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《聆聽(tīng)華爾街的經(jīng)商智慧》

第一章 創(chuàng)業(yè)智慧

智慧1 捕捉靈感，發(fā)揮想象

米老鼠之父沃爾特?迪斯尼的創(chuàng)業(yè)智慧

迪斯尼的名字，幾乎是家喻戶(hù)曉，老少皆知，它是世界娛樂(lè)業(yè)的杰出象征。米老鼠、唐老鴨、白雪公主……這些可愛(ài)的形象，曾給無(wú)數(shù)人帶來(lái)歡愉和快樂(lè)!那亦真亦幻的童話(huà)世界--迪斯尼樂(lè)園，更是許多人心馳神往的地方，它的創(chuàng)造者就是沃爾特?迪斯尼。

沃爾特?迪斯尼從小就有繪畫(huà)天賦，尤其對(duì)漫畫(huà)情有獨(dú)鐘，他喜歡漫畫(huà)幾乎到了癡迷的程度。他的漫畫(huà)既活潑又幽默，深受老師和同學(xué)們的喜愛(ài)。學(xué)生時(shí)代就被冠以“小漫畫(huà)家”的美譽(yù)。

成年以后他從自己的興趣愛(ài)好出發(fā)，組建了一個(gè)“歡笑卡通公司”，通過(guò)“卡通片”打造自己的天下。創(chuàng)業(yè)初期，卡通片題材只限于改編一些原有的傳統(tǒng)故事，如《灰姑娘》、《愛(ài)麗斯漫游仙境》等。沃爾特認(rèn)為要想在卡通片市場(chǎng)有所作為，一定要推陳出新，創(chuàng)造出全新的卡通形象，這樣才能吸引觀眾的目光。為了創(chuàng)造新的卡通形象，他常常手拿畫(huà)筆，坐在書(shū)桌旁冥思苦想，草稿不斷地被扔進(jìn)廢紙簍，但一直設(shè)計(jì)不出滿(mǎn)意的卡通形象。于是他決定走出去，到外面尋找創(chuàng)作靈感。

仲夏的一天，聽(tīng)說(shuō)加州要舉辦兒童玩具展銷(xiāo)會(huì)，沃爾特特意坐火車(chē)趕往加州，希望從那里能獲得一些啟示。

夏日的驕陽(yáng)，透過(guò)玻璃窗灑滿(mǎn)了整個(gè)車(chē)廂，乘客們昏昏欲睡，沃爾特看了一會(huì)兒書(shū)，也有些困意了。不知不覺(jué)也閉上了眼睛，這時(shí)在他的眼前出現(xiàn)了一片綠草茵茵的牧場(chǎng)，天空藍(lán)藍(lán)的，青青的草地上溪水環(huán)繞，真是世外桃園般美麗和安寧。這時(shí)，一只灰色酷似老鼠的小動(dòng)物躍入眼簾，它在沃爾特眼前又蹦又跳，滿(mǎn)臉笑意，顯得機(jī)靈又頑皮。沃爾特想靠近它，它卻“噌噌”地跳到了別處，一邊還不時(shí)地回頭東張西望，好像在對(duì)沃爾特說(shuō)：“來(lái)呀，來(lái)呀，快來(lái)追我呀！”不一會(huì)兒，它又笑瞇瞇地蹦到沃爾特跟前，它好像很喜歡和沃爾特玩耍。這時(shí)，哐地一聲，火車(chē)的臨時(shí)剎車(chē)聲使沃爾特睜開(kāi)眼睛。他這才知道是個(gè)夢(mèng)，想到夢(mèng)中那只活潑可愛(ài)的老鼠形象，他馬上來(lái)了靈感。沃爾特立即拿起畫(huà)筆，在紙上畫(huà)了起來(lái)，不一會(huì)兒，一只可愛(ài)的老鼠形象就躍然紙上。望著這只神氣活現(xiàn)的小老鼠，沃爾特馬上想到，若將這只老鼠作為新的卡通形象，一定會(huì)大受歡迎!

