年輕人最需具備的能力
企劃與企劃力
近年來(lái)來(lái)[企劃]已變成一個(gè)時(shí)髦的名詞，然而一般人對(duì)企劃欠缺清晰的概念。
就企業(yè)而言，企劃就是企劃的策略規(guī)劃，是企業(yè)完成其目標(biāo)的一套程序，它包括從構(gòu)思、分析、歸納，判斷，一直到擬訂策略、方案實(shí)施、事后追蹤與評(píng)估的過(guò)程。
就個(gè)人而言，企劃就是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)或解決某一難題，所產(chǎn)生的好構(gòu)想。簡(jiǎn)言之，企劃力就是運(yùn)用創(chuàng)意思考去解決某一難題的能力。
有一部救護(hù)車(chē)疾馳狹窄的鄉(xiāng)村道路上，不巧前面有一群羊阻擋了去路。救護(hù)車(chē)急著要去救人，苦硬闖羊群，不但困難重重，而且很可能撞傷羊兒。司機(jī)想到了良策，他停車(chē)熄火，下車(chē)請(qǐng)牧羊人把羊群掉個(gè)頭，讓羊群通過(guò)靜止的車(chē)子，于是問(wèn)題迎刃而解。這是企劃力。
一九八八年世界奧運(yùn)在韓國(guó)的漢城舉行。在舉辦前夕，萬(wàn)事皆備，唯一困擾韓國(guó)當(dāng)局的是交通問(wèn)題。漢城是個(gè)大都市，平日交通就擁擠不堪，在奧運(yùn)期間一旦又涌進(jìn)大批的選手與游客，勢(shì)必使?jié)h城動(dòng)彈不得。
一位韓國(guó)交通官員想出良策：在奧運(yùn)舉辦期間，漢城全市的車(chē)輛，單日通行牌照號(hào)碼為奇數(shù)的車(chē)子，雙日通行牌照號(hào)碼為偶數(shù)的車(chē)。這么一來(lái)，交通流量立刻減半，解決了棘手的問(wèn)題。這也是企劃力。
現(xiàn)代年輕人大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入社會(huì)工作后，立刻面臨[企劃力]的考驗(yàn)。在校成績(jī)優(yōu)異但缺乏企劃力者，注定坐冷板凳，晉升緩慢：而學(xué)校成績(jī)平平，但具備優(yōu)秀企劃力者，很快就出人頭地，功成名就。這也是造成學(xué)校的第一名，往往不是社會(huì)的第一名]的主要原因。
企劃力包括：善于用腦、恢復(fù)想像、激發(fā)創(chuàng)意、收集資料、解決問(wèn)題、預(yù)測(cè)未來(lái)等六項(xiàng)能力，這也是就職于公營(yíng)或民營(yíng)機(jī)構(gòu)的年輕人，最需具備的能力。
企劃人一定要具備未來(lái)感，才能寫(xiě)出好的企劃案。
<智囊61>：戴勝通成功憑恃的兩個(gè)力
開(kāi)發(fā)與行銷(xiāo)
三勝制帽股份有限公司總經(jīng)理戴勝通，曾任中國(guó)青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、臺(tái)灣區(qū)帽子輸出業(yè)同業(yè)公會(huì)理事長(zhǎng)，他因?yàn)閷?zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)帽子卓然有成，不但榮獲第六屆青年創(chuàng)業(yè)楷模，而且博得[帽子狀元]的美譽(yù)。
他在一九七四年創(chuàng)業(yè)時(shí)，資本額三萬(wàn)元，員工六個(gè)人，年?duì)I業(yè)額十七萬(wàn)元，每月生產(chǎn)六千頂帽子。二十年后，資本額增加到三億元，員工一千多人，年?duì)I業(yè)額二十億元，每月生產(chǎn)兩百萬(wàn)頂帽子。目前已成為世界三大制帽及出口商之一，并因此名聞遐爾。
戴勝通創(chuàng)業(yè)成功憑恃兩個(gè)力，一是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力，一是產(chǎn)品的行銷(xiāo)力。
一、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力
只是生產(chǎn)好的產(chǎn)品是不夠的。戴勝通說(shuō)：[并非好的產(chǎn)品就能賣(mài)好的價(jià)錢(qián)，好的產(chǎn)品，還必須是別人沒(méi)有的產(chǎn)品，才能賣(mài)出好價(jià)錢(qián)。]
他非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，時(shí)時(shí)刻刻都在動(dòng)腦筋。有一次，他從美國(guó)帶回十幾條花樣新潮、大膽的領(lǐng)帶。太太看了大吃一驚，以為他受到美國(guó)社會(huì)風(fēng)氣的影響，想把自己裝扮得開(kāi)放些。
回國(guó)次日，他立刻攜帶那些領(lǐng)帶，往布廠去采購(gòu)類(lèi)似花樣的布匹，批示自己的工廠用這些布匹制成大花帽銷(xiāo)往美國(guó)。
原來(lái)他借力使力，把當(dāng)時(shí)領(lǐng)帶流行的花樣，移轉(zhuǎn)到帽子的開(kāi)發(fā)上。
二、產(chǎn)品的行銷(xiāo)力
臺(tái)灣的外銷(xiāo)產(chǎn)品大部分替外國(guó)人代工，利潤(rùn)有限。戴勝通說(shuō)；[好的產(chǎn)品如果沒(méi)有自己的品牌與銷(xiāo)售管道，靠老外來(lái)采購(gòu)，等于是一種代工，賣(mài)不到好價(jià)錢(qián)。]
他自創(chuàng)[三勝]品牌，在美國(guó)設(shè)立十四家分公司，并在美國(guó)建立了一萬(wàn)五千多個(gè)直銷(xiāo)點(diǎn)�？恐詣�(chuàng)的品牌與自己的行銷(xiāo)通路，把產(chǎn)品賣(mài)到美國(guó)與全世界。根據(jù)資料顯示，目前每十二個(gè)美國(guó)人之中，便有一個(gè)人頭戴[三勝]牌的帽子。
戴勝通說(shuō)：[任何行業(yè)都可以做大，而且愈冷門(mén)的出頭的機(jī)會(huì)愈大。]
<智囊62>：曾國(guó)藩識(shí)人的故事
識(shí)人
三十年前，我還在大學(xué)念書(shū)時(shí)，有位長(zhǎng)輩告訴我：[可以不識(shí)字，但不能不識(shí)人。]當(dāng)時(shí)我似懂非懂，后來(lái)經(jīng)過(guò)二十幾年的社會(huì)歷練，自認(rèn)為人生的看法較為成熟之后，才深刻體會(huì)出這句話的意義與可貴。
不論做什么事，其成敗的關(guān)鍵就在知人[即識(shí)人]善任。一般說(shuō)來(lái)，善任容易，而知人困難。因此，中國(guó)自古以來(lái)一邊贊嘆[知人則哲]，一邊慨嘆[賢不可知，人不易識(shí)]。由此可知，識(shí)人的重要與困難。
識(shí)人不同于相人。識(shí)人是經(jīng)由觀察一個(gè)人的行為與言論以監(jiān)識(shí)其品德與才能，而相人則是觀察一個(gè)人的相貌與體征以判定其一生的吉兇禍福。兩者小同而大異，茲舉例說(shuō)明于下。
清朝名臣曾國(guó)藩指派李鴻章訓(xùn)練淮軍時(shí)，李鴻章帶了三個(gè)人求見(jiàn)，請(qǐng)?jiān)鴩?guó)藩分配職務(wù)給他們。不巧曾剛好飯后出外散步，李命三人在室外等候，自己則進(jìn)入室內(nèi)。
等到曾散步回來(lái)，李請(qǐng)?jiān)鴤饕?jiàn)三人。曾說(shuō)不用再召見(jiàn)了，并對(duì)李說(shuō)：[站在右邊的是個(gè)忠厚可靠的人，可委派后勤補(bǔ)給工作；站在中間的是個(gè)陽(yáng)奉險(xiǎn)違之人，只能給他無(wú)足輕重的工作；站在左邊的人是個(gè)上上之材，應(yīng)予重用。]
李驚問(wèn)道：[您是如何看出來(lái)的呢？]
曾笑道：[剛才我散步回來(lái)，走過(guò)三人的面前時(shí)，右邊那人垂首不敢仰視，可見(jiàn)他恭謹(jǐn)厚重，故可委派補(bǔ)給工作：中間那人表面上必恭必敬，但我一走過(guò)，立刻左顧右盼，可見(jiàn)他陽(yáng)奉險(xiǎn)違，故不可用：左邊那人始終挺直站立，雙目正視，不亢不卑，乃大將之材。]
曾國(guó)藩所指左邊那位[大將之材]，就是后來(lái)?yè)?dān)任臺(tái)灣巡撫鼎鼎有名的劉銘傳。曾國(guó)藩這種經(jīng)由觀察一個(gè)人的行為舉止，以監(jiān)識(shí)其品德與才能，而后量能授官，這是識(shí)人而非相人。
[聽(tīng)其言而觀其行]，這是孔子告訴我們簡(jiǎn)易有效的識(shí)人方法。
<智囊63>：戴明博士的主張
品質(zhì)理論
你知道在二次世界大戰(zhàn)之后，促使日本產(chǎn)業(yè)橫掃全球的最大功臣是誰(shuí)嗎？他不是日本人，而是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的倡導(dǎo)者，美國(guó)人戴明博士（W．Edward Deming）
戴明的的理論簡(jiǎn)明易懂，他說(shuō)：[產(chǎn)品的所有制程都會(huì)由于變異而損害產(chǎn)品的品質(zhì)，因此控制變異就是提高品質(zhì)。]
他在一九五O年抵達(dá)日本。當(dāng)時(shí)整個(gè)日本仍舊全心致力于戰(zhàn)后重建的工作，產(chǎn)業(yè)所制造的產(chǎn)品品質(zhì)低劣，看不出有何展望。
戴明熱忱地對(duì)一批批的日本工程師講述品質(zhì)的理論�；赱為品質(zhì)而管理]的理念，他提出計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢核（Check）、行動(dòng)(Act)的管理循環(huán)。他再三強(qiáng)調(diào)，做好品質(zhì)的關(guān)鍵在于[人]，而不是[產(chǎn)品]。
他認(rèn)為，顧客是生產(chǎn)線最重要的部分，只有讓顧客滿意是不夠的，必定要品質(zhì)好到讓顧客不斷地重覆購(gòu)買(mǎi)。戴明說(shuō)：[企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自重覆購(gòu)買(mǎi)的顧客。這些人不但稱(chēng)贊公司的產(chǎn)品，還會(huì)主動(dòng)推薦親友來(lái)購(gòu)買(mǎi)。]
聽(tīng)講的日本工程師們雖然對(duì)戴明的理論口服心服，可是他們認(rèn)為日本產(chǎn)品的名聲已經(jīng)敗壞了，毫無(wú)挽救的機(jī)會(huì)。然而戴明向他們保證，只要大家肯努力，日本產(chǎn)品的壞名聲能夠在五年之內(nèi)改觀。
當(dāng)時(shí)沒(méi)有人相信戴明的話，幾年后一切就如戴明所料，日本制造業(yè)憑著品質(zhì)管制橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但稱(chēng)他為品質(zhì)大師，并由日皇頒發(fā)圣寶石二等功章。
好笑的是，一直被美國(guó)企劃所忽視的戴明品質(zhì)理論，到了日本制品因?yàn)槲锩纼r(jià)廉攻入美國(guó)市場(chǎng)之后，才從日本回流至美國(guó)，并獲得美國(guó)企劃界的高度重視。
若要用一句話來(lái)說(shuō)明戴明的品質(zhì)理論，那就是：在制程中盡最大的努力減少變異。
戴明博士說(shuō)：[有百分之八十五的品質(zhì)不良，其責(zé)任在管理者，而不在作業(yè)員。]
<智囊64>：企業(yè)組織的病態(tài)現(xiàn)象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本來(lái)是組織病態(tài)研究專(zhuān)家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所寫(xiě)的一本書(shū)，其內(nèi)容包含十篇論文，所談的都是企業(yè)組織方面之病態(tài)現(xiàn)象。
近四十年來(lái)，該書(shū)已成管理名著，暢銷(xiāo)全球，久而久之[帕金森定律]逐漸變成企管人士嘲諷組織病態(tài)之代名詞。其實(shí)[帕金森定律]是《帕金森定律》一書(shū)中十篇論文的第一篇，所談的是組織內(nèi)冗員增加而且無(wú)效率的現(xiàn)象，并研究其發(fā)生的原因。
帕金森以英國(guó)海事為研究對(duì)象。一九一四年時(shí)，英國(guó)海軍官兵總?cè)藬?shù)為十四萬(wàn)六千人，服役的主力船有六十二艘，而海軍部官員有二千人；到了一九二八年時(shí)，海軍官兵總?cè)藬?shù)減少為十萬(wàn)人（減少三一·五%）！服役的主力船減少為二十艘（減少六七·七四%），可是海軍部官員卻反而增加到三千五百六十九人（增加七八·四五%）。
帕金森深入研究分析之后發(fā)現(xiàn)，官員人數(shù)的增加跟工作量的增減毫無(wú)關(guān)系，而是取決于下列兩項(xiàng)因素：
一、任何官員都希望增加部屬，而不希望增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
似設(shè)公務(wù)員A因步入中年，精力衰退而感到工作量過(guò)重，其補(bǔ)救之道不外：第一辭職、第二請(qǐng)同事B分擔(dān)其工作、第三要求增加C與D兩助手。其結(jié)果必定選擇第三個(gè)辦法，因?yàn)榈谝粋�(gè)辦法會(huì)失掉退休金，而第二個(gè)辦法等于制造一個(gè)將來(lái)晉升時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。若只增加C或D一名助手，其情況與第二辦法相同，所以A必定要求增加C與D兩名助手。
同理，不久C與D會(huì)因工作過(guò)重，分別增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一個(gè)人即可勝任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七個(gè)人來(lái)?yè)?dān)任。
二、官員們彼此為對(duì)方制造工作
G看過(guò)某一公文，認(rèn)為應(yīng)由H處理，于是由H擬稿后呈給D審閱，D大幅修改后，征詢C的意見(jiàn)，C把公事交給E承辦，E正好有事請(qǐng)假，于是把公事轉(zhuǎn)交F處理。F辦妥后呈給C，C簽名后還給D，D再做一修飾后呈給A核閱。一件事簡(jiǎn)單的公事如此輪流傳閱，這就是彼此為對(duì)方制造工作。
上述兩項(xiàng)因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公務(wù)員，其實(shí)都在重覆做同一件事。
<智囊65>：彼得·杜拉克的名著
有效的經(jīng)營(yíng)者
彼得·杜拉克（Peter Fz Drucker）是舉世公認(rèn)的管理大師。他所著的十二本管理類(lèi)書(shū)藉，不但擲地有聲，本本暢銷(xiāo)，而且他在書(shū)中提出的管理理論，諸如：民營(yíng)化、分權(quán)、目標(biāo)管理、顧客導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)追隨策略、知識(shí)生產(chǎn)力等，無(wú)不開(kāi)風(fēng)氣之先，帶動(dòng)風(fēng)潮，影響深遠(yuǎn)。
因?yàn)槿绱�，在一九八O年元月出版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）中的一扁文章甚至寫(xiě)著：[只要提出彼得·杜拉克的姓名，在企業(yè)叢林中就有無(wú)數(shù)的耳朵會(huì)豎起來(lái)傾聽(tīng)。]《追求卓越》一書(shū)的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣稱(chēng)：[在杜拉克以前，沒(méi)有真正的管理學(xué)。]
杜拉克的管理著作中，在臺(tái)灣行銷(xiāo)最廣，影響最大，可能是一九六六出版的《有效的經(jīng)營(yíng)者》（The Effective Executive）一書(shū)。當(dāng)時(shí)擔(dān)任國(guó)防部副部長(zhǎng)的蔣經(jīng)國(guó)看中這本書(shū)，通令全國(guó)軍官團(tuán)購(gòu)閱讀，該書(shū)因此在一夕之間聲名大噪。雖然已事隔三十年，該書(shū)至今仍是值得一讀再讀的好書(shū)。
杜拉克認(rèn)為，一位有效的經(jīng)營(yíng)者，必須具備下列的五點(diǎn)特質(zhì)：
一、他們知道時(shí)間是最稀有的資源，因此異常珍惜。他們管理自己的時(shí)間，把零星的時(shí)間集中起來(lái)，并把時(shí)間用在最有生產(chǎn)力之處。
二、他們非常重視自己的貢獻(xiàn)。他們會(huì)不斷問(wèn)自己：[對(duì)我服務(wù)的公司，我能有什么貢獻(xiàn)呢？]他們?yōu)槌晒ぷ鳎⒎菫楣ぷ鞫ぷ鳌?
