李宗吾 中國國際廣播音像出版社
有福同享，互惠互利，共存共榮，是利益分配的重要原則。論功行賞是對人才的厚待，熱心公益是對社會的厚舉。利益分享意義重大。
正確對待利益分配
孔子說：“私惠不歸德�！币馑际撬叫幕菁翰坏赖�。所以，他強(qiáng)調(diào)：“貨不必藏于己，利不必為己。”這就是說：天下財貨不能盡為一人或少數(shù)人所占據(jù)，人也不能一門心思只為自己謀私利。他又倡導(dǎo)：“仁人君子應(yīng)該樂分施�！边@就是孔子所提出的限制“自取之心”的思想主張，它表現(xiàn)出利他、利群的高尚情操。
如何對待和處理個人利益與他人利益、群體利益的關(guān)系，也是人生價值觀的重要問題。這個問題實(shí)際上也就是個人與社會的關(guān)系問題。任何時代的人都不能離群索居，而總是生活在社會中，生活在人與人的關(guān)系中。我國的古哲先圣大都強(qiáng)調(diào)個人私利應(yīng)當(dāng)服從社會公利，提倡利他、利群主義，表現(xiàn)了中華民族為他人奉獻(xiàn)的高尚品質(zhì)。
商業(yè)是一種求利性活動�？鬃蛹捌渌糯日荜P(guān)于限制自取之心的思想，有助于我們選準(zhǔn)合理的商業(yè)行為坐標(biāo)。
陳茂榜在臺灣作為一代成功的大企業(yè)家，無疑是一個白手起家的傳奇人物。他不僅一手創(chuàng)辦了聲寶企業(yè)集團(tuán)，而且在臺灣工商界也是一位有影響的人物，和黨、政、軍的關(guān)系也極密切。他歷任臺灣省電工器材工業(yè)同業(yè)工會、臺北市電器商業(yè)同業(yè)工會理事長、新力文教基金會董事長等職。他在臺灣政壇上也頗為活躍，曾任臺北市議會議員、臺灣省議會議員；同時他也擔(dān)任了一系列職務(wù)，如臺北市進(jìn)出口工會會長、臺灣桌球協(xié)會理事長及《臺灣日報》發(fā)行人等。所以說他不僅成功地辦了企業(yè)，在公共關(guān)系上他也是成功的。
陳茂榜信奉“和為貴”，他可以不眨眼地拋出數(shù)百萬元，但從不喜歡買一雙十幾萬元的名貴手套，他不喜歡炒股也不喜歡賺取投機(jī)財，他的人情味很濃，不忘舊交。對跟隨他創(chuàng)家立業(yè)的人關(guān)照有加，如原聲寶集團(tuán)總經(jīng)理石棲耀追隨他30年，在任總經(jīng)理時曾為聲寶集團(tuán)出過大力，退休后補(bǔ)提為副董事長，陳茂榜甚至許諾今后由他取代自己的董事長的職務(wù)。
陳茂榜終于在臺灣樹立了一個獨(dú)特企業(yè)家的形象。
商業(yè)活動作為人類社會生活中一項不可缺少的事業(yè)，同樣要發(fā)展和完善自身，盡心養(yǎng)性，超越自我，在從商意識上跨越狹隘自私的境界，正確對待利益分配，以達(dá)到樂商忘我的至善境界。
獎賞是必要的激勵方法
幾年前，荷蘭的一個城市發(fā)生了垃圾問題。這個城市一度相當(dāng)干凈，但由于人們不愿意使用垃圾桶，結(jié)果使得垃圾遍于四處。
衛(wèi)生機(jī)關(guān)對此極為關(guān)切。他們提出許多解決問題的辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是，把對亂丟垃圾的人的罰款從25元提高到50元，實(shí)施后，收效甚微；第二個方法是，增加街道巡邏員的人數(shù)，然而實(shí)效也不明顯。
于是有人提出這樣一個問題：“假如人們把垃圾丟入垃圾桶時，可以從桶里拿到錢呢？我們可以在每一個垃圾桶上裝上電子感應(yīng)的退幣機(jī)器，在人們倒垃圾入桶內(nèi)時，就可以拿到十元獎金�！边@個建議很快被采納，結(jié)果，所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市又恢復(fù)了清潔。
在許多時候，經(jīng)濟(jì)獎賞的作用非常大。
適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益可以激勵員工勤奮地工作，為企業(yè)的發(fā)展傾盡全力。
在沃爾瑪發(fā)展初期，沃頓付給員工的工薪一般僅比法律規(guī)定的最低工資略高一些。一是因?yàn)橹钡?0世紀(jì)70年代初公司股票上市前，沃頓的財力相當(dāng)拮據(jù)；二是公司所在小鎮(zhèn)上的獨(dú)資經(jīng)營的小本雜貨店的雇員工資就很低。
沃頓花了很長時間才想通了也應(yīng)讓普通員工參與利潤分享的計劃。但該計劃實(shí)施后不久，沃頓就意識到這一做法太重要了，它大大有助于推動公司業(yè)績的成長和真正在公司和員工之間建起伙伴關(guān)系。與商品折扣原理一樣，售價越低，顧客買得越多，商店賺得越多；公司分給員工的利潤越多，不論是以工薪、紅利還是股份的形式給予，員工們對公司的銷售和利潤增長的熱情越高，貢獻(xiàn)也越大。畢竟，零售業(yè)最重要的是零售店員工與顧客之間的直接接觸，銷售業(yè)績是通過員工的服務(wù)才達(dá)成的。