終于創(chuàng)造出了自己夢(mèng)想中的卡通形象，沃爾特欣喜不已!后來(lái)，沃爾特將這只老鼠取名為米老鼠。

果然不出沃爾特所料，以米老鼠為主角拍攝的系列卡通片一上映，就在全美國(guó)引起了轟動(dòng)，各大影院人頭攢動(dòng)，票房收入一路升高。沃爾特一夜之間成了婦孺皆知的名人，沃爾特的事業(yè)由此獲得了空前的成功!米老鼠活潑可愛(ài)、勇敢善良，不但贏得了孩子們的喜愛(ài)，無(wú)數(shù)成年人也為之癡迷。一時(shí)間米老鼠成了家喻戶(hù)曉的明星。即使在21世紀(jì)，巨幅的米老鼠宣傳畫(huà)在城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村也是隨處可見(jiàn)，這個(gè)無(wú)比可愛(ài)又聰明頑皮的小動(dòng)物已經(jīng)成為文藝寶庫(kù)中經(jīng)典的藝術(shù)形象。

智慧點(diǎn)評(píng)

興趣是最好的老師，做自己熟悉喜歡的職業(yè)，就容易有所創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)。另外要善于捕捉靈感的火花，發(fā)揮想像力，將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，常常會(huì)出現(xiàn)令人驚喜的結(jié)果。因?yàn)殪`感是成功的先兆，更是打開(kāi)成功之門(mén)的金鑰匙。

智慧2 慧眼識(shí)機(jī)遇，從平庸中奮起

婭克妮女傭公司創(chuàng)始者婭克妮的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)的克里芙蘭市有個(gè)叫婭克妮的年輕女孩，因?yàn)榧彝プ児�，中學(xué)沒(méi)有畢業(yè)就輟學(xué)自謀生路，因?yàn)槲幕�程度低，找不到好的工作，只能到富人家做女傭�?

婭克妮是一個(gè)很有志向的女孩子，她不想一輩子都做女傭，她想像那些成功的女人一樣，闖出一番事業(yè)來(lái)。她每天幫主人做完所有的家務(wù)后，一有空閑，就找來(lái)一些書(shū)來(lái)讀，男主人是一家工廠的老板，財(cái)經(jīng)方面的書(shū)很多，婭克妮漸漸對(duì)經(jīng)商產(chǎn)生了濃厚的興趣。

婭克妮是個(gè)做事認(rèn)真有條理又誠(chéng)實(shí)的女孩，人也聰明伶俐，深得女主人的歡心。女主人對(duì)她的好學(xué)精神頗為贊賞，一有空就和她聊天，指點(diǎn)她料理家務(wù)，告訴她一些外面的事情，給她講述人生的意義和做生意的訣竅等等。

耳濡目染之中，婭克妮心里漸漸也升起了自己當(dāng)老板的愿望，只是怎樣去做、做哪一個(gè)行業(yè)，她還沒(méi)有一個(gè)清晰的概念。但她心里知道，反正自己絕不會(huì)就這樣永遠(yuǎn)給人當(dāng)傭人，過(guò)著清貧的生活。

一天，婭克妮打掃完所有的房間，正坐在主人的書(shū)房里看書(shū)。電話(huà)響了，婭克妮拿起電話(huà)：“婭克妮啊，我想請(qǐng)你幫個(gè)忙，咱們家樓下左邊的那座別墅，是我的一個(gè)朋友的家。她家有個(gè)臥床的老人，一直雇不到保姆。今天老人有些發(fā)燒，不能一個(gè)人在家，我的朋友要參加一個(gè)重要會(huì)議，不能回去。想請(qǐng)你去照看一天�！狈畔码娫�(huà)，婭克妮馬上去了那個(gè)人的家。床上的病人，見(jiàn)到了婭克妮就像見(jiàn)了親人一樣，她說(shuō)自己非常需要人照顧，請(qǐng)求婭克妮留下來(lái)�？蓩I克妮一個(gè)人怎么能干完兩家的活，她只能在料理完主人的家務(wù)后，在中午時(shí)分去陪陪老人，照顧她吃一些東西。