三、他們知道，發(fā)揮人的長(zhǎng)處是組織唯一的目的。為了追求成果，必須用每個(gè)人的長(zhǎng)處：用同事的長(zhǎng)處、用上司的長(zhǎng)處、用自己的長(zhǎng)處。
四、他們會(huì)依事情的經(jīng)重緩急安排先后次序，每次都專(zhuān)心致力于一件事情。他們知道，一心二用的話，勢(shì)必一事無(wú)成。
五、有效的經(jīng)營(yíng)者必須做有效的快策。他們知道，迅速的決策大多是錯(cuò)誤的決策，而有效的決策，經(jīng)常駐是眾說(shuō)紛紜、優(yōu)劣互見(jiàn)之下的產(chǎn)物，而非毫無(wú)異議、一至通過(guò)之下的產(chǎn)物。
彼得·杜拉克說(shuō)：[一般的經(jīng)營(yíng)者，重視勤奮而忽略成果，這是錯(cuò)誤的。]
<智囊66>：勞倫斯·彼得的創(chuàng)見(jiàn)
彼得原理
在經(jīng)營(yíng)管理的諸多定律、法則及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（The Peter Principle）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一樣，所閱述的都是組織病態(tài)的現(xiàn)象，那是由勞倫斯，，彼得（Lanrence J．Peter）博士所創(chuàng)立，他并跟雷蒙·胡爾（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一書(shū)，詳細(xì)說(shuō)明自己的主張。
彼得博士認(rèn)為，在一個(gè)正式的層級(jí)組織里面任職者必定身居其中某一層級(jí)。某甲在目前的職位上，對(duì)其工作不外兩種狀況：勝任或是不能勝任。當(dāng)其高一層級(jí)的職位出缺時(shí)，如果某甲不能勝任目前的工作，自然無(wú)法晉升：如果某甲勝任目前的工作，勢(shì)必獲得晉升。某甲在新的職位上，如果不能勝任，則留在那一層級(jí)：如果能勝任，又要繼續(xù)晉升。
彼得博士表示，假設(shè)組織里面有足夠的層級(jí)，而且時(shí)間也足夠的話，每個(gè)員工都將晉升到自已不能勝任的層級(jí)。換言之，組織里的每個(gè)職位最后將由不能勝任的員工所占據(jù)。
這就是著的[彼得原理]。
彼得博士還舉一代名將古聞（General A．Goodwin）的例子來(lái)說(shuō)明其原理。
古聞將軍言談風(fēng)趣，熱心誠(chéng)懇，蔑視規(guī)則，不拘小節(jié)，再加上膽識(shí)過(guò)人，因此不但士兵們崇拜他，而且他也率領(lǐng)部下贏得許多勝仗。
古聞因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，不久就晉升為戰(zhàn)地指揮官。這時(shí)，他面對(duì)的不再是士兵，而是高級(jí)將領(lǐng)與政客。他仍舊我行我素，既不理會(huì)社交禮節(jié)，也不懂得拍馬逢迎。結(jié)果常跟高官顯要口角，然后整天窩在指揮部里酗酒、生悶氣。
久而久之，戰(zhàn)地的指揮要就旁落到部屬手里。古聞從優(yōu)異的將領(lǐng)晉升到他不能勝任的戰(zhàn)地指揮官。
勞倫斯·彼得說(shuō)：[組織內(nèi)的工作，大多由未達(dá)到不能勝任層級(jí)的員工所完成的。]
<智囊67>：比賽慢變成比賽快
打破規(guī)則
當(dāng)我們被某一難題困住，百思不得其解時(shí)，只要嘗試打破規(guī)則，難題往往迎刃而解。
張三珍藏了一瓶上好的紅葡萄酒，一直舍不得喝。有一天，老丈人來(lái)訪，張三知道丈人愛(ài)喝紅葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，張三卻沒(méi)有螺絲鉆或其他工具可拔掉紅葡萄酒的軟木塞，他急得滿頭大汗。
太太見(jiàn)狀，笑了笑。她接過(guò)酒瓶，用大姆指把軟木塞壓入酒瓶中，就能喝到酒了。原來(lái)張三用傳統(tǒng)規(guī)則要把軟木塞拔出來(lái)，太太打破規(guī)則，把軟木塞壓進(jìn)去，難題迎刃而解。
阿拉伯有一個(gè)性情怪異的大富翁，生平喜歡慢討厭快，他說(shuō)話慢，走路慢，吃東西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老臨終前，他把兩個(gè)兒子叫到床前，對(duì)他們說(shuō)：[你們明早各騎一匹馬，從家里慢慢騎到沙漠中的綠洲去。你們兩人比慢而不比快，只要誰(shuí)的馬最慢抵達(dá)綠洲，我將賜給他全部的財(cái)產(chǎn)。]
次日一早，兩兄弟各騎上自己的愛(ài)駒慢慢地往前綠洲踱去。
剛開(kāi)始還好，然而時(shí)間拖長(zhǎng)，太陽(yáng)升起，沙漠溫度隨著升高，兩兄弟連人帶馬都被炙熱的陽(yáng)光烤得叫苦連天。
這時(shí)，一位修行的智者剛好路過(guò)此地，他獲悉兩兄弟的困境之后，好心教他們一個(gè)方法。兩兄弟聽(tīng)完這后，欣喜萬(wàn)分，彼此磋商一會(huì)兒，立刻上馬往綠洲飛馳而去。
你知道智能者教他們什么良策嗎？
本來(lái)富翁要兩兄北騎馬比慢，智者[打破規(guī)則]，要們他互相換馬，把比慢變成比快。兩兄弟立刻解決問(wèn)題，脫離炙熱之苦。
規(guī)則就是框框，在框框內(nèi)打轉(zhuǎn)，永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)不出來(lái)。
<智囊68>：張榮發(fā)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)榮成功之秘
低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
以《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（Cornpetitive Strategy）一書(shū)聞名全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略大師，邁可·波特Michael Porter）認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有兩種，一種是差異化優(yōu)勢(shì)，一種是低成本優(yōu)勢(shì)。前者是指以相同的成本，提供比競(jìng)爭(zhēng)者更高的顧客價(jià)值；后者是指以更低的作業(yè)成本，提供與競(jìng)爭(zhēng)者相同的顧客價(jià)值。
航運(yùn)鉅子張榮發(fā)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)榮海運(yùn)成功的秘訣，就是采用低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
就海運(yùn)公司的經(jīng)營(yíng)而言，船期準(zhǔn)時(shí)與貨物安全送達(dá)乃顧客最重視的兩項(xiàng)服務(wù)，由于大家都采用貨柜輪運(yùn)輸，所以彼此服務(wù)的優(yōu)劣差別有限。勝負(fù)的關(guān)鍵就在，誰(shuí)能降低成本。
張榮發(fā)從下列三方面降低戌本：
一、節(jié)省燃油
在訂制貨柜輪之初，張榮發(fā)要求造船公司全部裝上柴油引擎。當(dāng)時(shí)大家都覺(jué)得很奇怪，別人都裝汽油引擎，為何只有他要求不同呢？
事情證明張榮發(fā)眼光獨(dú)到。一九七O年代全球發(fā)生兩次石油危機(jī)，油價(jià)暴張，但柴油漲幅較低。使用柴油引擎的長(zhǎng)榮貨柜輪運(yùn)費(fèi)比其他貨柜輪節(jié)省了二至三成。
二、節(jié)省人力
長(zhǎng)榮所采用的L型貨柜輪，有兩萬(wàn)八千多噸，平均船齡四年八個(gè)月，可裝得下一千八百個(gè)二十尺長(zhǎng)的貨柜。
在電腦有效控制之下，每條L型貨柜輪，只需要十七名船員。而競(jìng)爭(zhēng)者的同型船則要用到二十五名船員。長(zhǎng)榮比競(jìng)爭(zhēng)者少了八個(gè)人。
三、每條貨柜輪每天的靠港費(fèi)是兩萬(wàn)美金。換言之，多停靠一天公司就損失兩萬(wàn)美金，貨柜輪以兩個(gè)月一航次來(lái)計(jì)算，一年損失六天，六十條船就是損失三六O天，合計(jì)是七百二十萬(wàn)美金。
為了節(jié)省靠港費(fèi)，長(zhǎng)榮對(duì)靠岸的時(shí)間控制得非常嚴(yán)格，經(jīng)常有晚上一點(diǎn)進(jìn)港，次日大早四點(diǎn)就離港的記錄。
<智囊69>：邱復(fù)生的經(jīng)營(yíng)理念
比別人早走一步
目前臺(tái)灣的媒體，能跟三家電視臺(tái)（臺(tái)視、中視、華視）相抗衡的，除了兩大報(bào)（中時(shí)、聯(lián)合）之外，就只有無(wú)線衛(wèi)視（TVBS）了。難怪政壇盛傳，在總統(tǒng)府只有無(wú)線衛(wèi)視能享有跟三臺(tái)相同的禮遇。
無(wú)線衛(wèi)視的董事長(zhǎng)，同時(shí)也是錄影帶龍頭年代影視公司老板的邱復(fù)生，如何能在錄影帶業(yè)呼風(fēng)喚雨，又如何能在電視媒體遭壟斷的情況下，異軍突起呢？主要因?yàn)樗幸惶譡比別人早走一步]的經(jīng)營(yíng)理念。
邱復(fù)生認(rèn)為，凡事比別人早走一步，當(dāng)別人仍舊一窩蜂跟著潮流走時(shí)，自己卻能掌握社會(huì)脈動(dòng)，創(chuàng)造潮流。這樣當(dāng)然得冒風(fēng)險(xiǎn)，可是因?yàn)樵缱咭徊剑?jìng)爭(zhēng)者稀少，相對(duì)成功的機(jī)率就大得多了。
舉經(jīng)營(yíng)錄影帶為例，當(dāng)他創(chuàng)立年代影視公司時(shí)，錄影帶仍舊屬非法的行業(yè)，許多人因?yàn)樗`法所以不敢投入，甚至勸他別冒然去做。然而邱復(fù)生考察許多先進(jìn)國(guó)家，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析與評(píng)估，研判合法為潮流所趨，乃決定去做。
邱復(fù)生說(shuō)：[當(dāng)時(shí)我想，如果不比別人早走一步，等合法之后，勢(shì)必有大財(cái)團(tuán)會(huì)介入，那時(shí)就輪不到我了，因此乃決心放手一搏。]
投入錄影帶之后，他又比別人早走一步，率先引進(jìn)港劇，結(jié)果一部[上海灘]轟動(dòng)全島，奠定了事業(yè)的基礎(chǔ)。
再舉經(jīng)營(yíng)無(wú)線衛(wèi)視為例，臺(tái)灣三十幾年來(lái)都是由三臺(tái)壟斷電視媒體的局面，旁人根本無(wú)置喙之地。邱復(fù)生研判臺(tái)灣地狹人稠，有線電視未來(lái)普及率將與三臺(tái)接近，于是乃毅然決然投入。
他在感受到臺(tái)灣近年來(lái)的政治熱，而三臺(tái)經(jīng)營(yíng)保守的情況下，制作[二一OO全民開(kāi)講]節(jié)目，又比別人早走一步，去討論一些敏感性的政治話題，結(jié)果大受歡迎，風(fēng)靡一時(shí)。
邱復(fù)生說(shuō)：[經(jīng)由競(jìng)爭(zhēng)得來(lái)的成功，只是第二流的。第一流的贏家，不需跟人競(jìng)爭(zhēng)，便能坐享成功的果實(shí)。]
坪內(nèi)壽夫說(shuō)：[經(jīng)營(yíng)企業(yè)，快了二]三步未免太時(shí)髦，不易被接受，因此快半步就夠了。]
<智囊70>：企業(yè)家的自我惕厲
八O∕二O法則
有一位企業(yè)家在辦公桌的背后掛了一幅畫(huà)，這幅畫(huà)很特別，除了[80∕20]的大字之外，一無(wú)所有。
一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)家喜歡在辦公室掛畫(huà)有魚(yú)的畫(huà)，象征自己如魚(yú)得水；或是掛畫(huà)有馬的畫(huà)，代表事業(yè)飛黃騰達(dá)。為何這位企業(yè)家既不愛(ài)魚(yú)也不愛(ài)鳥(niǎo)卻掛了一副[80∕20]畫(huà)呢？不久，迷底揭曉了，原來(lái)[80∕20]乃是八O∕二O法則。
所謂[八O∕二O法則]就是：人生之中各種美好的事物，有百分之八十是操縱在百分之二十的少數(shù)人手中。
請(qǐng)看，一個(gè)國(guó)家百分之八十的財(cái)富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股權(quán)屬于百分之二十的少數(shù)股東，在五個(gè)家庭之中，通常只有一家（20%）擁有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的業(yè)績(jī)掌握在百分之二十高竿的推銷(xiāo)員手中，而其余百分之八十的推銷(xiāo)員則僅占有百分之二十的業(yè)績(jī)。某一行業(yè)（譬如：塑膠、鋼鐵、建筑等）百分之八十的業(yè)績(jī)掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司僅占有百分之十十的業(yè)績(jī)。
人與人之間，家庭與家庭之間，企業(yè)與企業(yè)之間，為什么會(huì)有八O∕二O的懸殊差異呢？
研究此問(wèn)題的專(zhuān)家得到一項(xiàng)結(jié)論：如果把全國(guó)的財(cái)富平均分給每一個(gè)人，數(shù)年之后必定又恢復(fù)到八O∕二O的狀態(tài)。換言之，在[八O∕二O法則]背后那只看不見(jiàn)的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一個(gè)人不同的智慧與努力。
