談判需要逆向思維
首先，確定期望的談判結果；然后，反向倒推出談判順序。
James K. Sebenius
在談判過程中，首先要確定自己的盟友是誰--你曾多少次聽人這么說過？這句經(jīng)驗之談未必總是金玉良言。關鍵是，在盟友當中，你應當最先和誰談，然后和誰談，最后和誰談？在正確的時刻讓正確的人參與進來，成功之門可能向你敞開。反之，則可能失敗。 談判的先后順序至關緊要，盡管人們常常忽略它。無論是要選出合適的人去出席一個慈善活動，還是投資一項新事業(yè)，或是簽字首肯一單復雜的生意，你總歸要面臨一個煞費苦心的順序安排。你應該最先和什么人溝通？然后和什么人溝通？諸如“盟友先行”或是“由內及外的談判法”這類經(jīng)驗法則并非顛撲不破的行動綱領。而更為有效的方法，即逆向籌劃的推理方式，往往有助于你明智地挑選拍檔，并循著正確的次序一一與之磋商。
網(wǎng)絡電視--
逆向思維的產物
在帕爾曼（Steve Perlman）著手推出網(wǎng)絡電視之際，他面臨著一次生死攸關的艱難排序。他爭取到了種子基金，開發(fā)出了將網(wǎng)絡接入普通電視的技術，研制出了樣機，還聘請到了核心的技術層和管理層成員。
然而此時帕爾曼的現(xiàn)金流已岌岌可危，須得要對付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風險投資商、“天使”投資人（私人資本投資者）和業(yè)界合作伙伴（作為潛在的資金來源渠道）；消費類電子公司、網(wǎng)絡服務提供商（ISP）和內容提供商（可能的盟友及合伙人）；機頂盒生產商；美國之外的執(zhí)照持有商；以及批發(fā)和零售分銷商。
眼看著自己前途大好的事業(yè)正陷入困境，帕爾曼接下來的談判似乎應該跟風險投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當時，盡管風險投資商可能愿意向他的新公司投放少量資金，對于諸如網(wǎng)絡電視這樣的消費類電子產品的大筆資金投入，他們則相當審慎。
于是，帕爾曼從自己的風險投資目標來逆向籌劃，推導出如果能與一家消費類電子行業(yè)的翹楚結成伙伴，網(wǎng)絡電視對風險投資商的吸引力和價值就會得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產品，一開始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，并利用所簽合約進一步與索尼達成了補充協(xié)議。
有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現(xiàn)在可以坐下來洽談風險投資了---當然此時的價碼已經(jīng)飚升。手握這筆寬裕的資金，再來與生產商、批發(fā)和零售商、內容提供商、ISP以及國外的盟友拍檔們逐個理出頭緒、簽下協(xié)議--乃至于最終將自己幼小卻正茁壯成長的企業(yè)作價4.25億美金賣給微軟公司，對帕爾曼來說都顯得輕而易舉了。
遵循五個步驟
在你逆向籌劃談判步驟的時候，你首先要預想出自己期望的結果，然后反過來思考怎樣才能實現(xiàn)這一局面。以下為逆向籌劃的五個步驟：
1、畫一幅“圖”來標示各個現(xiàn)實或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們在談判破裂情況下的選擇；
2、估算與各方達成協(xié)議的難度和代價，以及讓其參與進來的價值大小；
3、確認各方之間的利害關系：誰對誰有影響力，誰可能服從誰，誰又對誰有感激之情，諸如此類。
4、集中大量精力來對付最難啃的骨頭--你的談判對手或是其他對此事握有生殺大權的某人。問問你自己：先要跟這幫人當中哪一家最先達成協(xié)定，可以最大限度地使談判對手首肯你的條款？你希望首先選擇哪一個對象來啟動談判？
5、到收官之前的階段，再問問自己類似的問題：該階段選擇哪個理想對象過招，才最有可能讓最棘手的對手點頭？如何把這一方爭取過來呢？
照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開籠罩希望的朦朧云團，找到最光明的成功之路。
要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項目管理的體系。在決定如何實施一個錯綜復雜的項目時，你首先會聚焦到終點上，由此反向推進到當前，來形成一套關鍵路線和時間表。由一個持續(xù)存在的聯(lián)盟所達成的、不斷地帶來價值的協(xié)定，就相當于一個圓滿完成的項目。
把握四個關鍵
一旦運用起逆向籌劃的方式來，你會發(fā)現(xiàn)自己面臨若干問題：如何確認哪些是關鍵性的人物？談判是該私下還是公開進行？是該各個擊破還是一起會談？又該如何應對對手在先后順序上所使的手段呢？這里給你一些建議：