婭克妮心里的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，就在此時(shí)成型了。她決定成立一個(gè)“家政服務(wù)公司”，專(zhuān)門(mén)為那些忙于工作，沒(méi)有時(shí)間照顧老人、孩子和料理家務(wù)的職業(yè)人士服務(wù)。但現(xiàn)在資金還不足，于是婭克妮省吃?xún)�用，一點(diǎn)點(diǎn)地積攢著創(chuàng)業(yè)資金。

兩年過(guò)去了，婭克妮手中積攢下了一筆錢(qián)，她認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了，于是她買(mǎi)來(lái)一些清潔用品，并印制了傳單，請(qǐng)了四名女工，成立了一家“婭克妮女傭公司”。

一開(kāi)始，她并不著急招攬業(yè)務(wù)，而是先將傳單張貼出去，另一方面針對(duì)聘請(qǐng)來(lái)的女工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，使她們掌握一整套料理家務(wù)的專(zhuān)業(yè)技能。經(jīng)過(guò)短期的訓(xùn)練，“婭克妮女傭公司”正式開(kāi)業(yè)了。

“婭克妮女傭公司”的成立，與當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求結(jié)合得天衣無(wú)縫。因?yàn)楫?dāng)時(shí)還沒(méi)有一家這樣的公司。公司一成立，來(lái)雇用者簡(jiǎn)直擠破了門(mén)檻。

婭克妮工作作風(fēng)十分嚴(yán)謹(jǐn)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，工作人員也跟著增加，對(duì)于新來(lái)的人員，她一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，確認(rèn)她們完全稱(chēng)職了才讓她們開(kāi)始工作。由于“婭克妮女傭公司”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，而且都能達(dá)到客戶(hù)的要求，所以接受服務(wù)的家庭普遍感到十分滿(mǎn)意。她們的服務(wù)品質(zhì)很快就被社會(huì)廣為傳頌，樹(shù)立了良好的口碑，從而使服務(wù)范圍由單純的家庭服務(wù)，向更廣闊的范圍延伸，許多企業(yè)和公司也找上門(mén)來(lái)，要求服務(wù)。

“婭克妮女傭公司”很快就擴(kuò)展到了美國(guó)27個(gè)州，成為美國(guó)知名的一家企業(yè)。女傭出身的婭克妮也成了美國(guó)有名的富婆。

智慧點(diǎn)評(píng)

在現(xiàn)代社會(huì)，有許多人整天不滿(mǎn)現(xiàn)實(shí)，怨天尤人。應(yīng)該像婭克妮那樣，做生活的有心人，積極進(jìn)行創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備。一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，就要緊抓不放，勇于實(shí)踐。成功只垂青那些不甘平庸、有所準(zhǔn)備的人!

智慧3 從點(diǎn)滴做起，穩(wěn)扎穩(wěn)打

零售巨頭山姆?沃爾頓的創(chuàng)業(yè)智慧

山姆?沃爾頓小時(shí)候家境清貧，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)報(bào)童，一邊掙些零用錢(qián)，一邊勤奮地讀書(shū)。年輕時(shí)也時(shí)常在一些雇傭臨時(shí)工的連鎖百貨店里干活，為了多存下一些錢(qián)，他從來(lái)舍不得像別的年輕人一樣去娛樂(lè)場(chǎng)所，更不講究吃穿。因此從小就養(yǎng)成了節(jié)儉的習(xí)慣。

在百貨店的打工經(jīng)歷，使山姆認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)業(yè)經(jīng)商是使自己盡快富裕起來(lái)的惟一途徑，日用百貨是人們生活中必備的，需求量大，具有很大的市場(chǎng)潛力。于是在他二十幾歲的時(shí)候，向岳父借了2萬(wàn)美元，作為創(chuàng)業(yè)基金。不久，他和妻子海倫在紐波特租到兩間房子開(kāi)了一家小店，專(zhuān)賣(mài)5～10美分的商品。