前述那位企業(yè)家，因?yàn)榉遊八O∕二O法則]，所以才掛了[80∕20]的字畫(huà)惕厲自己，勉勵(lì)自己要不斷的創(chuàng)新與加倍的努力，使自己在行業(yè)之中永遠(yuǎn)位居百分之二十的強(qiáng)者，絕不能落入百分之八十的弱者。
<智囊71>：推銷(xiāo)家相同的特質(zhì)
野性與霸氣
根據(jù)功力的深淺，推銷(xiāo)員大約可以區(qū)分為送貨員、推銷(xiāo)生、推銷(xiāo)家等三個(gè)等級(jí)。
一、送貨員：由公司分派固定的客戶，按時(shí)送貨收款。這是送貨員，不是推銷(xiāo)生。
二、推銷(xiāo)生：由公司分給若干客戶，他們只是守株待兔，沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)發(fā)客戶的能力，業(yè)績(jī)平平，這是推銷(xiāo)生不是推銷(xiāo)家。
三、推銷(xiāo)家：無(wú)中生有，所有的客戶全靠自己開(kāi)發(fā)，每天接受挑戰(zhàn)，不斷地開(kāi)發(fā)新客戶，業(yè)績(jī)驚人，這才是推銷(xiāo)家，也是一般通稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)推銷(xiāo)員（Professional Salesman）。
好友花光信是一位知名的推銷(xiāo)家，現(xiàn)任國(guó)泰人壽區(qū)部協(xié)理，從事推銷(xiāo)員的訓(xùn)練、輔導(dǎo)及激勵(lì)的工作，已有二十四年的經(jīng)驗(yàn)。
有一次，兩人閑聊。我認(rèn)真地問(wèn)他：[您在國(guó)泰這二十四年，曾經(jīng)接觸過(guò)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的推銷(xiāo)員，真正稱(chēng)得上推銷(xiāo)家的有幾個(gè)人呢？]
他想了想，嚴(yán)肅地答道：[不會(huì)超過(guò)十個(gè)人。]
我繼續(xù)問(wèn)道：[好！這十位推銷(xiāo)家有什么相同的特質(zhì)嗎？]
花光信想了想，正經(jīng)地說(shuō)：[他們都具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、榮譽(yù)感與企圖心，愛(ài)向高目標(biāo)挑戰(zhàn)。]
他接著又說(shuō)：[他們身上經(jīng)常散發(fā)一股特有的野性與霸氣，有時(shí)令人覺(jué)得狂傲到不敢恭維，但也因?yàn)樗麄儠r(shí)時(shí)抱持勇奮第一及永不服輸?shù)膽B(tài)度，積極奮發(fā)向前，所以他們的成就也能數(shù)倍于一般的推銷(xiāo)員。]
[一般特有的野性與霸氣。]
[是�。∫靶耘c霸氣就是推銷(xiāo)家共有的特質(zhì)。]
世界上大部分的人腦筋死板，故步自封，不愿冒險(xiǎn)，抗拒改變，凡事墨守成規(guī)；另外小部分人剛好相反，他們作風(fēng)開(kāi)放，永不安分，喜歡冒險(xiǎn)，樂(lè)于改變，他們厭惡墨守成規(guī)，本質(zhì)上流著判逆的血。
具備有野性與霸氣的推銷(xiāo)家，當(dāng)然是屬于后者。
花光信說(shuō)：[正確的態(tài)度、推銷(xiāo)自己及推銷(xiāo)技巧是構(gòu)筑推銷(xiāo)家的三大支柱。]
<智囊72>：松下幸之助的理念
水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)法
日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助除了擁有自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與玻璃經(jīng)營(yíng)法這外，還有一套水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)法。
眾所周知，建造水庫(kù)的目的在充分利用河川的水。當(dāng)河水暴漲這時(shí)，水庫(kù)有防洪的功效；在干旱時(shí)節(jié)，可用水庫(kù)的水來(lái)灌溉農(nóng)田；此外，又可利用水庫(kù)的水來(lái)發(fā)電。
松下把上述建造水庫(kù)的道理，充分運(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，因此所謂[水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)法]，就是永遠(yuǎn)留有某種比率的余裕狀態(tài)經(jīng)營(yíng)法。
他早先創(chuàng)業(yè)向銀行借錢(qián)時(shí)，已充滿了[水庫(kù)]意識(shí)。當(dāng)時(shí)，即使公司只需要一萬(wàn)元，他還是向銀行借兩萬(wàn)元，并把多余的一萬(wàn)元存入定期存款。這么一來(lái)，以高利向銀行借兩萬(wàn)，卻把其中一萬(wàn)元以低利存入銀行，當(dāng)然會(huì)有利息損失�？墒牵舭牙⒌膿p失當(dāng)作是保險(xiǎn)費(fèi)的支出（多借的一萬(wàn)元，可隨時(shí)領(lǐng)出以應(yīng)付不時(shí)之需），就不算是損失了。
松下指出，經(jīng)營(yíng)一個(gè)需要十億元資金的事業(yè)，如果只準(zhǔn)備十萬(wàn)元，萬(wàn)一不夠時(shí)，那就糟糕了。所以，需要十億元，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備十一億元或十二億元，此謂之[資金水庫(kù)]。
[水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)法]除了必須建立[資金水庫(kù)]之外，還需建立[人才水庫(kù)][設(shè)備水庫(kù)][庫(kù)存水庫(kù)][技術(shù)水庫(kù)]、[企劃水庫(kù)][產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水庫(kù)]等。換言之，在各方面都要保留運(yùn)用的彈性，以保持經(jīng)營(yíng)上的充裕與安定。
千萬(wàn)別將[設(shè)備水庫(kù)]與[庫(kù)存水庫(kù)]，跟[設(shè)備閑置]與[庫(kù)存過(guò)多]搞混了。前者是基于正確的預(yù)估，事先保留一成或二成的設(shè)備或是庫(kù)存；而后者是因?yàn)轭A(yù)估錯(cuò)誤造成產(chǎn)品滯銷(xiāo)，導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多，設(shè)備也閑置了。
松下說(shuō)：[經(jīng)營(yíng)者就像在高空走鋼索，隨時(shí)有摔死的可能。所以他應(yīng)該評(píng)估自己的實(shí)力，即使能載得動(dòng)五十公斤重，也只載四十公斤重好了。]
凡事得預(yù)留空間，話不要說(shuō)滿，事也不要做絕了。
<智囊73>：織田大藏的獨(dú)特看法
遭遇困難反而高興
織田大藏是日本東北地區(qū)赫赫有名的企業(yè)家。他因?yàn)榻?jīng)營(yíng)運(yùn)輸業(yè)而致富，其所得曾高居日本東北地區(qū)首位，而成為全國(guó)的風(fēng)云人物。
有一天，日本參議院議長(zhǎng)重宗雄三去拜訪織田大藏。兩人是多年故交，織田當(dāng)然非常歡迎。
重宗對(duì)織田說(shuō)：[咱們是多年的好友，我今天特別帶了一尊象牙雕的觀世音送給你。]
重宗一邊取觀世音，一邊向織田解釋說(shuō)：[我知道你是個(gè)無(wú)神論者，可是不論有神論或無(wú)神論，必定都會(huì)遭遇困難。當(dāng)你不如意之時(shí)，就拜拜這尊菩薩吧！]
不料織田淡淡地答道：[重宗兄，觀世音雕像對(duì)我沒(méi)什么用處，請(qǐng)您帶回吧！]
重宗有點(diǎn)不悅地說(shuō)：[你太不識(shí)抬舉了吧！觀世音不能幫你賺錢(qián)，而是從中祈求心安。難道說(shuō)你經(jīng)營(yíng)事業(yè)順順?biāo)焖斓�，從沒(méi)遭遇任何困難。]
織田連忙解釋說(shuō)：[你誤會(huì)了！經(jīng)營(yíng)事業(yè)豈有不遭遇困難之理，不過(guò)我對(duì)困難的看法跟一般人不同。別人碰到困難就頭大、厭煩，我碰到困難就高興。]
[碰到困難反而高興？]
織田繼續(xù)說(shuō)[是啊！好事與壞事的關(guān)系是一體的兩表，是互為表里的。當(dāng)壞事臨頭我并不慌張，會(huì)冷靜地思考對(duì)策。不久，就會(huì)出現(xiàn)曙光，接著勇氣也會(huì)浮現(xiàn)，最后事情總會(huì)迎刃而解。根據(jù)我多年經(jīng)驗(yàn)的體會(huì)，壞事當(dāng)頭就是好事來(lái)臨的前兆，所以在碰到困難時(shí)我心中就暗自高興。這就是我不需要拜菩薩的緣故。]
重宗點(diǎn)頭道：[原來(lái)如此]。
中央日?qǐng)?bào)總經(jīng)理賴明佶曾說(shuō)：[道路險(xiǎn)阻，方能大顯身手！]
這句話跟織田大藏的[遭遇困難就高興]，有異曲同工之妙。
老子說(shuō)：[禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。]
<智囊74>：西田通弘的主張
容忍異已
任何企業(yè)或組織大概可分為兩類(lèi)人。一種是任勞任怨、負(fù)責(zé)盡職的人，別一種是滿腹牢騷、得過(guò)且過(guò)的人。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)對(duì)第一種人欣賞而重用，對(duì)第二種人輕視而頭痛，甚至因?yàn)樗麄冋彀l(fā)牢騷而覺(jué)得[把這些沒(méi)用的家伙開(kāi)除算了]。
曾任本田公司副總經(jīng)理的西田通弘反對(duì)把這些人開(kāi)除。他認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常會(huì)有百分之七的異議分子，假如這百分之七的人開(kāi)除，乘余部分又會(huì)產(chǎn)生百分這七的異議分子，如此循環(huán)下去，該企業(yè)就解組了嗎！
針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，西田通弘主張企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)向大自然的生態(tài)平衡多學(xué)習(xí)。
他舉大自然的森林為例來(lái)說(shuō)明。森林并非整整齊齊只栽種一種樹(shù)木，一座茂密完整的的森林必定包括：五六十公尺高挺拔的大樹(shù)、三十公尺左右的次高樹(shù)木、二二十公尺低矮的樹(shù)木以及雜草等。假如只栽重挺拔的大樹(shù)，把矮樹(shù)與雜草分全都產(chǎn)除的話，留下來(lái)的大樹(shù)就會(huì)逐漸衰弱，最后枯黃死亡。
西田通弘說(shuō)[把不合已意的異議分子開(kāi)除的話，就像在森林里產(chǎn)除矮樹(shù)與雜草一樣，最后企業(yè)會(huì)完蛋。]
他說(shuō)上上之策是，一方面容忍；一方面要盡力把不滿情緒減至最少程度。
本田公司容忍異已并非從西田通弘才開(kāi)始。該公司創(chuàng)辦人本田宗一郎與部屬間有關(guān)汽車(chē)引擎水冷與氣冷之爭(zhēng)，早已為公司容忍異已立下了典范。
一九六五年至一九七O年間，針對(duì)汽車(chē)引擎，本田宗一郎主張氣冷，而久米是志、河島喜好、杉浦英男等部屬堅(jiān)持水冷，雙方面臨攤牌邊緣，最后本田宗一郎讓步，而主張水冷的[異議分子]非但在一九七一年研發(fā)出第一個(gè)通過(guò)廢氣管制基準(zhǔn)的CVCC引擎，而且他們后來(lái)先后被擢升出社長(zhǎng)。
本田宗一郎說(shuō)[留意你看不順眼的人，他可能是個(gè)人才。]
<智囊75>：?jiǎn)獭ぜ鲁晒Φ年P(guān)鍵
售后三服務(wù)
因?yàn)樵谝荒曛畠?nèi)賣(mài)出一四二五部汽車(chē)，而被尊稱(chēng)為全世界是最偉大的推銷(xiāo)員的喬·吉拉德，他推銷(xiāo)成功的關(guān)鍵就在[老顧客]。這包括老顧客的重覆購(gòu)買(mǎi)，以及老顧客主動(dòng)介紹新顧客。
為什么老顧客會(huì)重覆向他購(gòu)買(mǎi)，為什么老顧客會(huì)主動(dòng)介紹新顧客給他呢？主要在于他那無(wú)懈可擊的售后服務(wù)。
一般汽車(chē)推銷(xiāo)員在生意成交之后，就不再跟顧客連絡(luò)了，所謂[售后服務(wù)]只是說(shuō)說(shuō)罷了。然而吉拉德堅(jiān)信推銷(xiāo)從售后才開(kāi)始，因此在生意做成之后，他一定會(huì)有下面三個(gè)動(dòng)作：
一、感謝函
在顧客簽完字尚未走出店門(mén)，吉拉德就已經(jīng)請(qǐng)兒子備妥[銘謝惠顧]的短函。而且此后每個(gè)月，這位顧客都會(huì)收到封用不同形式、顏色的信封所裝的問(wèn)候卡（這樣才不會(huì)被人當(dāng)作垃圾信件丟掉）。
卡片內(nèi)容也是煞費(fèi)心思，通常他會(huì)用[我喜歡您起頭，至于內(nèi)容則依時(shí)令而定，一月[祝您新年快樂(lè)]，二月[美國(guó)畫(huà)父誕辰紀(jì)念日快樂(lè)（二月二十日是喬治·華盛頓的生日）等等。吉拉德每個(gè)月至少要寄出一萬(wàn)三千張卡片。
