李宗吾 中國國際廣播音像出版社
從此之后，微軟公司以股票期權(quán)方式讓它的大部分雇員們共享產(chǎn)權(quán)，這一做法激勵了全體的雇員，他們就像為自己工作那樣專注，其成功超過了任何人的預料。毫不夸張地說，他們獲得了數(shù)十億價值的增值。實行把股票期權(quán)送給雇員的做法受到了員工廣泛的歡迎，這一優(yōu)點使公司獲得一批數(shù)量異乎尋常的忠實人才，而這些人才由于分享了公司產(chǎn)權(quán)，都變成了暴發(fā)戶。但他們?nèi)栽谂ぷ鳎驗樗麄兞私�，發(fā)跡的基礎(chǔ)是即將來臨的時代所必將帶來的若干機遇。這樣，微軟公司就有了一批永遠在努力的職工。
史蒂夫到達微軟公司的三周內(nèi)，微軟公司這時已經(jīng)雇傭了大約三十個人。史蒂夫認為公司需要再增加50個人。
但蓋茨生怕公司突遭不測，這種自然的想法使蓋茨在經(jīng)濟上極端保守。他想要微軟公司顯得清瘦饑餓，而史蒂夫主張不斷招收和使用優(yōu)秀人才，蓋茨卻擔心微軟在經(jīng)濟上將會入不敷出。由于比爾·蓋茨在公司中實施的共享制度使得公司高速成長起來，在這種高速發(fā)展中，這種擔心并沒有發(fā)生。
人才是無價的
我們知道任何東西都是有價的，而優(yōu)秀的人才所創(chuàng)造的價值是無限的。
由于這個原因，今天，微軟公司才會擁有世界一流的技術(shù)人才，才會躋身于世界最具實力的優(yōu)秀企業(yè)之列，才會讓世人刮目相看。
為留住人才，微軟公司采取了一種“認股權(quán)”制度，簡單地說，就是公司掏錢做本金，來幫助員工購買自己公司的股票，賠了是公司的，賺了是員工的。作為微軟的正式員工，任何人在進入微軟之前都將與公司簽訂聘用合同。合同中規(guī)定了員工享有的種種權(quán)利，其中一項即為“認股權(quán)”。股權(quán)的數(shù)額根據(jù)員工的技術(shù)級別而定，少則數(shù)百股，多則數(shù)千股。高級技術(shù)人員和管理人員得到的股票期權(quán)可達數(shù)萬甚至數(shù)百萬股。在通常情形中，從合同生效之日開始計算，一個月后公司股票的市場價格，也就是員工“認股權(quán)”的價格。每工作一年，“認股權(quán)”即獲得一定數(shù)量的增加，也可以像股市上的投資者一樣，享有“配股”的權(quán)益。員工只需記住你的股權(quán)數(shù)額以及股權(quán)價格，而不必花任何錢來購買，一年之后，可以賣掉“認股權(quán)”當中的一部分，以后逐年賣出，在公司工作滿四年半的時候，即可全部賣掉首批“股權(quán)”。原定“認股”價格與當時市場價格之間的差額，就是員工的收益。如果股票升值，每年都可以通過出售股票來獲得現(xiàn)金。如果股票貶值甚至低于你認股時的價格，員工也可以不要。當然員工如果并不急需用錢并且對公司有足夠信心，也可以把股票一直攥在手里不賣，但不能超過七年。另外，每個人還可以用工資10%的部分，以市場價格85%的折扣購買微軟股票，另外15%由公司出資補償。
在比爾·蓋茨的堅持下，公司每年都會給員工分送新的“認股權(quán)”。同“老權(quán)”一樣，“新權(quán)”也必須到一定期限方能認購。所以，員工無論在什么時候離開公司，手中都會有或多或少尚未到期的“認股權(quán)”不會作廢。這樣看來，一個微軟職工，無論什么時候離職他去或者退休，都會造成直接損失。所以“認股權(quán)”又被員工戲稱為“金手銬”。
微軟的“認股權(quán)”制度不僅激發(fā)了職員的工作熱情，而且使許多人才渴望進入微軟。這正好應了微軟的“以人為本”的精神：最重要的是人，而不是錢。只要還有先進的人才在，錢就會失而復得；而失去了人，微軟才是真的完蛋了。
善待每一位員工