由于山姆待人和善，商品價(jià)格又低廉，附近的住戶(hù)都愿意到他的店里來(lái)買(mǎi)東西，生意還算不錯(cuò)。山姆是個(gè)有心人，他學(xué)會(huì)了采購(gòu)、定價(jià)和銷(xiāo)售，還不時(shí)地看些有關(guān)經(jīng)商的書(shū)，有空的時(shí)候，還主動(dòng)向一些老商人請(qǐng)教經(jīng)商之道。

他知道要想有所作為，一定要有一套能讓購(gòu)買(mǎi)者滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)方式。顧客滿(mǎn)意了，生意自然也會(huì)好起來(lái)。正當(dāng)山姆的小店生意越來(lái)越好時(shí)，房東因?yàn)榧刀噬侥返男∩�意紅紅火火，找借口收回了店面。山姆沒(méi)辦法只好收拾貨物，關(guān)了門(mén)。無(wú)奈之下，山姆來(lái)到另一座城市本頓維爾，打算重新開(kāi)始。

從小出身貧寒的山姆?沃爾頓，遇事善于分析思考，做事更是小心謹(jǐn)慎，由于資金少底子薄，他只能從點(diǎn)滴做起，一步步地開(kāi)拓自己的事業(yè)。不久他在本頓維爾開(kāi)了一家小店，隨著生意一天天地好轉(zhuǎn)，利潤(rùn)也漸漸地增多了。三年以后，有了一定周轉(zhuǎn)資金的山姆決定開(kāi)始經(jīng)營(yíng)連鎖零售店。朋友建議他先在附近的幾個(gè)城鎮(zhèn)各開(kāi)一家連鎖店，這樣就會(huì)擴(kuò)大影響，造成一定的聲勢(shì)�？缮侥穮s不這樣認(rèn)為，他覺(jué)得自己資金少，必須從小做起，要開(kāi)一家成功一家，一步步地將自己的事業(yè)向大的空間拓展。

不久，他開(kāi)了第一家連鎖店，取名沃爾瑪(Wal-Mart)百貨商店。隨著營(yíng)業(yè)收入的增多，山姆?沃爾頓的零售店面在全美逐步建立了起來(lái)，最后成為了世界著名的企業(yè)之一。

智慧點(diǎn)評(píng)

初創(chuàng)業(yè)，如果沒(méi)有本錢(qián)，應(yīng)該像山姆一樣，從點(diǎn)滴做起：采取漸進(jìn)策略，穩(wěn)步拓展，一點(diǎn)點(diǎn)地積累資金和管理經(jīng)驗(yàn)，然后再逐漸將生意做大，這也是一種很好的創(chuàng)業(yè)模式。

智慧4 迎合顧客心理，適時(shí)創(chuàng)新

“迷你型”漢堡包的問(wèn)世經(jīng)過(guò)

當(dāng)時(shí)代進(jìn)入了20世紀(jì)，由于生活條件的改善，胖人越來(lái)越多，于是健身成為一種熱潮。人人都想使自己變得苗條秀麗，而減肥的一個(gè)首要辦法就是減少熱量的攝入，因此很多高營(yíng)養(yǎng)的食品被冷落了。含高“卡路里”的漢堡包更是遭受了前所未有的冷遇，生意日漸蕭條。可是里布曼和里巴克兩個(gè)年輕人卻在這種時(shí)候辦起了一家新的漢堡包食品店，并取得了巨大的成功!

里布曼和里巴克原來(lái)都是廣告公司的職工，負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查業(yè)務(wù)，因此他們倆對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)比較了解。他們考慮了本身的條件后，因?yàn)闆](méi)有太多的資金不能開(kāi)什么大的公司，只能做一些投入少的生意，于是他們決定開(kāi)一家漢堡包飲食店。當(dāng)時(shí)的情況是一方面漢堡包店林立，好的地盤(pán)都被別人占了；另一方面這種食品已逐漸被顧客冷落。所以，在一般人眼里，開(kāi)這種店是無(wú)利可圖的，沒(méi)有什么前途。有人預(yù)言他們必賠無(wú)疑，可他們卻很有信心!