二、維修服務(wù)
即使是新車(chē)，難免會(huì)有些小毛病，吉拉德一定會(huì)把這些小毛病處理到讓顧客滿意為止。
假如新車(chē)發(fā)生嚴(yán)重的問(wèn)韙，吉拉德會(huì)跟顧客攜手對(duì)付經(jīng)銷(xiāo)商、技工與車(chē)廠，一直到這問(wèn)題車(chē)變得比新車(chē)還棒為止。
吉拉德說(shuō)[跟顧客站在一邊的好處多多。他不但會(huì)變成你的朋友，而且會(huì)介紹生意給你。]
三、保持聯(lián)系
即使交車(chē)后一切順利，顧客沒(méi)有任何抱怨，吉拉德除了按月寄感謝函之外，也會(huì)主動(dòng)跟顧客保持聯(lián)系。他會(huì)打電話告訴顧客，萬(wàn)一車(chē)子有任何問(wèn)題，馬上開(kāi)來(lái)找他。此外，他會(huì)問(wèn)顧客是否有人要買(mǎi)車(chē)子，而介紹一個(gè)新顧客給他的話，他會(huì)付致謝金二十五美元（有關(guān)這二十五美元，請(qǐng)參閱本書(shū)智囊[35]餌。
完善的售后服務(wù)，使吉拉德變成全世界最偉大的推銷(xiāo)員。
<智囊76>：卡爾·巴哈幽默的推銷(xiāo)手法
[巴哈]原子筆
卡爾·巴哈（Karl Bach）是美國(guó)壽險(xiǎn)的推銷(xiāo)奇才。他是全美第一位壽險(xiǎn)年業(yè)績(jī)過(guò)三百萬(wàn)美元的人，而后又是年業(yè)績(jī)超過(guò)五百萬(wàn)美元的第一人，在二十年間累計(jì)業(yè)績(jī)高達(dá)二億五千萬(wàn)美元。
在幾十年壽險(xiǎn)推銷(xiāo)生涯中，巴哈最膾炙人口的，莫過(guò)于他活用原子筆的技巧。
巴哈的父親從事肉類(lèi)加工的買(mǎi)賣(mài)，巴哈從小就看見(jiàn)許多推銷(xiāo)員向他父親推銷(xiāo)肉類(lèi)加工所需的各種原料。巴哈對(duì)一位推銷(xiāo)調(diào)味用料的推銷(xiāo)員印象最深刻，因?yàn)樗看蝸?lái)推銷(xiāo)，都會(huì)帶些小各禮物給他們兄北，而他父親也都會(huì)向他買(mǎi)些香料。
長(zhǎng)大成人之后，巴哈牢記原料推銷(xiāo)員送小禮物的行為，因?yàn)楫?dāng)他推銷(xiāo)壽險(xiǎn)時(shí)，總會(huì)送些小禮物給準(zhǔn)顧客。這些小禮物種類(lèi)有數(shù)十種，其中效果最佳，使用起來(lái)最得心應(yīng)手的，就屬原子筆了。
他把原子筆當(dāng)成名片來(lái)用。每每遇到準(zhǔn)顧客，巴哈總會(huì)送上一支刻有他的姓名、電話、地址以及一句[我不賣(mài)保險(xiǎn)，我?guī)椭阗I(mǎi)它]的原子筆，隨即說(shuō)[這是我的名片，請(qǐng)多指教，希望您保存它，但請(qǐng)別保存在字紙婁里。]
準(zhǔn)顧客接下原子筆，當(dāng)他們看原子筆上那行字之時(shí)，巴哈會(huì)適時(shí)地補(bǔ)充說(shuō)：[我賣(mài)的是救生船]（幽默式的補(bǔ)充語(yǔ)）
然后停下來(lái)，等對(duì)方的反應(yīng)。大部分的準(zhǔn)顧客都會(huì)露出會(huì)心的一笑。這時(shí)巴哈知道通過(guò)第一關(guān)，可立刻進(jìn)行下一步驟。
巴哈送原子筆相當(dāng)慷慨。有一次，他去拜訪一個(gè)準(zhǔn)顧客，湊巧好幾個(gè)鄰居小孩也在那里，結(jié)果屋里每個(gè)小孩都收到他的原子筆。
幾天后，原子筆發(fā)生意外的效果，其中一個(gè)小孩的父親從原子筆認(rèn)識(shí)巴哈與他的行業(yè)，主動(dòng)打電話給巴哈。巴哈訪問(wèn)這位父親，談成另一筆生意。
拿人手短，吃人口軟。
<智囊77>：馬斯洛的學(xué)說(shuō)
需求層次理論
馬斯洛（Abraham Maslow）是美國(guó)著名的心理學(xué)家與行為科學(xué)家，他在一九七O年出版之名著<動(dòng)機(jī)與性格>(Motivativon and Personality)一書(shū)中提出[需求層次理論]不但轟動(dòng)心理學(xué)界，而且深深影響麥克理格（Douglas Mctregor）、阿奇理斯（Chris Agyris）、赫茲伯格（Frederick Herzber．g）李克（Rensis Likert）等管理大師，彼得·杜拉克尊稱(chēng)馬斯洛為[人本主義心理學(xué)之父]。
[需求層次理論]主要在解釋人類(lèi)行為的動(dòng)機(jī)，馬斯洛把人類(lèi)的需求區(qū)分為下面五大類(lèi)：
一、生理的需求；這是指維持生命所必須的基本需求，包括：飲食、保暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
二、安全的需求：包括身體上的安全需求與經(jīng)濟(jì)上的安全需求。前者是指身體免于危險(xiǎn)、不受威脅、脫離侵害等，后者是指工作有保障、收入穩(wěn)定、生活無(wú)匱乏之慮等。
三、愛(ài)欲與社會(huì)的需求：人類(lèi)是群居動(dòng)物，天性會(huì)去追求親情、友情、愛(ài)情等愛(ài)欲，以滿足其歸屬感。因此，從家庭、學(xué)校到社會(huì)，每個(gè)人都會(huì)在不同的環(huán)境與團(tuán)體中追逐這些情感。
四、尊重的需求：包括自我尊重與受他人尊重的需求。前者是指感到自己有信心與力量，能獨(dú)立自主去應(yīng)付一切。后者指希望獲得名譽(yù)或威望，為他人所認(rèn)可與尊敬。
五、自我實(shí)現(xiàn)的需求：希望能依其性向與能力，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，不斷地創(chuàng)造發(fā)展，以滿足其自我的實(shí)現(xiàn)需求。
馬斯洛認(rèn)為，上述五個(gè)需求層次表示其優(yōu)先次序，人們只有在較低層次的需求獲得滿足后，才會(huì)去追求較高一個(gè)層次的需求。而且一個(gè)人的行為受其正在追逐的需求所驅(qū)使，一旦此需求獲得滿足，即不再具備激勵(lì)力量。
然而[需求層次理論]并不適用所有的人，因?yàn)橛械娜诵責(zé)o大志，只求溫飽，畢生追逐生理與安全的需求，有的人把尊重看得比愛(ài)欲更重要，還有，需求層次之間是重疊的，人們常對(duì)某些需求滿足，同時(shí)對(duì)另一需求不滿足，并非如馬斯洛所說(shuō)的層次分明。
激勵(lì)員工的要訣就是，他需要什么，我們就給什么。
<智囊78>：麥克理格的學(xué)說(shuō)
X理論與Y理論
X理論與Y理論，是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家麥克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激勵(lì)理論，X理論就是權(quán)威式管理，Y理論就是參與式管理。
這套管理的激勵(lì)理論出現(xiàn)在麥克理格于一九六O年撰寫(xiě)的企管名著《企業(yè)的人性面》（The Human Side Enterpmise）一書(shū)中，該書(shū)最精彩的一句話就是：管理者的決策與管理方式，都基于其對(duì)人性和人類(lèi)行為的假設(shè)。
X理論假設(shè)人性好逸惡勞。不愛(ài)工作，即沒(méi)有進(jìn)取心，也不愿負(fù)責(zé)，喜歡被別人指揮，聽(tīng)命行事，一切太自我，忽略組織的需要。
基于上述對(duì)人性的假設(shè)，因此對(duì)員工采取權(quán)威式的管理，當(dāng)員工工作表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)施以金錢(qián)的獎(jiǎng)助，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)則給予金錢(qián)的征罰。
此種胡蘿卜和棍子軟硬兼施的激勵(lì)方式，或許能讓一頭驢乖乖拉車(chē)，但無(wú)法促使員工賣(mài)命工作。因?yàn)楦鶕?jù)馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，金錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)，在員工獲得相當(dāng)程度的滿足之后，即不再有激勵(lì)的效果。
Y理論跟X理論正好相反。Y理論假設(shè)人性有自我控制與自我指揮的能力，有進(jìn)取心，熱愛(ài)工作，不但承擔(dān)責(zé)任，而且追求成就。
基于上述對(duì)人性的假設(shè)，因此對(duì)員工采取參與式的管理。管理者必須不斷為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使員工能發(fā)展?jié)撃�，繼續(xù)成長(zhǎng)。
Y理論看起來(lái)比X理論合理，可是仔細(xì)深思，就會(huì)發(fā)現(xiàn)太理想化了。Y理論假設(shè)[人性有自我控制與自我指揮的能力]其實(shí)只有一部分的人具備這種能力，它又假設(shè)[有進(jìn)取心，熱愛(ài)工作，承擔(dān)責(zé)任，追求成就]，事實(shí)上也只有少數(shù)人做得到。
X理論與Y理論各有其缺點(diǎn)，因此有人提出[權(quán)變理論]，主張激勵(lì)員工的方式，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)與個(gè)別差異來(lái)決定。
管理是藝術(shù)，沒(méi)有一套管理方法可以行之四海皆準(zhǔn)的。
<智囊79>：威廉·大內(nèi)的創(chuàng)見(jiàn)
Z的理論
《Z理論》（Theory Z）是美國(guó)加州大學(xué)洛杉機(jī)分校管理學(xué)教授，威廉·大內(nèi)在一九八一年所寫(xiě)的一本書(shū)。
他沿用麥克理格（Douglas McGregor）的X理論與Y理論提出Z理論，以解決美國(guó)公司遭受日本公司的沖擊，所造成的管理難題。
大內(nèi)認(rèn)為，人有Z理論才能提高生產(chǎn)力，而Z理論的精髓就在信任、默契以及親密等三個(gè)要素。
一、信任
大內(nèi)博士舉出惠普公司（Hewlett Packard）的實(shí)例，來(lái)解釋何謂企業(yè)內(nèi)的[信任]。
該公司副總裁交付人事專(zhuān)家設(shè)計(jì)一項(xiàng)新的制度。對(duì)人事專(zhuān)家來(lái)講，這是難得的表現(xiàn)機(jī)會(huì)�？墒侨耸聦�(zhuān)家進(jìn)行一周之后，發(fā)現(xiàn)公司里某部門(mén)已有類(lèi)似的制變，只是別人都不知道。他誠(chéng)實(shí)地向副總裁報(bào)告，該部門(mén)的制度稍作修改，即可符合企業(yè)的需要。他知道他可以信任副總裁，對(duì)方會(huì)再給他表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，以回應(yīng)他的誠(chéng)實(shí)。大內(nèi)認(rèn)為，互信乃是生產(chǎn)力的泉源。
二、默契
大內(nèi)博士又舉寶潔公司（Procter & Gamble）為實(shí)例，來(lái)說(shuō)明何謂企業(yè)之內(nèi)的[默契]。
原來(lái)寶驗(yàn)衛(wèi)生紙工廠的操作員在領(lǐng)班監(jiān)督下工作，往往過(guò)程中一個(gè)步驟錯(cuò)誤要在三個(gè)步驟之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，并導(dǎo)致整疊衛(wèi)生紙作廢的損失。在傳統(tǒng)制度下，即使負(fù)責(zé)的領(lǐng)班與溫順的操作員也無(wú)法產(chǎn)生契默。后來(lái)寶潔實(shí)施半自主式的制度，在生產(chǎn)線成立工作小組，自己管理自己，小組成員產(chǎn)生了默契，不良率大同降低，生產(chǎn)力大幅提高。
三、親密
大內(nèi)博士指出，美國(guó)人公認(rèn)[親密]存在于家庭、教堂、好友、俱樂(lè)部、鄰居之中，并不存在于工作場(chǎng)所�？墒窃谌毡�，親密感覺(jué)見(jiàn)于工作場(chǎng)所，并因此孕育出家族式的共同意識(shí)。親密的感情，互相關(guān)心，彼此鼓勵(lì)，不僅維系日本人的生活，也維系日本產(chǎn)業(yè)的高生產(chǎn)力。
威廉·大內(nèi)說(shuō)：[除了信任、默契及親密，沒(méi)有一個(gè)社會(huì)人（Social being）能夠成功。]
<智囊80>：系川英夫的主張
B界理論
日本人系川英夫在一九七O年發(fā)表轟動(dòng)企業(yè)界的B理論。
那是一種依人類(lèi)對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品的好惡，而區(qū)分出的A、B、C三個(gè)不同領(lǐng)域，并據(jù)此深入去探討人類(lèi)集團(tuán)心理變化狀況的理論。
舉機(jī)車(chē)此一產(chǎn)品為例來(lái)說(shuō)明：
對(duì)機(jī)車(chē)特別感興趣的人稱(chēng)之為A界，對(duì)機(jī)車(chē)毫無(wú)興趣的人稱(chēng)為C界，在A界與C界之間的那一部分人稱(chēng)之為B界。
