李宗吾 中國國際廣播音像出版社
市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并是風(fēng)險很大的資本動作，海爾人經(jīng)過多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾管理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。
謀略之一：輸入管理模式，催醒“休克魚”海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全、管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機(jī)制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。
順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴(kuò)張的成功之作，被兼并的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部僅派去了三名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。六周后，新公司第一臺洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生產(chǎn)線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團(tuán)的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機(jī)本部，正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。
謀略之二：品牌動作，低成本快速擴(kuò)張
1998年，“海爾”的品牌價值達(dá)182億元，居全國十大馳名商標(biāo)第三位，是“中國最有價值的家電名牌”�！昂枴逼煜�，已形成了冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等系列產(chǎn)業(yè)，“海爾”系數(shù)的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認(rèn)識到，此時依托“海爾”品牌，實行資本運營，發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用，正是大好時機(jī)。經(jīng)過認(rèn)真的市場調(diào)研，海爾利用品牌入股等方式，先后低成本收購了紅星電器廠、武漢希島公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業(yè)進(jìn)行控股。其中，對合肥黃山電視機(jī)廠實現(xiàn)零成本收購，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅三個月便躋身電視機(jī)類“1998購物首選品牌”前三強(qiáng)行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行三個月，就實現(xiàn)兩個突破：首批產(chǎn)品即出口美國；專門為適應(yīng)西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設(shè)計的小王子178冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅三天即預(yù)約超過100臺。
充分利用“海爾”品牌優(yōu)勢，不僅有利于擴(kuò)大海爾產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴(kuò)張的成本�！昂枴笔呛柤瘓F(tuán)一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果�，F(xiàn)在，海爾人真正體會到集團(tuán)總裁張瑞敏“誰砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰的飯碗”這句話的含金量。海爾是中國惟一的一家四類主導(dǎo)產(chǎn)品（電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)）全部通過了ISO9001認(rèn)證的集團(tuán)。目前，海爾已在128個國家和地區(qū)注冊了516個商標(biāo)，“海爾”正向世界知名品牌邁進(jìn)。
謀略之三：混合兼并，完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局
混合兼并是指在性質(zhì)上既非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營即屬此類。一般說來，在一國或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前期，企業(yè)橫向兼并是主要形式，待發(fā)展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。從海爾兼并的性質(zhì)看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠；1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠；1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設(shè)備公司；1995年兼并青島紅星電器廠，生產(chǎn)洗衣機(jī)�；旌霞娌⒌牟呗�，使海爾迅速走上了集團(tuán)化、多角化經(jīng)營的道路。借助管理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢，海爾旗下各主要產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)市場占有率分別達(dá)36.9％、57.5％、29.6％、27.1％。為沖擊世界500強(qiáng)，海爾在鞏固其大家電市場份額的基礎(chǔ)上，正大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域發(fā)展：其一，信息產(chǎn)業(yè)：海爾通過跨行業(yè)購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機(jī)廠，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，推出數(shù)字彩電，加上其在微電腦、企業(yè)信息化方面的研究，海爾開始進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)；其二，生物工程領(lǐng)域：1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫(yī)藥方面研究，進(jìn)入生物工程領(lǐng)域；其三，小家電行業(yè)：1997年海爾借助品牌動作，兼并成立了萊陽海爾電器有限公司，研制生產(chǎn)洗碗機(jī)、消毒柜等，進(jìn)入小家電行業(yè)，專家們預(yù)計小家電行業(yè)將成為海爾集團(tuán)下一個新的利潤增長點。
謀略之四：跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著“海爾”系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并機(jī)會，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗�、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的重要舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波－希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家。經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60％股權(quán)，實現(xiàn)了控股兼并。入股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化了集團(tuán)的區(qū)域布局。
引狼入室，調(diào)虎離山
1983年，通用汽車公司董事長兼執(zhí)行經(jīng)理史密斯，經(jīng)過深思熟慮后做出重大決策，將公司屬下坐落在加利福尼亞州費雷門托市的一家汽車廠拿出來，與日本豐田汽車公司合并，生產(chǎn)豐田牌小轎車。當(dāng)時日本豐田汽車早已以其質(zhì)優(yōu)價廉進(jìn)入美國市場，馳騁于美洲大陸。打入美國本土，自然是雄心勃勃的豐田公司求之不得的好事，因此談判一拍即合，合并即告成功。
美國人早就對日本汽車“侵入”美洲大陸反感至極，而史密斯竟公然將日本公司大搖大擺請到本國生產(chǎn)汽車，這簡直是引狼入室。為此，美國汽車業(yè)界對此舉頗有異議。