里布曼和里巴克認(rèn)為任何競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，都是有可利用的空間，就看競(jìng)爭(zhēng)的手段怎樣。競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中智者勝!他們憑著這種信念開(kāi)始調(diào)查漢堡包市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：眾多的漢堡包店為了爭(zhēng)取顧客，開(kāi)始在“量”上做文章，爭(zhēng)相出售大型漢堡包。但怕胖的顧客根本不敢吃完這么大的一個(gè)漢堡包，所以常常將吃了一半的漢堡扔到垃圾箱里，造成了很大的浪費(fèi)。而且大漢堡吃起來(lái)也很麻煩。另一些漢堡包店為了在競(jìng)爭(zhēng)中生存，又相繼推出了越南風(fēng)味、臺(tái)灣風(fēng)味和以色列風(fēng)味等外國(guó)口味的漢堡包。

這種改進(jìn)雖然取得了一些效果，但生意仍然不理想。通過(guò)全面調(diào)查，他們倆充分了解了市場(chǎng)的狀況，因此兩個(gè)人胸有成竹地開(kāi)起了具有自己特色的漢堡包食品店。其產(chǎn)品與眾不同的主要特點(diǎn)是體積比一般的漢堡包小得多，只是大漢堡包的六分之一，稱(chēng)為“迷你型”漢堡包。使人們意想不到的是他們的小漢堡包極受消費(fèi)者的歡迎，特別是受到女士們的青睞，很快就成為熱銷(xiāo)的食品。五年以后，其它大漢堡店相繼倒閉，而“迷你型”漢堡包店卻發(fā)展迅速，很快成為擁有10家分店的飲食公司了。

智慧點(diǎn)評(píng): 創(chuàng)業(yè)之初對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，挖掘顧客心理，適時(shí)推出適合其需求的產(chǎn)品。無(wú)論這種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，只要滿(mǎn)足了顧客的購(gòu)買(mǎi)心理，就一定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

智慧5 將成本降到最低，將利潤(rùn)增至最大

備受運(yùn)動(dòng)員喜愛(ài)的耐克鞋

比爾?鮑爾曼是美國(guó)尤金市的一名田徑運(yùn)動(dòng)教練。他是一個(gè)事業(yè)心極強(qiáng)的人，一心要使自己的運(yùn)動(dòng)隊(duì)超過(guò)其他隊(duì)。鞋對(duì)于一個(gè)田徑運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)可是至關(guān)重要的，為了使每個(gè)運(yùn)動(dòng)員都有一雙合適的鞋，底輕而支撐又好，摩擦力小且穩(wěn)定性強(qiáng)。鮑爾曼精心設(shè)計(jì)了幾款運(yùn)動(dòng)鞋的樣式。但找了許多家鞋業(yè)生產(chǎn)廠家，都沒(méi)有人愿意生產(chǎn)他設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)鞋。無(wú)奈之中，他只好請(qǐng)教補(bǔ)鞋匠，拜皮鞋工人為師，自己動(dòng)手親自制鞋。他日以繼夜，無(wú)數(shù)次手被縫針扎得鮮血淋漓，但他就是不放棄，一遍不行就來(lái)二遍，二遍不行就來(lái)三遍，終于掌握了制鞋手藝。在一次運(yùn)動(dòng)會(huì)上，他的運(yùn)動(dòng)員穿上了由他親手制作的鞋，結(jié)果跑出了比以往任何一次比賽都好的名次。于是他萌發(fā)了創(chuàng)辦運(yùn)動(dòng)鞋公司的想法，這一想法得到了一個(gè)名叫菲爾?耐特的學(xué)生的支持。兩人通力合作，創(chuàng)建了一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋的公司---藍(lán)綬帶公司。

耐特是一個(gè)很有商業(yè)頭腦的人，他認(rèn)為要想使自己的運(yùn)動(dòng)鞋有錢(qián)可賺，必須從成本上下功夫，成本低了，利潤(rùn)自然也就高了。可當(dāng)時(shí)美國(guó)制鞋廠的生產(chǎn)成本都很高。于是他把目光轉(zhuǎn)向了國(guó)外，當(dāng)時(shí)東南亞一帶的勞動(dòng)力成本低廉，耐特把目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)的日本。并千方百計(jì)地找尋機(jī)會(huì)。在一次鞋類(lèi)產(chǎn)品交易會(huì)上，他遇到了日本的一位有名的制鞋商，這個(gè)精明的日本人看過(guò)設(shè)計(jì)圖樣后大喜，認(rèn)為此種鞋將大有市場(chǎng)前景。經(jīng)過(guò)協(xié)商，決定由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷(xiāo)，在日本生產(chǎn)制造，雙方當(dāng)即簽訂了供銷(xiāo)合同。