B界的人自己對(duì)機(jī)車(chē)沒(méi)有興趣，可是有跟他們關(guān)系密切的人身在A界。譬如說(shuō)，某甲對(duì)機(jī)車(chē)極感興趣，那么某甲的父母與老師（假設(shè)他們對(duì)機(jī)車(chē)沒(méi)有興趣）即屬B界。
以有色眼光看待機(jī)車(chē)，是B界人士的特征。他們對(duì)機(jī)車(chē)懷抱強(qiáng)烈的懷疑、抗拒與反感。
當(dāng)某一種性能更優(yōu)異的新型機(jī)車(chē)問(wèn)世之時(shí)，A界的人雀躍萬(wàn)分，C界的人漠不關(guān)心，B界的人卻擔(dān)心不已。因?yàn)槟切┥硖嶣界的父母親與老師們會(huì)擔(dān)心，新機(jī)車(chē)性能更優(yōu)異，兒子（或女兒）與學(xué)生由于騎車(chē)的速度更快，是否更容易發(fā)生車(chē)禍呢？
以往新產(chǎn)品問(wèn)世的行銷(xiāo)廣告活動(dòng)，只會(huì)注意到A界的人，系川英夫公布B界理論之后，企業(yè)界開(kāi)始注意到B界的人。
新機(jī)車(chē)問(wèn)世時(shí)，若只注意A界的人，其行銷(xiāo)訴求重點(diǎn)可能僅在產(chǎn)品的性能，若同時(shí)考慮到A界與B界的人，那么行銷(xiāo)訴求重點(diǎn)除了產(chǎn)品的性能之外，也會(huì)強(qiáng)調(diào)安全駕駛，這么一來(lái)，才能獲得B界的士的認(rèn)同，B界者逐漸向A界者靠攏，行銷(xiāo)活動(dòng)自然較易成功。
B界理論適用在許多產(chǎn)品上。若以顏色來(lái)譬喻將更清楚，A界若是黑色，C界是白色，B界則是灰色。消費(fèi)者并非單純喜歡與不喜歡或不感興趣的黑白兩分法而已，應(yīng)當(dāng)留意的是黑白中間的灰色地帶。
B界理論也適用在政黨政治的選舉上。
<知囊81>：麥當(dāng)勞成功的秘訣
Q S C
你知道速食業(yè)的巨人麥當(dāng)勞食品公司經(jīng)營(yíng)成功的秘訣是什么呢？它沒(méi)有什么偉大的策略，它憑恃的僅是Q、S、C三個(gè)字。這三個(gè)字分別是代表品質(zhì)第一(Quality)、服務(wù)至上（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）的簡(jiǎn)寫(xiě)。
一、Q代表品質(zhì)第一
麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)至今四十二年，一直堅(jiān)持品質(zhì)第一的原則。必定選用上好的牛肉來(lái)做漢堡，嚴(yán)格規(guī)定炸洋芋片的時(shí)間為七分鐘，一旦署條稍微炸焦，立刻丟掉。另外，假如大麥克漢堡做好達(dá)十分鐘，仍未被買(mǎi)走的話，也會(huì)被扔掉。一切要求新鮮、營(yíng)養(yǎng)可口。
二、S代表服務(wù)至上
這一點(diǎn)是指親切快速的服務(wù)。
從招呼顧客、點(diǎn)膳、準(zhǔn)備食物，交給食物、收款，麥當(dāng)勞要求笑容、禮貌、迅速、正確。甚至明文規(guī)定出納必須兩眼看著每一位顧客，而且面帶微笑。
服務(wù)的時(shí)間包括排隊(duì)等候點(diǎn)膳至付款離去的進(jìn)間。后者的標(biāo)準(zhǔn)是三十二秒。假如排隊(duì)顧客過(guò)多時(shí)，服務(wù)人員會(huì)走到隊(duì)伍中請(qǐng)顧客點(diǎn)膳，以節(jié)省時(shí)間。
三、C代表清潔衛(wèi)生
麥當(dāng)勞規(guī)定，手摸頭發(fā)、撿過(guò)地上的薯?xiàng)l、洗過(guò)抹布、整理內(nèi)部環(huán)境之后，都要徹底地洗手、殺菌。即使沒(méi)做什么，一小時(shí)也要洗一次手。
該公司創(chuàng)辦人雷·克洛（Ray Kroc）有句名言：[如果你有時(shí)間靠著休息，你就有時(shí)間去清潔。]我們經(jīng)常會(huì)看到麥當(dāng)營(yíng)員工不停地在店內(nèi)擦擦、洗洗，他們深信，清潔的環(huán)境就是員工對(duì)顧客無(wú)言的歡迎。
麥當(dāng)勞從品質(zhì)、服務(wù)、清潔等三方面深入去注意每一個(gè)被人忽略的小地方。雷·克洛說(shuō)：[我特別重視小地方。假如你希望生意興隆，你收須每一介小地方都表現(xiàn)完美。]
麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)成功的秘訣就在：注意每一個(gè)小地方。
<智囊82>：赫茲伯格的主張
二因素理論
能夠激發(fā)員工努力工作的因素究竟是什么呢？美國(guó)臨床心理學(xué)家赫茲伯格教授（Fredericd Herzberg）在這方面有卓越而明確的主張。
他在一九五九年跟莫斯樂(lè)（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三個(gè)人合著《工作激勵(lì)》（The Motivation to Work）一書(shū)，該書(shū)是他們針對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)的兩百名工程師和會(huì)計(jì)師，進(jìn)行深度訪談之后的研究報(bào)告。他們提出轟動(dòng)管理界的[二因素理論]，認(rèn)為激發(fā)員工努力工作的因素，亦即影響員工工作滿足的因素，不外保健因素與激勵(lì)因素。
保健因素包括：薪資、工作地位、工作的安全感、工作環(huán)境、公司的政策、管理的方式、人際關(guān)系等。
保健因素對(duì)員工工作的影響，就像保健衛(wèi)生對(duì)自體的影響一樣。它們雖然不能積極激發(fā)員工努力工作，可是一旦欠缺，員工立刻感到不滿足，導(dǎo)致降低工作效率。
激勵(lì)因素包括：別人的認(rèn)同與贊許、工作性質(zhì)、晉升、成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)等。赫茲伯格認(rèn)為，真正能夠激發(fā)員工努力工作，是上述這些激勵(lì)因素。因此，他呼吁管理者應(yīng)該在這些多用心，才能發(fā)揮最大的激勵(lì)效果。
赫茲伯格曾經(jīng)拿圣經(jīng)的故事來(lái)譬喻保健因素與激勵(lì)因素。圣經(jīng)中，那個(gè)被逐出伊甸園的亞當(dāng)代表[保健因素]，整天受制于飲食、取暖、避免痛苦、生理與心理的安全等基本維生的需求；而根據(jù)神的模樣所塑造的亞伯拉罕，則代表[激勵(lì)因素]，追求工作的成就與滿足，以及個(gè)人的成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)。
赫茲伯格認(rèn)為要提高工作績(jī)效，根本之道乃是在工作之中導(dǎo)入[亞伯拉罕因素]，亦即管理界常提到的[工作豐富化]。
工作豐富化之后，員工的權(quán)限增加，自主性提高，積極負(fù)責(zé)，不再需要有主管在背后監(jiān)督，工作效率自然就提出高了。
目前盛行的[彈性上班]與[在家上班]，都是[二因素理論]的延伸。
<智囊83>：艾弗烈·史隆的創(chuàng)新做法
聯(lián)幫分權(quán)制度
艾弗烈·史�。ˋfred P．Sloan Jr．）是美國(guó)著名的企業(yè)家，也是通用汽車(chē)公司（General Motors）有史以來(lái)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
一九二三年，史隆被聘為通用汽車(chē)總裁。當(dāng)時(shí)福特以黑色T型車(chē)獨(dú)占鰲頭，其市場(chǎng)占有率高達(dá)六成。而由八家小汽車(chē)公司所合并的通用汽車(chē)公司，像一盤(pán)散沙，績(jī)效不彰，僅占有百分十二的市場(chǎng)，而且在生產(chǎn)的八種車(chē)型中只有兩型獲利。
面對(duì)通用公司生產(chǎn)過(guò)剩、人事傾軋、各自為政、處處浪費(fèi)的混亂局面，史隆提出[聯(lián)邦分權(quán)制度（Federal Decentalization），那是一種創(chuàng)新的組織設(shè)計(jì)制度，藉管理權(quán)責(zé)的大幅授權(quán)，原則上除了公司政策與財(cái)務(wù)由總公司控制之外，各事業(yè)部以獨(dú)立自主的方式運(yùn)作。
他把原先各自為政的八家小汽車(chē)公司，改編為五個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)事業(yè)部與三個(gè)零件生產(chǎn)事業(yè)部。除了全公司的政策與財(cái)務(wù)由總公司的幕僚集中掌控之外，各個(gè)事業(yè)部均設(shè)有制造、工程、銷(xiāo)售等部門(mén)，各自獨(dú)立營(yíng)運(yùn)。舉例來(lái)說(shuō)，通用零件事業(yè)部不但賣(mài)零件給通用，也賣(mài)零件給其他汽車(chē)廠。
當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)者認(rèn)為，美國(guó)人只購(gòu)買(mǎi)兩種汽車(chē)，一是大眾化汽車(chē)（大量生產(chǎn)，價(jià)格低廉，以福特T型車(chē)為代表），一是古典汽車(chē)（少量生產(chǎn)，價(jià)格昂貴）。史隆認(rèn)為在這兩者之間有很大的空間，于是他設(shè)計(jì)了雪佛蘭、奧斯摩比、龐帝亞克、別克、凱迪拉克等五種車(chē)型，分別由五個(gè)汽車(chē)事業(yè)部業(yè)生產(chǎn)，使收入較低者能夠以高于T型車(chē)些許的價(jià)格，買(mǎi)到性能較好、車(chē)型較美、顏色不同（T型車(chē)只有黑色）的汽車(chē)。此外，收入較高者不但能夠選擇豪華的高級(jí)車(chē)，而且也能挑選車(chē)型較美的經(jīng)濟(jì)實(shí)用車(chē)。
史隆這一套做法，在短短三年內(nèi)不但打垮了福特T型車(chē)，而且使通用汽車(chē)一躍成為美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的龍頭。更難能可貴的是，他的[聯(lián)邦分權(quán)制度]，至今仍被公認(rèn)是大型復(fù)雜制造業(yè)中，比較理想的組織結(jié)構(gòu)。
艾弗烈·史隆，是被管理書(shū)籍最常提到的企業(yè)家。
<智囊84>：德川家康擊敗群雄的奧秘
忍
織田信長(zhǎng)、豐臣秀吉、德川家康是日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的三雄。日本人非常喜歡用[不啼的杜鵑]的故事來(lái)形容三人的性格。
有人養(yǎng)一只漂亮的杜鵑，可是不啼叫，若要聽(tīng)它啼，有什么辦法呢？
織田信長(zhǎng)說(shuō)：[杜鵑不啼，則強(qiáng)迫它啼。]
豐臣秀吉說(shuō)：[杜鵑不啼，則誘勸他啼。]
德川家康說(shuō)：[杜鵑不啼，則等待它啼。]
織田性格暴烈，所以會(huì)強(qiáng)迫杜鵑啼；豐臣精于謀略，所以會(huì)誘勸杜鵑啼；德川性格隱忍，所以會(huì)等待杜鵑啼。
德川家康能擊敗群雄，建立歷時(shí)二百六十多年的德川王朝，其成功的秘訣就在[忍]字。當(dāng)盟主織田信長(zhǎng)要求德川家康殺妻殺子時(shí)，德川為了取信織田，立刻動(dòng)手，忍下喪妻失子之痛。他為了討好豐臣秀吉，不惜以尊貴武士之膝，下跪在市井出身的豐臣面前。忍下了武士所不能忍的屈辱。
德川家康此種異于常人的忍耐功夫，并非天生的。年幼時(shí)，因?yàn)樯頌樾?guó)諸侯的世子，被迫成為大國(guó)的人質(zhì)。長(zhǎng)年寄人籬下，看人臉色的生活，逐漸養(yǎng)成他隱忍的性格。
此外，劍道老師的教導(dǎo)，對(duì)他塑造隱忍的性格，幫助甚大。
有一次敵人來(lái)襲，德川家康忍不住敵人的叫囂、辱罵，決定沖出城堡，以懸殊的兵力跟敵人決一死戰(zhàn)。
老師問(wèn)隊(duì)：[你要干什么。]
德川激動(dòng)地說(shuō)：[我豁出去了！]
老師拉住他。
德川說(shuō)：[老師不要拉我。]
老師說(shuō)：[我拉你干嘛！你只有一個(gè)腦袋，豁出去只是一條命；我拉的是一國(guó)之主，假如他豁出去，那是幾萬(wàn)條人命。]
忍常人之不能忍，那是大勇。
<智囊85>：羅伯特·克力喬的體驗(yàn)
向生手請(qǐng)教
身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)你在經(jīng)營(yíng)上遭遇瓶頸時(shí)，要向誰(shuí)請(qǐng)教最妥當(dāng)呢？千萬(wàn)別去找工作經(jīng)驗(yàn)相同的人，因?yàn)楸舜私?jīng)驗(yàn)相同，看法類(lèi)似，不易有好構(gòu)想，最好去請(qǐng)教跟你的工作毫不相干的生手。
下面有一個(gè)活生生的好例子。
羅伯特·克力喬（Robert J．Kriegel）是美國(guó)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的心理教練。有一次，他到某體閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進(jìn)午餐。
克力喬很禮貌地請(qǐng)教中心的經(jīng)營(yíng)狀況，總經(jīng)理說(shuō)：一切都很好，只是這個(gè)露天自助餐一直虧本。]
[您有沒(méi)有深入分析檢討呢？]
總經(jīng)理說(shuō)：[當(dāng)然有��！我們逐一探討過(guò)了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對(duì)餐點(diǎn)與服務(wù)也都贊不絕口，然而就是不賺錢(qián)。]
