力。法庭中的控告人與辯護人、政府與議會中的反對黨就是對抗思維（adversarial thinking）的很好例子。麻煩的是企業(yè)會議中的對抗思維不容易改變，并且具有政治傾向。例如，銷售經(jīng)理因為一個觀點來自于營銷經(jīng)理而反對它。雙方都會堅持自己的意見，堅持他們的立場。而且人們不會批評他們的老板提出的觀點。

通過迫使每個人平行思考，六個思考帽子技術(shù)克服了這些困難。當他們戴上一頂帽子時，他們都必須同時按照一種既定的方式進行思考。下面是它工作的方式。先把建議讀出來，然后每個人按照順序戴上下面的帽子：

1. 白帽子。這是信息帽子，人們可以索要更多的信息或者數(shù)據(jù)來幫助他們分析建議。

2. 紅帽子。這頂帽子代表了激情。人們必須說出這項建議是如何使得他們感覺富有激情。例如，有些人可能會說他們對這個觀點感到害怕或者恐懼。其他人可能說他們感覺很激動。把感覺表達出來是很重要的，因為它們可能是人們反對或者支持一項建議的潛在原因。

3. 黃帽子。這頂帽子是樂觀帽子。每個人都要說出這項建議好在什么地方。即使你認為這個觀點非常糟糕，你也必須找到它的一些可以彌補的優(yōu)點和好處。

4. 黑帽子。這頂帽子是悲觀帽子。每個人必須對這頂帽子進行挑剔。即使它是你的觀點，并且你對它感到非常自豪，你也必須指出它的一些缺點和不足。

5. 綠帽子。這頂帽子是成長和希望的帽子。每個人必須提出一些方法來改進或者改善觀點，使它的效果更好。

6. 藍帽子。這頂帽子是工序帽子，被用來檢查工序是否運轉(zhuǎn)良好。當你戴上它的時候，你討論你是否在用最有效的方式使用這種方法。

一般來說，你們會在藍帽子上花費相當少的時間，在白帽子和紅帽子上花費稍為多一些的時間，在黃帽子、黑帽子和綠帽子上花費最多的時間。你們可以來來回回地從一頂帽子換到另外一頂帽子，但是主要的規(guī)則是每個人必須同時戴相同顏色的帽子。最好是讓一個主持人舉著一個彩色卡片，或者翻轉(zhuǎn)一個彩色立方體，表明哪一頂帽子在使用當中，并保證每個人都在游戲當中。如果主持人發(fā)現(xiàn)有人在黃色帽子期間帶著黑色帽子思考，那么這個人必須要改為和其他人一致。

這種方法做起來很簡單，并且在快速、高效地分析建議的過程中非常有效。如果你想使用這種方法，我們向你強烈推薦德波諾在這方面所寫的《六個思考帽子》。（1985年）

T. 快速講故事

在這個創(chuàng)造性練習中，小組成員們輪流加進一行故事。這個故事應該在平和狀態(tài)下完成，不能對前面的故事進行批評或者判斷。這種故事可能會帶來所有瘋狂的角度，但是每一個貢獻者都應該在前面已經(jīng)發(fā)生的故事基礎(chǔ)上繼續(xù)寫下去。一個例子可能像下面的話這樣開始：

深夜里，一位叫做特里的瘋狂的科學家正在他的實驗室里工作。

突然，窗戶被風吹開了，一道強烈的閃電擊中了桌子。

化學物品和配料被吹的遍地都是。

第二天早上，他的助手發(fā)現(xiàn)特里被燒傷，而且一臉茫然。

他的頭發(fā)已經(jīng)變成了藍色。

背景里有一種奇怪的嘶叫聲。

突然，特里跳了起來。

“我終于得到答案了！”他喊叫起來。

對于需要擺脫他們常規(guī)的企業(yè)思考過程、轉(zhuǎn)變得更具創(chuàng)造性和更放松的小組來說，這是一個好的開始。它應該很有趣味，并且是一種很好的情緒興奮劑，能夠使得研討會繼續(xù)進行，或者在午飯之后使得氣氛變得更有生氣。一般來說，在兩三個故事之后，它會非常有效的達到它的目標。