就這樣，耐克公司的前身---藍(lán)綬帶公司正式開(kāi)始營(yíng)業(yè)了。

公司沒(méi)有固定的辦公地點(diǎn)和營(yíng)業(yè)室，他們銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，住房就是店鋪，推銷(xiāo)車(chē)就是辦公室。為了運(yùn)貨及時(shí)，他們常常顧不上吃飯。包裝費(fèi)太高，他們就從廢品收購(gòu)站買(mǎi)來(lái)舊的包裝紙作包裝。由于沒(méi)有雄厚的資金，開(kāi)業(yè)初期的艱難是難以想像的。

后來(lái)因?yàn)槿毡痉矫娌皇匦抛u(yù)，雙方終止了合作。雖然當(dāng)時(shí)有幾家鞋業(yè)生產(chǎn)廠主動(dòng)來(lái)找耐克洽談合作事宜，但耐克為了降低成本，始終堅(jiān)持把鞋類(lèi)的生產(chǎn)授權(quán)給那些生產(chǎn)成本較低的國(guó)外合作伙伴。通過(guò)對(duì)外承包這種方式，耐克公司大幅度削減了運(yùn)行成本，因此很少有公司的盈利率能超過(guò)耐克公司。后來(lái)耐克公司在35個(gè)國(guó)家的合作伙伴共雇傭了50多萬(wàn)名員工，絕大多數(shù)工人都是越南、泰國(guó)、巴基斯坦和印度尼西亞人。之所以選擇這些國(guó)家，是因?yàn)檫@里的勞動(dòng)力資源成本低廉。

將成本降到最低限度，耐克公司就會(huì)有更多的資金用來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新。并且在鞋業(yè)制造廠所在地，也可以近水樓臺(tái)先得月，在第一時(shí)間里占有一定的市場(chǎng)份額。有了較低的成本運(yùn)營(yíng)，又在生產(chǎn)地拓展了市場(chǎng)，耐克公司的銷(xiāo)售量很快穩(wěn)居同行業(yè)前列。

智慧點(diǎn)評(píng)

成本的降低就等于利潤(rùn)的提高，一個(gè)新創(chuàng)建的公司在產(chǎn)品的成本上一定要想辦法將成本降至最低。所謂“物美價(jià)廉”，就是要在吸引了消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)自己可觀的利潤(rùn)，這樣才算是成功的經(jīng)營(yíng)方法。

智慧6 精密的市場(chǎng)分析，最佳的運(yùn)營(yíng)方式

達(dá)美樂(lè)創(chuàng)業(yè)始末

20世紀(jì)50年代末，比薩餅在美國(guó)的銷(xiāo)路十分看好。莫納罕?托馬斯認(rèn)為隨著人們生活節(jié)奏的加快，快餐業(yè)將是一個(gè)很有前景的行業(yè)。他在全美的幾個(gè)州進(jìn)行了一番調(diào)查，詳細(xì)分析了當(dāng)時(shí)的美國(guó)比薩餅市場(chǎng)：

1.從第一家比薩餅店在美國(guó)開(kāi)業(yè)至今，比薩餅已經(jīng)有了60年左右的歷史，5萬(wàn)家左右的比薩店遍布全美各地，像必勝客等連鎖品牌占有很大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)。

2.許多美國(guó)人都喜歡吃比薩。

3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國(guó)人對(duì)外賣(mài)比薩餅的品質(zhì)存有疑慮。但鑒于需要又不得不買(mǎi)，處于兩難境地。