[有沒(méi)有請(qǐng)教專(zhuān)家呢？]
總經(jīng)理有點(diǎn)激動(dòng)地說(shuō)：[我們不但聘好幾位顧問(wèn)，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點(diǎn)供應(yīng)商，仍舊毫無(wú)起色。]
不久，克力喬上前排隊(duì)取餐點(diǎn)。他要了一個(gè)三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)現(xiàn)甜點(diǎn)擺不進(jìn)餐盤(pán)內(nèi)。這時(shí)，他看見(jiàn)一個(gè)小孩勉強(qiáng)把甜點(diǎn)擺進(jìn)餐盤(pán)內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上。
克力喬突然靈光一現(xiàn)，迅速回座并對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：[我是研究運(yùn)動(dòng)心理學(xué)的，并非餐廳的專(zhuān)家，可是根據(jù)我取餐的過(guò)程，我建議你們更換大一點(diǎn)的餐盤(pán)。如此一來(lái)，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營(yíng)業(yè)額也會(huì)跟著增加��！]
總經(jīng)理采納了克力喬的建議。結(jié)果三個(gè)月后，更換后的大餐盤(pán)使得每人每餐消費(fèi)增加一點(diǎn)五美金，餐廳終于轉(zhuǎn)虧為盈。
名心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Maslow）說(shuō)：[生手往往能看出被專(zhuān)家忽略的事情。]
<智囊86>：以本益比的概念反敗為勝
股市贏家
一九八七年，臺(tái)灣股市發(fā)行量加權(quán)指數(shù)從一千點(diǎn)起漲，而我是在一九八八年初投入股市，結(jié)果在同年九月躬逢加權(quán)指數(shù)從八千多點(diǎn)的崩盤(pán)，自己被殺得頭破血流，損失近半的資金。
棒著剩余的資金，痛定思痛，我毅然決然退出股市，并苦思反敗為勝之道，最后決定寫(xiě)一本書(shū)來(lái)解決自己的難題。
于是依據(jù)自己慘痛的教訓(xùn)，我到處聽(tīng)講、請(qǐng)教專(zhuān)家、收集資料、閱讀書(shū)籍。花了半年的時(shí)間終于完成《股市實(shí)戰(zhàn)一OO問(wèn)》這本書(shū)。
一九八九年五月，我重新投入臺(tái)灣股市，拋棄以往每天短線進(jìn)出的做法，以本益比的概念進(jìn)行中期投資，到了年底，非但平了虧損而且小有賺頭，同時(shí)還幸運(yùn)地避開(kāi)了一九九O年二月至十月的崩盤(pán)（從一萬(wàn)二千點(diǎn)跌至二千四百點(diǎn)）。
隨著《股市實(shí)戰(zhàn)一OO問(wèn)》一書(shū)成為暢銷(xiāo)書(shū)，經(jīng)常有讀者問(wèn)我如何才能成為股市贏家，我總是誠(chéng)懇地建議他們采用本益比的概念。
所謂本益比，就是每股市價(jià)與預(yù)估每股稅后純益之比，也就是每股市價(jià)除以每股預(yù)估稅后純益所得之?dāng)?shù)目。
以計(jì)算國(guó)泰建設(shè)的本益比為例，假設(shè)它預(yù)估每股稅后純益是二元，當(dāng)股價(jià)為三十元時(shí)，本益比十五倍，當(dāng)股價(jià)為四十元，本益比二十倍。由此可知，本益比愈低的股票，愈值得投資。
本益比的倍數(shù)應(yīng)多少才合理呢？依臺(tái)灣目前銀行存款七%的年利率來(lái)算，本益比在十四倍左右的績(jī)優(yōu)股，即具中長(zhǎng)期投資價(jià)值。
多年來(lái)，我都采行一年左右的中長(zhǎng)期投資，并依低、高、中等三檔的情況來(lái)操作，股市在低賣(mài)到最高點(diǎn)，所以是[高檔]賣(mài)出），中檔時(shí)觀望（既不買(mǎi)也不賣(mài)）。此種操作策略，賠少賺多，通常每年股票的獲益會(huì)高于定期存款，比較可能成為股市贏家。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，股市中的贏家只占二成，其余八成都是輸家。
<智囊87>：蘇萬(wàn)春經(jīng)營(yíng)十信故事
一聲錢(qián)的啟示
一塊錢(qián)有什么用呢？
一般人可能拿它來(lái)打電話，當(dāng)開(kāi)罐鑰匙，還是螺絲起子。
對(duì)企業(yè)家而言，一塊錢(qián)可能代表一個(gè)偉大的創(chuàng)意。國(guó)泰企業(yè)創(chuàng)辦人蔡萬(wàn)春首創(chuàng)的[一元開(kāi)戶幸福存款]就是典型的例子。
民國(guó)四十九年，政府正積極推動(dòng)儲(chǔ)蓄運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)國(guó)民存款。當(dāng)時(shí)擔(dān)任臺(tái)弱市第十信用合作社理事主席的蔡萬(wàn)春，掌握良機(jī)，借力使力，推出十信[一元開(kāi)戶幸福存款]。
當(dāng)蔡萬(wàn)春提出[一元開(kāi)戶]的嶄新構(gòu)想時(shí)，十信的部屬喜優(yōu)參半。喜的時(shí)，構(gòu)想新穎，必定能吸引大眾的注意。增加若干存款，優(yōu)的是，因?yàn)橐粔K錢(qián)就可以開(kāi)戶，男女老少人人能開(kāi)戶，萬(wàn)一小學(xué)生蜂擁而至，豈非擠破十信的大門(mén)，而十信得花多少人力物力才能收拾此一的場(chǎng)面。為一塊錢(qián)造成此局面值得嗎？
蔡萬(wàn)春獨(dú)排眾議，提出下面三點(diǎn)看法：
一、一元雖然是很少，可是臺(tái)灣一千多萬(wàn)人每人每天存一元的話，款項(xiàng)極為驚人。
二、即使規(guī)定只要一元就能開(kāi)戶與存款，可是實(shí)際上不會(huì)有太多為了一元每天跑十信的人。大部分的人可能存更多的錢(qián)。
三、萬(wàn)一最擔(dān)心的狀況發(fā)生，把十信的大門(mén)擠破了，變成轟動(dòng)社會(huì)的大新聞，反而是喜事。
蔡萬(wàn)春最后不但說(shuō)服了部屬們，而且還在報(bào)紙上大做廣告。他希望[一元開(kāi)戶幸福存款]能普及到每一家庭。
廣告刊出之后，立刻引起廣大民眾的注意，效果顯現(xiàn)十信每一分支機(jī)構(gòu)前面都大排長(zhǎng)龍，民眾踴躍前來(lái)開(kāi)戶。
最令蔡萬(wàn)春欣慰的是，存款都是幾十元或幾百元，很少人以一元開(kāi)戶。
從此，十信的存款急劇上升，半年后，總存款突破一億元，成為當(dāng)時(shí)臺(tái)灣七十幾家信用合作社中存款最高者。
集沙成塔，集腋成裘。
<智囊88>：詹炳發(fā)從經(jīng)理人變成顧問(wèn)師的經(jīng)過(guò)
棒喝
國(guó)內(nèi)知名管理顧問(wèn)師詹炳發(fā)，是政大企業(yè)管理研究所的高材生，研究所畢業(yè)后，他原本立志要當(dāng)一名專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人。
于是，在企業(yè)的金字塔里面，詹炳發(fā)每天努力工作，不停地向上攀爬。歷經(jīng)十幾年的奮斗，也更換了若干行業(yè)之后，他終于在三十六歲那一年爬到了專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的最高峰：擔(dān)任某大企業(yè)公司總經(jīng)理之職。
在總經(jīng)理的職位服務(wù)了一段時(shí)日。有一天，詹炳發(fā)突然發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)造力下降，工作情緒低落，他也發(fā)覺(jué)自己就像一部工作機(jī)器：每天在上下班之間，反覆不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。
由于身處不可能再晉升的職業(yè)，再加上例行的工作與單調(diào)的生活，使他深感傍徨與茫然。他捫心自問(wèn)：[是再換一座金字塔攀爬呢？還是就此等退休，把日子投閑置散呢？]
在一篇名之為[從高原到顛峰]的文章中，詹炳發(fā)述說(shuō)自己如何經(jīng)由老法師的棒喝走出了迷惘的過(guò)程。
老法師說(shuō)：[不管你多風(fēng)光，多有成就，先問(wèn)問(wèn)你自己，十年以后你會(huì)變成什么樣子？]
老法師又說(shuō)：[如果你畫(huà)不出自己十年后的樣子，或是畫(huà)出來(lái)的樣子不是自己期望的，那就表示你現(xiàn)在的生活方式都有問(wèn)題，你必須重新再調(diào)整自己的腳步方向]
當(dāng)晚，在例行的打坐冥想中，詹炳發(fā)式圖描繪自己十年后的模樣，結(jié)果出來(lái)的是一個(gè)腦滿腸肥的市儈。這當(dāng)然不是他所期望的模樣，于是就毅然決然辭去許多人羨慕的總經(jīng)理職位，強(qiáng)迫自己從絢爛歸于平淡，重新再出發(fā)。
辭職三年后，他從專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人變成管理顧問(wèn)師。如今，他已經(jīng)恢復(fù)了熱忱與信心，不但工作愉快，而且經(jīng)常陪太太爬山健行。
老法師的一席話，有如當(dāng)頭棒喝，使詹炳發(fā)在迷迷惘中看清自己，并且勇敢地走出了一條自已的路。
成功就是做你自己最想做的事。
<智囊89>：?jiǎn)讨慰偛玫某晒χ�
何時(shí)
美國(guó)通用食品公司（General Foods Corp）是全世界六大食品之一，它更以成長(zhǎng)快速及獨(dú)特的速食品馳名全球。
對(duì)通用食品貢獻(xiàn)最大的人，可能要算在一九五四年至一九六七年擔(dān)任總裁的喬治。
他在擔(dān)任通用總裁的十三年間，有兩大貢獻(xiàn)。第一個(gè)貢獻(xiàn)是營(yíng)業(yè)額與純收益也大幅成長(zhǎng)。營(yíng)業(yè)額從一九五四年的七億八千三百萬(wàn)美元，增加至一九六七年的十六億五千二百萬(wàn)美元，成長(zhǎng)了二點(diǎn)一倍；純收入益則從一九五四年的二千八百萬(wàn)美元，增加至一九六七年的九千九百萬(wàn)美元，成長(zhǎng)了三點(diǎn)五倍。
第二個(gè)貢獻(xiàn)是開(kāi)發(fā)了許多速食面，都是喬治擔(dān)任總裁期間開(kāi)發(fā)出來(lái)的。此舉不僅帶給家庭極大的方便，甚至掀起影響深遠(yuǎn)的速食風(fēng)潮。
喬治是一位非常重視時(shí)間觀念的人，也因?yàn)樗麜r(shí)時(shí)重視時(shí)間，事事講究節(jié)省時(shí)間，所以才會(huì)開(kāi)發(fā)許多速食的新產(chǎn)品。
他說(shuō)：[掌握時(shí)間是事業(yè)成功之鑰。]
喬治經(jīng)常告誡部屬要隨時(shí)隨地牢記[何時(shí)]這個(gè)字。他的[何時(shí)]包括：
·市場(chǎng)調(diào)查[何時(shí)]完成？
·行銷(xiāo)企劃[何時(shí)]擬定與實(shí)施？
·新產(chǎn)品的成本[何時(shí)]算出？樣品[何時(shí)]推出？
·某產(chǎn)品的生產(chǎn)[何時(shí)]開(kāi)始？
·談判與會(huì)議[何時(shí)]結(jié)束？
·公司遭遇的難題，大家[何時(shí)]提出解決方案。
·[何時(shí)]才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
……
喬治因?yàn)樘⒅貢r(shí)間，所以不但保有[期限]（Deadline）的綽號(hào)，而且被《財(cái)星雜志》（Fortume）尊稱(chēng)為[永不休息、跟時(shí)間賽跑的人]。
數(shù)字有魔力，很多事情都在截止期限前一刻完成的。
<智囊90>：王志雄與楊清欽處事之道
吃虧哲學(xué)
時(shí)下的年輕人，流行一句俏皮話：[什么都吃，就是不吃虧。]然而企業(yè)家王志雄與楊清欽卻篤信[吃虧哲學(xué)]，他們認(rèn)為吃虧是福氣，吃虧反而是占便宜。
華榮電線電纜副總理王志雄，非常喜愛(ài)一幅拓自鄭板橋真跡，名之為[吃虧是福]的字畫(huà)，上面還有注解：滿者損之機(jī)，虧者盈之漸，損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安，即平且安，福既在是點(diǎn)。
這段話的意思是說(shuō)：盈滿乃虧損之契機(jī)，虧損則會(huì)逐漸趨向盈滿，損失自己則有益對(duì)方，對(duì)方得心平，自己會(huì)心安，有了平安，自然就有福氣了。
王志雄深得個(gè)中三昧。有一陣子電纜生意難做，華榮跟某一客戶以低價(jià)簽下長(zhǎng)期的合約，后來(lái)市場(chǎng)回穩(wěn)，這個(gè)合約明顯虧本；部屬建議王志雄延后交貨或用其他貨品代替，都被他否決了。
王志雄說(shuō)：[損于已則益于彼，外得人情之平，內(nèi)深我心之安。這批貨雖然自己吃虧，但客戶獲利，華榮贏得客戶的信任，就長(zhǎng)期而言，反而是占便宜。]
