李宗吾 中國(guó)國(guó)際廣播音像出版社
以人為本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，惟才是舉、知人善用，謂之內(nèi)合；精誠(chéng)合作的經(jīng)營(yíng)理念，左右逢源，網(wǎng)羅百家，謂之外聯(lián)。外聯(lián)內(nèi)合，才是厚商經(jīng)營(yíng)之道。
員工是企業(yè)的財(cái)富
“每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展提高，都是全體員工共同努力的結(jié)果�！边@一經(jīng)營(yíng)理念被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。
在山姆·沃頓的公司里，培育了一種公平的企業(yè)文化。用山姆·沃頓自己的話講就是“職工是公司合作的伙伴”。幾十年來(lái)，山姆·沃頓培育出了一種在嚴(yán)密監(jiān)督下，注重個(gè)人開(kāi)創(chuàng)性和能動(dòng)性的管理模式。他不斷地提醒雇員們：你們是公司成功的關(guān)鍵；你們很大程度上是在給自己做事；你們是公司的“合作者”或“伙伴”，而不僅僅是雇員。這種思想主要包括下列幾個(gè)內(nèi)容：
一、自下而上的溝通
沃頓強(qiáng)調(diào)自下而上的溝通，以便使公司上上下下的點(diǎn)子能自由交流。比如在1983年實(shí)施的“問(wèn)候者”規(guī)則，就是因?yàn)椴杉{了一個(gè)路易斯安那分店雇員建議的結(jié)果。推出后，這個(gè)點(diǎn)子十分成功，以致一度被凱瑪特、一些百貨公司以及步行式商業(yè)街所采納。
“問(wèn)候者”內(nèi)容如下：
所有進(jìn)入沃爾瑪商店的顧客都會(huì)受到一名店員的問(wèn)候，他會(huì)告訴顧客哪里能找到所需的商品，幫助他們換款和退款，并且在感謝顧客光臨的同時(shí)，暗地里觀察偷竊者的任何蛛絲馬跡。
工作人員進(jìn)進(jìn)出出對(duì)于零售店來(lái)說(shuō)并不稀奇，而沃爾瑪“問(wèn)候者”們獨(dú)具的特色是他們的友好和耐心。
另一個(gè)例子發(fā)生在一個(gè)亞拉巴馬州的商店，它的助理經(jīng)理訂購(gòu)了太多的三明治或“月亮派”。商店經(jīng)理責(zé)令他想方設(shè)法賣出多余的貨物。約翰·拉夫想出了舉辦世界吃“月亮派”比賽的點(diǎn)子。首屆比賽在該店的停車場(chǎng)成功舉行，現(xiàn)在每年都會(huì)舉辦一次，吸引了眾多來(lái)自本社區(qū)、整個(gè)亞拉巴馬州以及全國(guó)各地的觀眾。
二、同事均分得分享計(jì)劃
沃爾瑪還有一套可以回溯到1972年的利潤(rùn)分享計(jì)劃，即所有的同事均分得一定比例的公司年利潤(rùn)。這項(xiàng)計(jì)劃的好處我們可由一個(gè)例子略見(jiàn)一斑。作為一名出納員，雪利·考克斯每小時(shí)掙7.10美元，當(dāng)24年后她決定退休時(shí)，1988年所分得的利潤(rùn)為220127美元。除此之外，職員可以參加認(rèn)購(gòu)工資股，由沃爾瑪分擔(dān)一部分成本。
三、友好的工作環(huán)境和氣氛
山姆·沃頓的經(jīng)營(yíng)和管理思想是為了在他的商店中營(yíng)造出一種友好的回家的感覺(jué)。他把它看成“工作中的汽笛”，強(qiáng)調(diào)興致飽滿地去工作，因?yàn)橹挥袩釔?ài)，才能把事情做得更好。他很擔(dān)心喪失這種興致和氛圍，“沃爾瑪越壯大，著想于細(xì)小環(huán)節(jié)就顯得越重要，因?yàn)檫@正是我們?nèi)绾纬蔀榫扌凸镜牡览�，不要像一個(gè)人那樣行事”。
另一個(gè)對(duì)全體店員的鼓勵(lì)措施是設(shè)法降低商品的損耗(即由于顧客偷竊、粗心大意和雇員行竊等原因造成的商品損失)。如果商品的損耗不超過(guò)規(guī)定限額，雇員每年可多發(fā)200美元。這使得他們更警覺(jué)地監(jiān)督顧客及雇員相互的行為。1989年，沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有銷售額的1%，低于2%的行業(yè)水平。
四、員工的信息共享
