1929年，在美國經濟大蕭條的沖擊下，各公司紛紛減員減薪，希望借此渡過難關。減薪的標準都遵從最大的公司--美國鋼鐵公司的模式。因為長期以來，大家都已經習慣了跟在這家大公司的后面，亦步亦趨，誰也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮臺。惟有美國國際鋼鐵公司的老板威耶沒有理會這一套，他進行了分析和預計，果斷地決定把本公司職工的工資進行大幅度削減。這一消息傳到公司的高級職員耳中，立刻引起一片嘩然。許多高級職員紛紛向威耶進言，勸他謹慎從事。因為當時的勞資關系已經十分緊張，這種減薪的做法無異于火上澆油，搞不好就會出大問題。但威耶絲毫不為所動，他謝過了這些高級職員的好心，并回答他們說：“現在是關鍵時刻，問題并不在于減薪的多少，而是要看每個公司能維持多久�！彼M一步解釋說：“有些公司雖然減薪少，卻支持不了多久，其最終結果無非是倒閉，全體人員都要失業(yè)，大家更加倒霉。與其如此，還不如下決心多減薪來支持公司渡過難關�！�
接著，威耶召開公司大會，親自向員工講話。開始時會場的秩序很混亂，會場里議論紛紛，有些人的情緒非常激動，幾乎要哄威耶下臺。威耶冷靜地向工人們分析了利弊，他說：“我們公司之所以多減薪是從長遠的角度來考慮的�！彼ｎD了一下，繼續(xù)解釋說：“如果照別的公司那樣減薪，那么，用不了半年，本公司就會倒閉，每個人以后的生活就會更加的困難。我這樣決定是為了大家的長遠利益，我向你們保證，公司一定可以平安地度過這一非常時期�！弊詈螅痔栒俅蠹彝酃矟�，全力赴難。
情況的發(fā)展果然如威耶所預料的那樣，時隔不久，有三家公司因為經受不了經濟蕭條的沖擊，先后倒閉了，而威耶領導的國際鋼鐵公司卻堅強地挺了下來，甚至還有了一些新的發(fā)展。
1933年，當經濟情況開始好轉的時候，威耶為了實現當初的諾言，把職工的工資一下上調了15%。而在1941年，他又再次為公司員工加薪，把每小時的工資增加了10%。
松下幸之助不僅被譽為“經營之神”，而且也被譽為“危機管理的經營之神”。因為他以他獨立的創(chuàng)業(yè)精神，對公司的危機有著一種洞察力，能夠預先感覺到危機的來臨，并根據這種對危機的預感迅速決策，從而把握公司管理方向，調整公司管理的方式，安排公司重要的人事變動。在松下幸之助看來，預測危機并消滅危機，化險為夷，才是現代公司精神的精髓。
有一個事例，可以看出松下幸之助的精明和對危機的預感，也可以看出他作為企業(yè)家的管理能力、領導能力。一天，他在報紙上讀到一條消息，說有一個縫紉機銷售公司在全日本擁有600家銷售分店。松下幸之助立即給這位公司總經理寫了封贊揚信。在信中說，依他對銷售經營的經驗，專營某一種商品比搞多種經營更能成功，不應該把手伸得過長，他說他極愿意與貴公司分享這種經驗，并熱誠邀請這位總經理來他招待貴賓的家里作客。這個總經理收到松下幸之助的信以后，一方面感到極為高興和榮幸，另一方面又感到莫名其妙。他并不認識松下幸之助，過去從未交往，也沒有任何業(yè)務上的往來。當他受到松下幸之助的熱情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀請他，并在信中巧妙地暗示關于經營方式的話，都是針對他本人和他的公司的。松下對他擁有600個分銷店感到擔心，惟恐他的銷售公司轉營電器，那對松下公司的銷售網將是一個極為嚴重的威脅。當時縫紉機行業(yè)已經全面萎縮，已經有許多過去專營縫紉機的公司轉移到兼營電器了。松下正是看到了這一潛在的危機，才給這家公司的經理寫信，同時邀請他來作客。在作客時，松下幸之助又以他的經驗和資歷來說服這家公司的老板還是應該堅守自己的老本行。此事對這位縫紉機公司的老板是一次巨大的震動。當然他很榮幸地收藏了松下幸之助給他的親筆信，同時也接受了松下的勸告，但他也同時體會到了這塊老姜到底是怎樣的一種辣法。