味丹企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人楊清欽認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者要有度量，凡事不要斤斤計(jì)較，一個(gè)人只要經(jīng)得起被占便宜，任何困難都能迎刃而解。
楊清欽早年靠開(kāi)雜貨店起家。他們兄弟在沙鹿市場(chǎng)開(kāi)了一家只有四坪大的雜貨店，不但一天之內(nèi)曾創(chuàng)下賣(mài)出一百箱味精的記錄，而且每月的榮業(yè)額相當(dāng)于二十六家雜貨店?duì)I業(yè)額的總合。
當(dāng)時(shí)開(kāi)雜貨店，難免有賒欠的情況�？墒菞钋鍤J既不催討，也不給人臉色看。就算碰到拖欠不還，也當(dāng)是行善助人，毫不計(jì)較。
由于他這種[吃虧經(jīng)營(yíng)哲學(xué)]，使得拖欠的顧客自慚形穢，不但有錢(qián)就趕緊償還，而且還主動(dòng)為楊清欽介紹顧客。這就是他們生意興隆的主要緣故。
楊清欽說(shuō)：[無(wú)論做人處事，或是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，[吃虧哲學(xué)]始終是我的明燈。]
<智囊91>：華特·狄斯耐成功的秘訣
販賣(mài)歡樂(lè)的地方
美國(guó)、日本以及法國(guó)各有一座狄斯耐樂(lè)園，你知道那里販賣(mài)的是什么東西嗎？米老鼠、唐老鴨、白雪公主，不對(duì)；那么是云霄飛車(chē)、海盜船、西部世界，也不對(duì)。狄斯耐樂(lè)園販賣(mài)的是[歡樂(lè)]。
華特·狄斯耐最初提到要興建一座占地一百公頃的露天游樂(lè)場(chǎng)時(shí)，大家都認(rèn)為瘋?cè)嗽谡f(shuō)夢(mèng)話，絕不可能實(shí)現(xiàn)。華特不理別人，默默地努力計(jì)劃、耕耘。
因?yàn)榛I款困難，他被迫用人壽保險(xiǎn)單當(dāng)做抵押來(lái)貨款。華特運(yùn)用豐富的想像力，把他能夠想得到的好玩東西全部集在這個(gè)樂(lè)園里。
雖然財(cái)源并不充裕，可是在建造狄斯耐樂(lè)園，精神抖擻，一絲不茍。他嚴(yán)格要求景觀必須協(xié)調(diào)，因此即使是樂(lè)園里的小東西，臂如垃圾箱或小樹(shù)，也要擺在恰當(dāng)之處，以扮演其應(yīng)有之角色。
華特也為不同年齡與各種身分的人著想，務(wù)必要讓所有到樂(lè)園的人都能盡情歡樂(lè)。因此，他經(jīng)常蹲下來(lái)東張西望，然后告訴身邊的人說(shuō)：[千萬(wàn)不能忘記小孩。]
第一座狄斯耐樂(lè)園在一九五五年七月開(kāi)幕，一百萬(wàn)名游客在七周之內(nèi)蜂擁而來(lái)，人數(shù)比事前預(yù)估多百分之五十。目前每年的游客大約有一千萬(wàn)人。
華特生前時(shí)常徘徊在樂(lè)園里，出神地望著四周，就像個(gè)小孩獲得全世界最好玩的玩具一般。他也隨時(shí)查看游客的反應(yīng)，研究改進(jìn)之道。
有一次，公關(guān)人員把汽車(chē)停在[西部樂(lè)園]火車(chē)旁邊，華特看見(jiàn)大為光火，命其立即開(kāi)走，并斥責(zé)道：[顧客到這兒是想看到過(guò)去西部的景觀]你的汽車(chē)把這一切破壞了。]
還有一次，華特看到火車(chē)車(chē)掌對(duì)顧客粗魯，他馬上對(duì)車(chē)掌的主管說(shuō)：[我們販賣(mài)的是歡樂(lè)，這個(gè)家伙不了解這層道理。給他打打氣，如果還不能使他熱忱工作，讓顧客得到歡樂(lè)的話，請(qǐng)他走路吧！]
華特·狄斯耐說(shuō)：[我成功的秘訣就是，使人歡樂(lè)。]
<智囊92>：戴榮吉管理員工的方法
鴿子哲學(xué)
鴿子跟一般的鳥(niǎo)類(lèi)不同，它具備了下列五大特點(diǎn)：
一、夫妻感情深厚：鴿子嚴(yán)守一夫一妻子制，夫妻之間常用嘴巴輕啄對(duì)方的頭和臉，還會(huì)互相抓癢和整理羽毛。它們恩愛(ài)異常，相敬如賓，白頭偕老，至死不渝。
二、耐心照顧雛鴿：雌雄鳥(niǎo)不但輪流孵卵，而且合力照顧雛鴿。幼鴿會(huì)把嘴巴伸到親鳥(niǎo)的喉部以取得[鴿乳]（由催乳激素刺激出來(lái)之分泌物）。
三、記憶力特強(qiáng)：鴿子性情溫和，記憶力特佳，因此不但容易馴養(yǎng)，而且對(duì)經(jīng)常喂食它們的主人記得一清二楚，非常容易親近主人。
四、飛行能力特長(zhǎng)：鴿子具備長(zhǎng)距離的飛行能力 。一只訓(xùn)練有素的鴿子，能夠在距離八百公里，甚至一千公里的兩地傳遞書(shū)信。
五、極為眷戀舊巢：因?yàn)轼澴臃浅＞鞈倥f巢，所以它們?cè)陔x巢之后，有超強(qiáng)的歸巢本能。可是如果舊巢被稍做移動(dòng)或轉(zhuǎn)變方向，它們返回之后就覺(jué)得十分生疏，遲遲不入巢中，由此可見(jiàn)鴿子多么眷戀舊巢。
人類(lèi)利用鴿子的五大特點(diǎn)，把它們訓(xùn)練成信鴿或賽鴿。
康那香企業(yè)總經(jīng)理戴榮吉根據(jù)他多年養(yǎng)鴿子的經(jīng)驗(yàn)，逐漸孕育出一種獨(dú)特的鴿子管理哲學(xué)。
戴榮吉認(rèn)為，管理員工就跟對(duì)待鴿子一樣，要用心地照顧，盡量滿足員工的需要，并提供足夠的發(fā)揮空間，這么一來(lái)，必定可以如鴿子一般，激起他們對(duì)公司的戀舊情結(jié)。
他表示，戀舊情結(jié)使得在外飛翔的鴿子，不論距離多過(guò)錯(cuò)，必定會(huì)飛回舊巢；同理，有戀舊情節(jié)的人，也一定會(huì)忠心耿耿地為公司努力工作。
養(yǎng)育鴿子，要給它們翱翔的天空；培育員工，要給他們發(fā)揮的空間。
<智囊93>：王永慶提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之良策
切身感
因?yàn)槿诵远际亲运降�，只有跟自己關(guān)系密切之事最為關(guān)心，所以中外公民營(yíng)、機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人都懂得營(yíng)造部屬的切身感來(lái)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
某國(guó)家的降落傘制造工廠，其品質(zhì)安全度多年來(lái)一直保持在百分之九八，因?yàn)檫�有百分之二的不良率，所以還是會(huì)造成一些意外的傷亡事件。
降落傘的品質(zhì)關(guān)系到飛行員生命的安危，因此軍方一直要求品質(zhì)安全度達(dá)到百分之百，可是不管如何三令五申，甚至撤換工廠廠長(zhǎng)，其品質(zhì)安全試驗(yàn)仍舊在百分之九八。
新上任的總司令知道這事之后，馬上下了一道命令：要制造工廠立刻停工，從廠長(zhǎng)至工友，全體赴跳傘場(chǎng)接受跳傘訓(xùn)練，并且規(guī)定，該工廠制造的降落傘，在出廠之前，必須抽樣由工廠的人輪流試跳。
不久，降落傘的品質(zhì)安全度立即從百分之九八竄升到百分之百。
王永慶很可能是臺(tái)灣最懂得利用切身事情為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。
南亞塑膠國(guó)外部，一九八三年的月平均營(yíng)業(yè)額是二億五千三百萬(wàn)元，費(fèi)用成本為一百六十九萬(wàn)五千元，約等于營(yíng)業(yè)額的百分之零點(diǎn)六七。
為了激勵(lì)員工的切身感，以提高效率，并有效開(kāi)展外銷(xiāo)市場(chǎng)，王永慶把南亞塑膠國(guó)外部設(shè)定為一個(gè)成本中心。并以一九八三年度的營(yíng)業(yè)額與費(fèi)用成本的比率為標(biāo)準(zhǔn)，凡費(fèi)用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，提出三成供南亞國(guó)外部員工分享。
此一制度實(shí)施不久，效果迅速彰顯。以一九八四年八月?tīng)顩r為例，營(yíng)業(yè)額為三億二千三百萬(wàn)元，按百分之零點(diǎn)六七的比率計(jì)算，其標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用應(yīng)該是二一六萬(wàn)元，而實(shí)際只用了一百四十萬(wàn)地名，差額七十六萬(wàn)元就是費(fèi)用節(jié)省所產(chǎn)生的利益，其中的三成二十三萬(wàn)元，即歸南亞國(guó)外部員工分享。
<智囊94>：許堂仁與苗豐強(qiáng)詮釋壓力
壓力哲學(xué)
醫(yī)師們常說(shuō)，壓力是百病的根源。許多企業(yè)家因?yàn)槊刻斐惺艹林氐墓ぷ鲏毫Γ噪y免談壓力色變。然而有兩位企業(yè)家，對(duì)壓力卻有不同的看法。
陶陶然餐廳總經(jīng)理許堂仁認(rèn)為，強(qiáng)大的壓力乃啟發(fā)創(chuàng)意的原動(dòng)力，也是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)的不二法門(mén)。
一九八七年，許堂仁進(jìn)入來(lái)來(lái)飯店擔(dān)任餐廳部行政主廚，負(fù)責(zé)飯店內(nèi)臺(tái)菜、川菜、廣東菜、江浙菜、日本料理等聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作。
當(dāng)時(shí)來(lái)來(lái)的老板蔡辰男幾乎每天在飯店安排飯局，因?yàn)椴坛侥袑?duì)飯店極為重視，所以事前都會(huì)要求許堂仁開(kāi)菜單供其挑選�？墒怯捎诿糠N菜的主廚本位主義濃厚，彼此溝通困難，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌的許堂仁，每天為了開(kāi)出菜單就傷透腦筋。
而對(duì)老板與主廚兩股強(qiáng)大的壓力，許堂仁拋棄本位主義，下苦心了解各種菜色，后來(lái)不僅能融合不同的菜色之長(zhǎng)，而且首創(chuàng)中國(guó)菜一人一份的吃法。
許堂仁說(shuō)：[我堅(jiān)信在壓力的環(huán)境下，才能造就出卓越的人才。]
神通電腦機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)苗豐強(qiáng)認(rèn)為，所謂[樂(lè)在工作]，就是將適當(dāng)?shù)膲毫Ξ?dāng)成一種樂(lè)趣。
該公司對(duì)干部的考核項(xiàng)目之一，乃是看此人是否能承受壓力。苗豐強(qiáng)說(shuō)：[愈能承受壓力，壓力門(mén)檻愈高的人，前途愈光明。]
他這套壓力哲學(xué)來(lái)自一位賣(mài)雞蛋老太太的啟示。她每天在他家附近賣(mài)一籃雞蛋，負(fù)責(zé)一家生計(jì)，壓力也蠻大的。差別的是，她只能承受一籃子的壓力，因此成就也是一籃雞蛋，而苗豐強(qiáng)能承受極高的壓力，成就當(dāng)然就高出她甚多。
王永慶說(shuō)：[容易做的工作，不會(huì)有多大意義。]
<智囊95>：卡爾·巴哈推銷(xiāo)成功的秘訣
多走幾步路
二十年間累計(jì)業(yè)績(jī)高達(dá)二億五千萬(wàn)美元的美國(guó)壽險(xiǎn)奇才卡爾·巴哈（Karl Bach），很少人知道他是德裔美國(guó)人，更少人知道他是個(gè)瘸子。
他出生在德國(guó)的鄉(xiāng)下里，四歲時(shí)不幸罹患小兒麻痹癥，從此成了跛腳，但他不向命運(yùn)低頭，不但勤于走路，能打乒乓球，學(xué)會(huì)開(kāi)車(chē)，甚至還能踢幾下足球。
最妙的是，他推銷(xiāo)壽險(xiǎn)成功的秘訣竟然是：多走幾步路。
巴哈最初招攬保險(xiǎn)是在美國(guó)的舊金山。該城市的地勢(shì)起伏不平，因此許多房屋建筑在距離馬路有十級(jí)，甚至幾十級(jí)的臺(tái)階上。
面對(duì)這些臺(tái)階，他有些猶豫，不禁自言自語(yǔ)道：[這些臺(tái)階值得我花力氣辛苦地爬上去嗎？]
經(jīng)過(guò)幾天的考慮，很快有了決心。他對(duì)自己說(shuō)：[這一點(diǎn)困難算什么呢？不要說(shuō)幾十級(jí)，就是幾百級(jí)的臺(tái)階也算不了什么，我一定要排除困難勇敢地爬上去。]
巴哈很快就有意想不到的收獲。他要爬五十級(jí)或一百級(jí)才能到達(dá)的人家，其成交率幾乎是百分之一百。
原因何在呢？人都有隋性，一般推銷(xiāo)員很少人愿意爬五十級(jí)以上的臺(tái)階去訪問(wèn)。臺(tái)階上的住家因?yàn)楹苌偃饲皝?lái)推銷(xiāo)，所以巴哈的造訪大受歡迎，獲得許多訂單。
還有一次，他離開(kāi)舊金山，應(yīng)邀到奧克蘭對(duì)三十個(gè)保險(xiǎn)推銷(xiāo)員做專(zhuān)題演講。巴哈抵達(dá)目的地走進(jìn)大樓的電梯，突然發(fā)現(xiàn)某大公司經(jīng)理的大名——夏利·杰克森——掛大大門(mén)上。
演說(shuō)完畢，巴哈就去拜訪杰克森，并對(duì)他說(shuō)：[您好！杰克森先生，我是從事人壽保險(xiǎn)的巴哈，我的辦公寶在舊金山，但在奧克蘭也有許多好顧客。我剛對(duì)推銷(xiāo)員做完演講，我懷疑是否有保險(xiǎn)推銷(xiāo)員向您介紹一個(gè)專(zhuān)為您設(shè)計(jì)、更合乎您利益的保險(xiǎn)，因此我來(lái)拜訪您。]
不出巴哈所料，從沒(méi)保險(xiǎn)推銷(xiāo)員訪問(wèn)過(guò)杰克森，他順利做成這筆生意。
卡爾·巴哈說(shuō)：[多走幾步路，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)金礦。]