一個(gè)能讓雇員感到沃爾瑪經(jīng)營(yíng)狀況十分重要的奇特措施是信息共享，它充分體現(xiàn)了雇員是企業(yè)的合作者的思想。管理人員分享公司經(jīng)營(yíng)的好消息與壞消息。每個(gè)商店里，經(jīng)理與職員共同分享經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，包括利潤(rùn)、購(gòu)入成本、銷售收入和標(biāo)價(jià)。每個(gè)人從助理經(jīng)理到兼職職員，都能看到這些信息。結(jié)果，漸漸地店員們確實(shí)把沃爾瑪當(dāng)成了自己的公司。
山姆·沃頓所培育的這個(gè)非常開(kāi)放、以人為導(dǎo)向的管理方式被稱為流動(dòng)的管理。管理者，無(wú)論是商店的還是總部的，都要親臨商店，熟悉正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)，與同事交談，鼓勵(lì)他們互相交換思想、分擔(dān)顧慮。這種管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人與人的接觸，在沃爾瑪發(fā)展壯大過(guò)程中占有支配地位。
以人為本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常常感嘆：現(xiàn)在企業(yè)中快樂(lè)的員工越來(lái)越少。究其原因就是，許多員工努力地工作，卻沒(méi)有得到老板或主管的認(rèn)可。換句話說(shuō)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忽視了對(duì)員工的理解和支持。
松下幸之助曾有一個(gè)著名的“兩個(gè)輪子”的哲學(xué)。這個(gè)觀點(diǎn)的論點(diǎn)是：“員工和經(jīng)營(yíng)者，是公司經(jīng)營(yíng)車上的兩個(gè)輪子”，言下之意是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)員工同等重要，只有搞好了兩者的關(guān)系才能推動(dòng)公司順利成立。
1922年，在松下幸之助建成最早的正規(guī)工廠里發(fā)生了一件事。那是在年末，照慣例要進(jìn)行大掃除。松下幸之助在巡視時(shí)注意到，工廠有五十多名工人，竟沒(méi)有一個(gè)人去打掃廁所。他察覺(jué)到工人們好像有些對(duì)立情緒，勞資關(guān)系有點(diǎn)兒緊張。松下幸之助選擇的解決策略是：自己去打掃廁所。這樣，他在把廁所打掃干凈的同時(shí)，也把那種勞資關(guān)系上的緊張氣氛一起掃掉了。他說(shuō)：“打掃廁所時(shí)，我體會(huì)到，自己如果沒(méi)有考慮到工人的想法就生氣，并表現(xiàn)出自己的急躁情緒，給人的印象會(huì)很不好。作為工廠的主人，必須率先做出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局面的作用，同時(shí)我也得到一個(gè)重要的啟示：即作為主人，不能僅僅依靠權(quán)威。當(dāng)然我的收獲還遠(yuǎn)不僅于此。我還懂得了培養(yǎng)謙虛精神和耐心的重要性，而且如果在經(jīng)營(yíng)中以身作則，你可以得到很多意想不到的效果�！�
這是松下幸之助后來(lái)在自傳中說(shuō)的一段話。而這也是他的“兩個(gè)輪子”哲學(xué)的主要落腳點(diǎn)。他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就像他表白的那樣：“員工和經(jīng)營(yíng)者，是公司經(jīng)營(yíng)車上的兩個(gè)輪子。只有當(dāng)兩個(gè)輪子處于協(xié)調(diào)、均衡狀況時(shí)，我們才能真正得以生存、發(fā)展和繁榮，廠方和員工也才能得到收益，兩方面本來(lái)就是相互依存的�！�
1965年，松下電器先于日本任何其他大企業(yè)采取五天工作制；另外在工資體系方面，廢除年功序列制；1966年實(shí)行男女工資平等制；獎(jiǎng)勵(lì)工人的個(gè)人開(kāi)發(fā)，設(shè)置較充足的以國(guó)語(yǔ)教研室為主的教育設(shè)施和工人閑暇活動(dòng)服務(wù)設(shè)施。一到35歲要有一套自己的住宅也成為公司的一個(gè)目標(biāo)。