U. 花費10英鎊

這是一種評價練習。當你們已經(jīng)提出一些好的觀點，并且想把注意力快速集中在最有希望的觀點上的時候使用這種練習。小組中的每個成員都得到名義上的10英鎊（或者10美元或者其他貨幣），把這10英鎊分配在他或她最中意的觀點上。人們可以給10個觀點每個分配1英鎊，也可以把10英鎊分配給一個觀點，或者兩者之間的混合分配方式，但是他們不能分配以分數(shù)計的英鎊。他們獨自安靜地工作，有幾分鐘的選擇時間。然后把這些資金都歸集起來并對它們進行加總。吸引最多錢的項目將被選中。

V .今晚的電視節(jié)目是什么

在這個創(chuàng)造性練習中，先對挑戰(zhàn)或者問題進行說明，然后提供一個列有當晚節(jié)目的電視指南。透過電視節(jié)目中的人物的眼睛可以看的到挑戰(zhàn)，隨后對他們的反應或解決方案進行推測與討論。比如，挑戰(zhàn)是關(guān)于如何吸引更多的人到一個美術(shù)畫廊來，當晚的節(jié)目包括：

● 朋友。

● 弗雷澤（Frasier）。

● 鯊魚的野生生活。

● 與邁克爾杰克遜（Michael Jackson）對話。

小組首先將討論《朋友》中的人物如何應付這樣的挑戰(zhàn)，如何扮演不同的表演角色并不知不覺地進入狀態(tài)。一個使得美術(shù)畫廊對男孩子具有吸引力的觀點可以由喬依（Joey）或者錢德勒（Chandler）提出，然后讓女孩子們進行思考或推敲。之后小組設(shè)想弗雷澤如何按照他自己推敲過的復雜方式來解決問題。繼而可以設(shè)想在弗雷澤和他那豪爽的父親之間進行一次談話。然后可以從自然學家甚至是一條鯊魚的角度來思考。最后，小組要試著思考邁克爾杰克遜或者他的對話者如何看待這個問題，以及他們會提出什么樣的解決方案。

這種練習的目的是通過強迫小組采用不同類型電視節(jié)目的特點，探索不同的方法。嚴肅與幽默的節(jié)目、肥皂劇與記錄片的良好組合，將有助于激發(fā)出不同的觀點和建議。

附錄

附錄2

橫向思維困惑解答地鐵問題

這位工程師把電燈泡的螺紋改為左手方向或者是逆時針方向，而不再用傳統(tǒng)的右手方向或者順時針方向。這意味著當小偷認為他們正在試圖擰下電燈泡的時候，實際上他們反而是正在擰緊它們。

文化藝術(shù)摧殘丑聞

管理當局從原來修建帕臺農(nóng)神廟時所用的礦石場里收集了一些大理石碎片，每天把這些碎片散放在帕臺農(nóng)神廟周圍。游客以為他們撿起來的碎片是從古老的立柱上掉下來的，因此他們感到很滿意。（摘自斯隆和麥克哈勒，2000年）

鞋店的混亂

鞋店在店外擺列一雙鞋子中的一只作為陳列品。一家鞋店擺的是左鞋，其他三家擺的是右鞋。小偷偷走這些陳列的鞋子之后，還必須使這些鞋子成對，因此，擺列左鞋的鞋店被偷的鞋子要多于其他三家。管理者把陳列的鞋子改為右鞋，這樣被偷的鞋子數(shù)量就大幅度降下來了。（摘自斯隆和麥克哈勒，2000年）

學校檢查

在檢查者到來之前，老師命令學生們，如果他們不知道答案或者不確定，就舉左手。如果他們確定他們知道答案，就舉右手。每次老師都會選擇不同的人，但每次被叫的人舉的總是他或她的右手。這當然會給教育廳長留下好印象了。（摘自斯隆和麥克哈勒，1993年）