聰明的經(jīng)營者都有這樣的感受：公司是員工利益的基本來源，大河無水小河干，大河有水小河滿。許多老板采用股份制、聯(lián)營制、承包制等多種形式來充分調(diào)動公司人員的經(jīng)營積極性。
日本出光公司的老板出光佐三先生就十分懂得這個道理。
出光在日本戰(zhàn)敗之后，所有的海外事業(yè)全軍覆沒，公司遭受了致命的打擊。
他所做的卻是召集全體員工聚集在“出光館”，他宣布說：“我向大家保證維持大家的生活，請大家放心！”面對戰(zhàn)敗的日本，經(jīng)濟遭受了毀滅性的打擊。在這前途渺茫的景況下，任何公司都不敢預期自己的未來，紛紛采取縮小公司規(guī)模與人員編制的措施。在這樣的困苦狀況下，出光有將近一千名的員工，非但不必裁員，反而宣布保證維持大家的生活。
這個宣言公布之后，全體員工在感激之余，均能拼命地工作，度過了危機時期。
在日本的麥當勞企業(yè)經(jīng)營中，作為老板的滕田述構(gòu)思了“員工加盟制度”。制度規(guī)定，凡在日本麥當勞漢堡店服務達十年以上，而且渴望自己經(jīng)營分店的員工，準備250萬日元的保證金，便可使用麥當勞名義做生意。公司出面為員工尋找加盟店的地點。誰愿意在這些地方開店，那么就可以即刻成為店鋪的老板。成為老板的員工把過去曾在“漢堡大學”和工作實踐中學到的理論知識和技能應用到自己經(jīng)營的店里來，成功率是十分高的，很快就會腰纏萬貫了。這種鼓勵員工發(fā)展創(chuàng)業(yè)的制度的確立，使公司每一成員都有做老板的機會，因而極大地提高了他們的工作熱情。
臺灣著名的商界精英“力霸集團”老板王又曾，他成功的秘訣就是善待每一位員工。
王又曾，1927年出生，畢業(yè)于商業(yè)�？�。曾獲得圣諾大學榮譽商學博士，主要的事業(yè)是“中國力霸”集團，以經(jīng)營水泥、食品為主。現(xiàn)任該集團董事長。
他幼年時家境貧窮，以半工半讀的學徒生活完成了�？茖W校的學習。這期間一方面完成了學業(yè)，另一方面學到了不少經(jīng)商的竅門，以致后來和別人做百貨、黃金的買賣生意，竟也使家中稍有積蓄。
20世紀50年代開始與人共同創(chuàng)辦企業(yè)，由于他奉行“誠誠懇懇待人，實實在在做事”，以至使合作者能精誠團結(jié)，使業(yè)務順利地開展。1977年以王又曾為核心人物的“中國力霸”企業(yè)集團正式成立了。1982年王又曾又投資于百貨業(yè)，在臺北市延平南路創(chuàng)設(shè)“中國力霸”公司百貨部，對外簡稱“力霸百貨”。后又涉足金融、保險業(yè)，現(xiàn)在力霸企業(yè)集團總資產(chǎn)達1231億元，下轄27個關(guān)系企業(yè)，經(jīng)營項目橫跨水泥、食品、金屬制品、營運、百貨、飯店、紡織、產(chǎn)物保險、建筑投資、進出口貿(mào)易等18種行業(yè)，在臺灣前300大企業(yè)集團排行第21。
由于王又曾出身貧苦，所以王氏集團也特別重用“苦學出身”的年輕人。力霸集團在經(jīng)營管理上也是誠懇地對待每一位員工，采取分層負責與充分授權(quán)的原則，27家大公司大都有專業(yè)經(jīng)理負責經(jīng)營管理。在正常運作的情況下，他們都分兵把關(guān)，各負其責，使公司逐步發(fā)展壯大，成為跨行業(yè)經(jīng)營的大集團。
慷慨捐助公益事業(yè)
許多經(jīng)商者有時對錢財看得很重。他們認為，自己辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)，掙點兒錢實屬不易。而智慧的經(jīng)商者卻把錢財看得很淡，他們解囊相助，慷慨捐助公益事業(yè)。他們的這種做法值得經(jīng)商者借鑒。
香港著名商人李嘉誠就是這樣一位熱心公益事業(yè)的人。
李嘉誠長期以來懷著這樣一種思想，錢來自社會，應該用于社會。因此，無論自己在生意場上是否順利，他都將對社會的責任放在重要的位置。