研究一下影響與順從模式。期望建立談判聯(lián)盟的人很快就能認識到，一上來就對付最棘手的---或許也是最關鍵的_對手，十有八九會談不攏。為提高勝算，設法甄別一下誰能對目標對象施加影響，目標對象又會服從何人。在1993年《紐約客》雜志（New Yorker）上的一篇文章中，布魯門多（Sidney Blumenthal）描述道，當時克林頓總統(tǒng)（ Bill Clinton）在爭取國會批準《北美自由貿易協(xié)定》事務上的首席顧問達利（Bill Daley），是這樣確保贊成票的：“有消息聲稱，曾經(jīng)傾向于同意的某位議員結果卻表示反對……在知道這個壞消息后，（達利就開始行動）……‘能不能找到可以支配這家伙的那家伙？得命令能命令那家伙命令這家伙的家伙’”。
如果業(yè)主試圖賣掉自己的公司，對他的忠告是，切勿過早與潛在收購者的CEO展開正式談判。反之，他應該研究一下，當涉及到收購事宜時，CEO會向誰尋求意見。顯然，他的CFO至關重要。繼續(xù)逆向研究下去，會發(fā)現(xiàn)財務部里有一位CFO推崇倍至的分析師，毋庸置疑將會受命負責評估這項稍顯異類的交易。由此得出結論：得下本錢讓這位關鍵的分析師贊同這單買賣。等到與CEO緊鑼密鼓的談判終于開張，鋪墊工作早已停當。CEO詢問CFO，CFO轉而詢問關鍵分析師，而分析師從內部成就了我們的事業(yè)。
迂回包抄，爭取潛在的反對者。順序的安排既可以為最終的交易奠定基礎，有時也可用于迂回包抄、爭取潛在反對者的同意。來看看巴尼維克（Percy Barnevik）是如何促成Asea和Brown Boveri公司（即全球工程業(yè)巨擎ABB公司在瑞典及瑞士的前身）合并的。在接受《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）的一次采訪中，他說道：“我們別無選擇，只能背地里迅速進行這件事。沒有律師，沒有審計師，沒有環(huán)境調研，也沒有應做的刻苦功課。當然，我們盡己所能準確地評估資產。但是……我們對其中的戰(zhàn)略價值深信不疑……為什么要保密？想想瑞典方面吧。她的工業(yè)明珠Asea--一家造就了該國絕大部分基礎設施的百年老字號---總部要遷離瑞典……我還記得8月10號我們在斯德哥爾摩召開新聞發(fā)布會的情景。這消息完全出其不意……接下來就是震驚，和既成事實。那么……我們就必須得將股東、公眾、政府、歐盟逐個爭取過來。”
巴尼維克先與雙方高層進行極小范圍的秘密磋商，再同其他方面商談。籍此，他為自己的理想交易塑造了一個不可逆轉的過程。這種高風險的排序意在避免諸如歐盟或瑞典政府阻礙交易進行之類的摩擦。倘若他由謀求歐盟的同意開始，再依次與政府、股東磋商，事情早已擱淺，ABB也就不復存在了。
靈活控制信息的披露。精心的順序選擇有助于靈活控制敏感信息的披露或公開。對于一個建筑開發(fā)商來說，如果擔心自己的意圖公開后會在價格上受擠壓，那么他收購土地的順序安排將取決于各種途徑的成功幾率。其他因素還包括已購入地塊與剩余地塊的位置關系等。與其坐等下一步收購，開發(fā)商可否利用已購入的地塊，先行推出關于項目的某種開發(fā)概念呢？問題的答案或許會改變各個步驟的次序。若有投資商意欲悄然買下連續(xù)多組股票以實現(xiàn)收購，或是想在債務結構復雜的破產收購談判中搶得先機，類似的順序安排上的會考慮同樣適用。
謹防在順序上玩花招的對手。務必小心的是：對方也可能引你誤入次序安排的歧途。為人父母者多半能夠很快意會這招開局棋的家庭版本：為了讓爸爸答應，小孩會聲稱“媽媽說可以這樣”，接著馬上撲到媽媽那兒，說爸爸已經(jīng)亮綠燈了。
有些孩子大了，便會在工作中玩這種古老的把戲。比方說，一家私有股權企業(yè)在與一家大型投資集團談判時，投資方非正式地承諾注資，前提是另一家以精明著稱的投資商答應投資。得知這種依賴心理后，操守不嚴的公司就有可能試探著分別與兩方談判，并以A方所謂的同意作為與B方完成談判的理由--反之亦然。建議你：不管任何人向你打包票，聲稱談判其他方已經(jīng)承諾某事，一定要明確驗證無誤方可--其他方說不定也有“你已經(jīng)首肯”這種錯誤印象。
如果說在建立談判聯(lián)盟、掌控敏感信息以及對付潛在的競爭對手等方面，談判順序的先后之分顯得至關重要，那么逆向籌劃的方式將有助于指引你前進的方向。
原文經(jīng)the NYT Syndicate許可，摘自James K. Sebenius發(fā)表在HBS Working Knowledge（2004年7月26日）上的A Better Way to Negotiate: Backward一文。王向暉譯。
作者為哈佛商學院工商管理教授，專門從事復雜談判的分析及顧問工作。他還與David Lax合著了3-D Negotiation: Creating and Claiming Value for the Long Term一書。