1971年，公司開始正式在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按每位員工工薪的一定百分比提留，當(dāng)員工離開公司或退休時找公司連本帶利領(lǐng)取，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票�？傮w來看，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%。如1972年，用于該計劃的金額是17.2萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當(dāng)年利潤分享計劃提留的資金已高達(dá)12500萬美元，10年累計高達(dá)18億美元�？傊S著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。
這筆基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪股票20年里隨公司業(yè)績的成長不斷飆升，使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休后擁有一筆可觀的財產(chǎn)。
一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機(jī)說，他1972年進(jìn)公司時，山姆·沃頓在講習(xí)班上告訴他們，如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分享金。這位司機(jī)當(dāng)時根本不相信，因他剛從一家工作了13年的運(yùn)輸公司出來，一共才領(lǐng)到700美元。如今20年過去，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。
另一位從1965年到1989年在公司工作了24年的普通售貨員，當(dāng)時在公司領(lǐng)的是最低工資，退休時也得到了20萬美元利潤分享金，足夠他買汽車、旅行和養(yǎng)老。
還有一位1971年23歲時加入沃爾瑪?shù)呢?fù)責(zé)運(yùn)輸工作的員工，一開始他哥哥還勸他辭掉沃爾瑪?shù)墓ぷ鳎驗(yàn)榇霰任譅柆敽玫墓ぷ鞫嗟煤�。但�?981年，他的利潤分享金已達(dá)8萬美元，1991年，更增至22.8萬美元。他很慶幸自己選對了工作。
所有這些員工都切身體會到了對公司忠誠的回報是多么可觀!而他們獲得豐厚回報的實(shí)例刺激了后來者。利潤分享計劃切實(shí)起到了鼓勵員工們將公司看作是自己的，努力為它工作，維護(hù)公司利益的作用；同時為員工們提供了很好的退休金，解除了他們的后顧之憂。山姆·沃頓高明的理論，解決了企業(yè)的發(fā)展問題，使其公司獲得了可持續(xù)發(fā)展所必需的人力資源。
共享產(chǎn)權(quán)意義重大
當(dāng)公司職員將他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，即他們可以通過共享產(chǎn)權(quán)分享自己的勞動果實(shí)時，職工的工作熱情就會大幅度得到提高。
微軟公司剛一組建，比爾·蓋茨就嘗試使用共享產(chǎn)權(quán)的辦法調(diào)動廣大工作者的積極性。1979年1月，微軟公司從阿爾伯克基轉(zhuǎn)移到華盛頓州的西雅圖郊區(qū)。保羅和蓋茨回到了家鄉(xiāng)，在他們身邊工作的十幾個雇員幾乎每天在一起。他們集中精力編寫程序語言，以適應(yīng)由于個人計算機(jī)工業(yè)興旺發(fā)達(dá)之后，五花八門的新機(jī)器紛紛出臺的需要。人們帶來各式各樣有趣的項目來找他們，這些項目有可能變成某種大項目。對微軟公司服務(wù)的需求，超過了他們的供應(yīng)能力。
在這種情況下，比爾·蓋茨想到需要一名協(xié)助管理公司事務(wù)的雇員，這使他找到了和他一起在哈佛學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)課程的老伙伴———史蒂夫·鮑爾默。當(dāng)時，史蒂夫畢業(yè)之后，在辛辛納提州的一個公司任產(chǎn)品經(jīng)理助理，他在那兒的工作也包括在新澤西州的一個小雜貨店干點(diǎn)兒報酬低廉的臨時工。幾年之后，史蒂夫決定去上斯坦福商學(xué)院。當(dāng)史蒂夫接到蓋茨的電話時，他才學(xué)了一學(xué)年，并打算拿到他的學(xué)位，但是當(dāng)比爾·蓋茨把微軟公司的產(chǎn)權(quán)給他一部分的時候，他也成了一個無限期休假的大學(xué)生。