灌木叢火災

他們購買或者租借了成群的山羊，把它們放在山坡上放牧。山羊吃掉草木，控制了灌木叢的生長，并且到達了靠其他方法難以到達的陡峭的坡段。灌木叢火災由此得以大量減少。

椰子百萬富翁

這個人是個慈善家，他購買了大量的椰子，然后以窮人們能夠支付的起的價格賣給他們。他一開始是個億萬富翁，但是他的慈善行為使他喪失了大量的金錢，由此他成了一位百萬富翁。如果你假設(shè)成為百萬富翁的惟一方法就是兢兢業(yè)業(yè)地積累到那么多的財富，那你所作的假設(shè)就會使你無法解決這個問題。（摘自斯隆和麥克哈勒，1997年）

錯誤的數(shù)字

營銷經(jīng)理打電話給放出那個號碼的電話公司，并買下了這個錯誤的電話號碼。把這根電話線重新接到呼叫中心，然后把郵寄材料發(fā)了出去。

兩個城市

這兩個城市是說真實話（veracity）和表里不一（duplicity）。你以為它們真的是包含真理和謊言這兩個詞語的城市嗎？

股票經(jīng)紀人

他一開始列出了800個富人，在給其中一半人發(fā)送的預測中他預言IBM的股票將在下周上升，在給另一半的預測中則預言IBM的股票將在下周下降。IBM的股票下降了，這樣他就選中了收到正確預言的這400個人。他再向其中的200人預言通用電器的股票將在下周上升，向另外200人預言通用電器的股票將在下周下降。他連續(xù)反復這個過程，直到他手里有25個人，對這25個人，他連續(xù)5次預測正確。他再和其中每個人進行聯(lián)系，勸說他們中的幾個人把他們的股票交給他來管理。

不同尋常的東西

答案是吹風器、剪草機和千斤頂。你為什么要認為這是一個東西呢（如果你把這三個物體合并為一個將會發(fā)生什么情況呢）?

價格標簽

一開始的做法是為了保證店員不得不在每筆交易中打開放錢的抽屜，找給顧客零錢。這樣就會把銷售收入記錄下來，并且使得店員不能把這些錢據(jù)為己有。（摘自斯隆和麥克哈勒，1997年）

七只鐘

一開始這是一個錯誤，但是店主發(fā)現(xiàn)許多人會來到店里指出這個錯誤，由此他的業(yè)務(wù)量大大增加。（摘自斯隆和麥克哈勒，1998年）

面試中的問題

在參加面試的眾多候選者中，只有一個給出了這個答案，他的回答被認為是最佳答案。你把汽車鑰匙交給你的老朋友，讓他把老太太送到醫(yī)院去，這時候你在公共汽車站和你的夢中情人一起等候公共汽車。

物質(zhì)利益

他把他的帳篷上的粗棉布割下來，然后用它做成褲子賣給礦工們。這個人的名字叫做萊維施特勞斯（Levi Strauss）。通過適應市場環(huán)境和創(chuàng)新，他得以創(chuàng)建了一個一直持續(xù)到今天的品牌。

金門

金門橋不是水平的，它有一個弧度。它這樣設(shè)計是為了承擔重物。當控制者們必須使一架高大的起重機從橋下通過的時候，他們對潮水作出判斷，并停止了所有的交通，這使得大橋達到了它的最大高度。這座大橋可以承擔887，770噸的重物，高度可達220英尺（依賴于潮水而定）。（蒂姆多德搜集整理）

晚點的列車

這趟列車是22：10到，這個人誤聽成差20分鐘到10點。這個故事表明了你必須對你的假設(shè)進行檢查的重要性！

舒適航空公司

不提供免費飲料給舒適航空公司帶來的第二個好處是由于需求減少，他們可以減少他們飛機上的一間廁所。這樣就可以多設(shè)一些座位。（薩爾塔，2002年）

附錄

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