<智囊96>：約翰·洛克菲勒致富之道
節(jié)儉
美國(guó)的石油大王約翰·洛克菲勒（John Davison Rockfeller）與鋼鐵大王安魯·卡內(nèi)基（Andrew Grregie）銀行業(yè)摩根（Pierpont Morgan）并列為美國(guó)十九世紀(jì)的三大富翁。
洛克菲勒一生至少賺進(jìn)了十億美元。但他年輕時(shí)兩手空空，每天都在研究致富之道，卻苦無(wú)良策。有一天，他在報(bào)紙上看到一篇出售[致富秘笈]的巨幅廣告，他趕前去買(mǎi)了一本。仔細(xì)翻開(kāi)一看，書(shū)中僅印有[節(jié)儉]兩字，他不禁大失所望。
當(dāng)晚，他輾轉(zhuǎn)難眠，腦海老是浮現(xiàn)[節(jié)儉]兩字。他愈想愈有道理，憑他一個(gè)無(wú)立錐之地的年輕人，想要致富，除了節(jié)儉之外，的確沒(méi)有第二個(gè)方法。
洛克菲勒大澈大悟，于是每天精算應(yīng)花之費(fèi)用，節(jié)省儲(chǔ)蓄，五年之后，積存八百美元。他以這筆錢(qián)經(jīng)營(yíng)煤油，輾轉(zhuǎn)到石油業(yè)，終于成為美國(guó)的富豪。
洛克菲勒至富之后，終生不改節(jié)儉的習(xí)慣。他因公到華盛頓出差，住的是最廉價(jià)的客房；他也會(huì)向秘書(shū)借一毛錢(qián)搭公車(chē)回家。
洛克菲勒還有一則發(fā)人深省的故事
洛克菲勒習(xí)慣到一家熟識(shí)的餐廳用餐，通常在用完餐之后，他都會(huì)給服務(wù)生一毛五分的小費(fèi)。有一天，不知何故，他只給五分的小費(fèi)。
服務(wù)生忍不住埋怨說(shuō)：[如果我像你這么有錢(qián)的話，我絕對(duì)不會(huì)吝惜那一毛錢(qián)。]
洛克菲勒笑了笑說(shuō)：[這就是你為何一輩子當(dāng)服務(wù)生的緣故。]
還有一則趣事。
有一次，洛克菲聽(tīng)說(shuō)一些親戚打算花六千美元買(mǎi)一部汽車(chē)（以當(dāng)時(shí)物價(jià)，為豪華轎車(chē)），當(dāng)他的生日禮物。
他對(duì)親戚們說(shuō)：[汽車(chē)就免了，我希望能折合現(xiàn)金。]
小富由儉，大富由命。
<智囊97>：希爾屯建立連鎖飯店的經(jīng)過(guò)
夢(mèng)想
國(guó)際知名的旅館業(yè)巨擘康拉·殺爾頓（Conrad Miton）三十二歲白手創(chuàng)業(yè)，爾后逐步建立以[希爾頓]為名的全球連鎖飯店。
希爾屯擅長(zhǎng)購(gòu)入門(mén)可羅雀的舊旅館，經(jīng)過(guò)整修變成生意興隆的新旅館。他買(mǎi)下許多被同業(yè)人認(rèn)為絕無(wú)希望的旅館，可是在他手里，不到一年工夫轉(zhuǎn)變?yōu)殚T(mén)前車(chē)水馬龍的新興旅館。同業(yè)間對(duì)他高明的手法贊嘆不已，均尊稱(chēng)為[希爾頓摩術(shù)]。
他究竟如何遂行其魔法呢？
每次買(mǎi)下一家旅館，希爾頓馬上把自己化身為那家旅館的顧客，站在顧客的立場(chǎng)，毫不留情地找出大大小小的缺點(diǎn)。
接著，從客房、廚房到賬房，從門(mén)口、走廊到大廳，巨細(xì)靡遺做通盤(pán)的檢討。任何問(wèn)題追根究底，并以[此工作如何才能省錢(qián)，又能達(dá)到更好的服務(wù)]不斷追問(wèn)。
然后，他再運(yùn)用創(chuàng)造思考法，動(dòng)腦筋招攬顧客，并設(shè)身處地為顧客做最佳的服務(wù)。
希爾頓不認(rèn)為自己有魔術(shù)。他認(rèn)為自己之所以成功，除了發(fā)覺(jué)自己獨(dú)特經(jīng)營(yíng)旅館的才華之外，主要因?yàn)樗貞堰h(yuǎn)大的夢(mèng)想。
他說(shuō)：[要完成大事，必須先有偉大的夢(mèng)想。]
希爾頓指出，夢(mèng)想不同于空想，后者為永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的白日夢(mèng)，而前者則是以熱忱、樂(lè)觀、希望為前題的一種積極想法。
他在一九一九年創(chuàng)業(yè)，到了一九三一年時(shí)事業(yè)已頗具規(guī)模。有一天，母親對(duì)他說(shuō)：[兒子，你的旅館遍布全國(guó)，你該滿足了吧！]
希爾頓答道：[不！我還有全國(guó)最氣派豪華的華爾道夫飯店尚未到手。]
為了達(dá)成自己的夢(mèng)想，他把十幾張華爾道夫飯店（位于紐約第五街）的照片掛滿全辦公室，以隨時(shí)警惕自己。經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗，希爾頓終于在一九四九年買(mǎi)下這家飯店，實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想。
人不是因?yàn)槲沂鞘裁炊胧裁�，而是因�(yàn)槲蚁胧裁炊鞘裁础?
<智囊98>：堤義明的荀子經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
舟跟水的關(guān)系
西武企業(yè)集團(tuán)的首腦堤義明，是近年來(lái)日本最受矚目的企業(yè)家。
他之所以深受矚目，一方面因?yàn)檫B續(xù)兩年以一百九十億美元的資產(chǎn)榮登世界首富的寶座（由美國(guó)Forbes雜志選出），另一方面因?yàn)榻酉赂赣H提康次郎的龐大產(chǎn)業(yè)，不但守住了而且發(fā)揚(yáng)光大，成就遠(yuǎn)在父親之上，難怪松下幸之助稱(chēng)贊他[近二十年來(lái)日本企業(yè)的杰出英才]。
堤義明為何能有如此卓越的成就呢？主要是因?yàn)樗麖闹袊?guó)古代思想家荀子的學(xué)說(shuō)中，擷取到智慧，經(jīng)過(guò)消化與吸收之后，變成自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
荀子說(shuō)：[君者舟也，庶人者水也，水能載舟，亦能覆舟。]這段話的意思是說(shuō)：為人君王的人，就像是一艘船，而老百姓就像是水，水能夠平順地載舟四處航行，水也能掀起風(fēng)浪弄翻船。
堤義明讀到這一段，不但牢記在心，而縣活用在經(jīng)營(yíng)管理上。有一次，記者問(wèn)他老板跟員工之間的關(guān)系如何來(lái)形容最貼切呢？他立刻答道：[就像是舟跟水的關(guān)系]。
他的意思是說(shuō)，自己就像一艘船，而十萬(wàn)名員工就像一片汪洋大海。他如果沒(méi)有那些員工，根本就無(wú)法在海上航行。
一、家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)
堤義明從未以資本家的高姿態(tài)去對(duì)待員工。整個(gè)西武集團(tuán)就像是個(gè)關(guān)系親密的大家庭，堤義明就像是個(gè)大家長(zhǎng)，彼此并非勞資或主仆的關(guān)系。
二、員工的利益優(yōu)于董事
一般的企業(yè)大都是董事利益優(yōu)先，再來(lái)是員工，第三是顧客。西武集團(tuán)的次序不同，第一優(yōu)先是顧客，第二是員工，最后才是董事。
三、重視薪資與福利
因?yàn)榘褑T工當(dāng)成公司的寶貝，所以西武員工的薪資與福利優(yōu)于其他同行。堤義明的經(jīng)營(yíng)理念，就是要每一個(gè)在西武工作的人，感到幸福與保障。
堤義明說(shuō)：[一個(gè)不能成為好丈夫的人，就不可能成為一個(gè)可靠的領(lǐng)導(dǎo)人。]
<智囊99>：學(xué)烏龜一般地忍氣吞聲
以龜為師
烏龜?shù)男郧闇睾停袆?dòng)緩慢。不過(guò)當(dāng)它們?cè)馐芡馕锏墓魰r(shí)，能夠迅速把頭、四肢、尾巴縮入堅(jiān)硬的甲殼里，以保全性命。
可能因?yàn)闇販赝掏�，再加上只有躲避而沒(méi)有反擊的能力。所以烏龜一向是人類(lèi)嘲諷的代名詞。當(dāng)一個(gè)男人無(wú)能或戴綠帽子時(shí)，會(huì)被人嘲笑是[王八、烏龜]。
筆者有一位友人，非常喜愛(ài)烏龜。家中不但養(yǎng)了許多烏龜，而且到處收購(gòu)烏龜?shù)哪究�、玉刻與銅刻。
我好奇地問(wèn)他為何如此酷愛(ài)烏龜，他慢條斯理答：[養(yǎng)氣��！]
[烏龜跟氣有關(guān)嗎？]
他又說(shuō)：[是��！難道你沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)[鹿守精、龜守氣、鶴守神]這句話嗎？既然[龜能守氣]，養(yǎng)龜就能養(yǎng)氣了。]
他還把那些烏龜?shù)牡窨虜[在汽車(chē)駕駛臺(tái)的旁邊，隨時(shí)惕厲自己。一則警惕自己開(kāi)車(chē)盡量慢，多禮讓?zhuān)辉賱t一旦跟別人發(fā)生擦撞，應(yīng)當(dāng)學(xué)烏龜一般忍氣吞聲，以長(zhǎng)保平安。
他說(shuō)：[開(kāi)車(chē)時(shí)，我寧愿當(dāng)烏龜。]
烏龜還有一種特殊的習(xí)性，每當(dāng)它們要前進(jìn)時(shí)，都會(huì)把脖子先伸出來(lái)。也就是說(shuō)，、它們必須先把脖子從龜甲中伸出來(lái)之后，才能前進(jìn)。
有位美國(guó)哈佛大學(xué)的校長(zhǎng)以烏龜?shù)拇隧?xiàng)習(xí)性來(lái)惕厲自己。他在墻上掛了一塊金屬板，上面畫(huà)了一只伸出長(zhǎng)脖子的烏龜，旁邊寫(xiě)著：[瞧瞧這只烏龜，它只有把脖子伸出來(lái)之后，才能前進(jìn)。
校長(zhǎng)的意思是：烏龜?shù)牟弊由斐霭踩募讱ぃm然有被敵人攻擊的危險(xiǎn)，但那是前進(jìn)必須付出的代價(jià)。企業(yè)家經(jīng)營(yíng)事業(yè)也要像烏龜一樣勇于嘗試，甘心去冒險(xiǎn)，畢竟那是進(jìn)步與成功必須付出的代價(jià)。
人類(lèi)雖然號(hào)稱(chēng)是高等動(dòng)物，但許多行為卻相當(dāng)?shù)偷取?
<智囊100>：坪內(nèi)壽夫經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功之秘
堅(jiān)忍
坪內(nèi)壽夫是日本來(lái)島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。
他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運(yùn)用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。
有人向他請(qǐng)教經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功的秘訣，坪內(nèi)壽夫答道：[我經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)什么秘訣，只有堅(jiān)忍兩字。]
一九四九年初，三十五歲的坪內(nèi)壽夫帶著父母親留給他的三百四十萬(wàn)日?qǐng)A到愛(ài)媛縣松山市創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備蓋一座戲院。
蓋戲院必須先向建設(shè)局申請(qǐng)?jiān)S可證。通常此種許可證一個(gè)月之內(nèi)定能取得，然而不知何故，建設(shè)局主辦課長(zhǎng)非常討厭坪內(nèi)，使他在創(chuàng)業(yè)就吃足了苦頭。
坪內(nèi)按照規(guī)矩填寫(xiě)申請(qǐng)表格，到建設(shè)局，要求面見(jiàn)課長(zhǎng)。柜臺(tái)人員傳了話，卻遲遲見(jiàn)不到課長(zhǎng)，坪內(nèi)只好每天到建設(shè)局耐心地等候。
如此過(guò)了一個(gè)月，課長(zhǎng)總算接見(jiàn)他，坪內(nèi)呈上申請(qǐng)表格，課長(zhǎng)收入表格，面無(wú)表情，一言不發(fā)。如此又過(guò)了一個(gè)月，坪內(nèi)只好耐心地帶著便當(dāng)?shù)浇ㄔO(shè)局等候消息。
三個(gè)月后，課長(zhǎng)總算開(kāi)口對(duì)他說(shuō)：[我聽(tīng)說(shuō)謙長(zhǎng)用松山市的市議會(huì)放電影賺錢(qián)。一個(gè)用市議會(huì)就能當(dāng)戲院的小地方，有必要蓋戲院?jiǎn)幔磕阏?qǐng)回吧！]
坪內(nèi)壽夫毫不氣餒，火速請(qǐng)松山市長(zhǎng)開(kāi)一張[今后不得把市議會(huì)出租為放電影之用]的證明書(shū)，交給課長(zhǎng)。沒(méi)想到課長(zhǎng)仍用種種理由拒絕他。如此過(guò)了半年，坪內(nèi)仍不死心，還是每天到建設(shè)局守候。
九個(gè)月過(guò)去，課長(zhǎng)仍不為所動(dòng)。這時(shí)，課長(zhǎng)的兒子突然車(chē)禍亡故，肇事者逃逸無(wú)蹤。有人謠傳是坪內(nèi)下的手。經(jīng)過(guò)警方深入調(diào)查，證明坪內(nèi)的清白，也順利逮到了兇手。
因?yàn)榘盖轸[大，使坪內(nèi)有機(jī)會(huì)見(jiàn)到建設(shè)大臣，戲院的許可證拖了一年后終于核發(fā)下來(lái)。這就是坪內(nèi)創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)忍經(jīng)過(guò)。
坪內(nèi)壽夫說(shuō)：[只有忍耐再忍耐，才能贏得最后的勝利。]