這里面就滲透著松下幸之助“危機管理”的精妙之處。在這種“危機管理”中既有商人的天才，也有商人的精明。
第二次世界大戰(zhàn)結束后，日本作為戰(zhàn)敗國，國內的公司發(fā)展受到了美國的限制，這種限制主要目的在于限制家族財團的勢力而發(fā)展自由經濟。鑒于這樣的情況，1949年，松下幸之助在關于公司經營方針的大會上，發(fā)表了緊急狀態(tài)經營基本方針。他說：“戰(zhàn)后，自由主義的呼聲將再次高漲。如果自由主義加強了，產品生產的自由度也會加大，可以隨心所欲地進行發(fā)明創(chuàng)造。但是，絕對不能忘記適者生存的原則將支配我們的事業(yè)。人們將能在適合于自己的行業(yè)中站住腳，充分地進行活動，不適者將不可避免地被淘汰�？傊侨吮M其才，物盡其用。就像日本的相撲運動一樣，根據選手的成績，將選手排在不同的等級和位置上，而我們必須培養(yǎng)自己的適應能力。適者生存的原則無時無刻不起作用，因此不允許我們對自己的工作有絲毫的怠慢�！�
1961年，為了培養(yǎng)下一代的接班人，松下幸之助退居二線，讓其女婿松下正治擔任了集團總經理。到1964年松下公司年營業(yè)額突破兩千億日元大關。這是一個驚人的戰(zhàn)績。松下自己對此很滿意。公司上下更是充滿了樂觀自信的氣氛。但已經退居二線的松下幸之助卻預感到了某種危機。同年7月15日，松下電器召開了全日本企業(yè)所長會議。會前沒有人知道會議的議題，但大家都知道松下幸之助將親自參加這次會議。
這次會議充分顯示了松下幸之助在管理上的精明。他在會上開門見山地說：“公司正處在危機之中。這次會議就是要充分擺出問題，并出謀劃策，一定要開拓出一條新路來，沒有結果，這會議就不結束�！�
這樣一來，營業(yè)所的所長們就開了口來批評公司。但松下幸之助對問題的認識卻有所不同，他認為松下公司本身確有問題，但是最根本的問題是經銷公司經營狀況惡化。而變化的原因則在于經銷公司開始喪失獨立的創(chuàng)業(yè)精神，心理上自足自滿，對赤字和個別經銷所的倒閉毫不在乎。
松下幸之助并沒有直接地去指責所有的營銷人員，而是運用了巧妙的心理戰(zhàn)術。他讓與會的人在第一天大膽地批評公司，使大家在群情激昂中認為失誤仿佛全在總公司。但到了第二天，松下幸之助自己在會上發(fā)言，態(tài)度來了個180度的大轉彎。他以一種非常謙恭的態(tài)度把全部的失誤都歸在總公司的賬上，并承認在座的各位一向都是盡責盡職，并對公司充滿厚愛。但是總公司喪失了過去創(chuàng)業(yè)的精神，現在是該找回那種創(chuàng)業(yè)精神的時候了。說著說著，松下突然哽咽起來，銷售公司的總經理們瞪大眼睛，凝視著這個年界古稀并創(chuàng)造了非凡事業(yè)的人的哭泣。松下流下了眼淚，他從口袋中取出手絹捂住了眼睛。剎那間，會場上氣氛肅然。
接下來會議氣氛急轉直下，原來對總公司激昂慷慨的批評不見了，而變成了自我批評。人人都認為公司出現危機與自己有關，并表示要與松下公司共同奮斗，共度危機，許多人也如松下先生那樣流下眼淚。會議開得波瀾起伏，激動人心。
松下幸之助之所以采取這樣的方式，是因為他很擔心會議開成一個互相指責的會議，那樣就根本不可能解決問題，只能制造內部矛盾。他的目標是，不僅要讓大家充分意識到危機的嚴重性，而且還要讓大家更加團結起來，讓集團更有凝聚力。
作為主管，能否在危難之中凝聚下屬員工的心是決定公司生死存亡的關鍵，所以應該努力學習松下的危機管理方法。