4.美國(guó)人工作節(jié)奏快，沒(méi)有時(shí)間和耐心等待。所以要以最快的速度將比薩餅送到他們手中。

5.在諸如超級(jí)賽之類(lèi)重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開(kāi)電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。

基于上述分析研究，莫納罕提出了自己的經(jīng)商理念，形成了達(dá)美樂(lè)的經(jīng)營(yíng)策略：

1.專(zhuān)作比薩外賣(mài)服務(wù)；

2.價(jià)格合理；

3.熱騰騰的產(chǎn)品；

4.保證30分鐘送達(dá)，否則打折或免費(fèi)；

5.顧客滿(mǎn)意的服務(wù)；

6.讓每位員工從工作中獲得快樂(lè)與成就感。

于是1960年，莫納罕?托馬斯在密執(zhí)安州的安阿柏創(chuàng)辦了達(dá)美樂(lè)比薩店。開(kāi)業(yè)之初，銷(xiāo)售額就直線上升，取得了年銷(xiāo)售增長(zhǎng)40％的驕人業(yè)績(jī)。并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國(guó)超過(guò)90%的比薩餅外賣(mài)市場(chǎng)，可謂風(fēng)光一時(shí)。目前，達(dá)美樂(lè)已經(jīng)成為深受消費(fèi)者喜愛(ài)的一個(gè)品牌!

智慧點(diǎn)評(píng)

市場(chǎng)是企業(yè)生存的命脈，把握住市場(chǎng)就把握住了財(cái)源!創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)市場(chǎng)的正確分析是決定成功與否的關(guān)鍵。怎樣根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行運(yùn)營(yíng)？什么樣的服務(wù)方式最方便消費(fèi)者？在同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈時(shí)，怎樣改變經(jīng)銷(xiāo)策略？達(dá)美樂(lè)在這方面的做法很值得借鑒。

智慧7 避重就輕，細(xì)微之處挖財(cái)源

“淘金者”亞默爾的創(chuàng)業(yè)智慧

19世紀(jì)中葉，美國(guó)加州發(fā)現(xiàn)了儲(chǔ)量可觀的金礦，消息傳來(lái)，整個(gè)美國(guó)都轟動(dòng)了。人們?nèi)呵榧ぐ很S躍欲試，很多人快速放下手里的工作，日夜兼程紛紛奔赴加州，誰(shuí)也不想錯(cuò)過(guò)這千載難逢的發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)。17歲的窮孩子亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊(duì)伍。

一時(shí)間加州到處都是淘金者，金子自然也就越來(lái)越難淘。不但金子難淘，生活也越來(lái)越艱苦。當(dāng)?shù)貧夂蛟餆幔�到處是荒山野谷，糧食和生活日用品都需要從很遠(yuǎn)的地方運(yùn)過(guò)來(lái)。最主要的是缺水，許多淘金者因?yàn)椴贿m應(yīng)這里的氣候條件，帶著遺憾長(zhǎng)眠于地下。小亞默爾和大多數(shù)人一樣，沒(méi)有挖到金子，還被饑渴折磨得渾身無(wú)力。

這天，小亞默爾因?yàn)椴皇娣�，沒(méi)有和同鄉(xiāng)去挖金子。他躺在用木板搭起的床上，望著棚頂出神，“怎么辦？身上的錢(qián)都快花光了，可連一粒金子也沒(méi)有挖到。又得時(shí)常忍受沒(méi)有水喝的痛苦�！毕氲剿�，亞默爾望了望已經(jīng)空了的水袋，一個(gè)念頭在他腦中一閃而過(guò)：“淘金的希望太渺茫了，這樣下去，什么都不會(huì)得到，身體還會(huì)垮掉，還不如賣(mài)水呢！對(duì)!賣(mài)水!一定能行!”亞默爾興奮起來(lái)，忘記了身體的不適，從床上下來(lái)。把挖金礦的工具收拾到一起，然后走出帳篷。此時(shí)，小亞默爾心里升起了一個(gè)希望，這個(gè)希望讓他渾身上下充滿(mǎn)了力量。他開(kāi)始打聽(tīng)這個(gè)地方離哪處水源最近，挖水渠需要哪些工具。一周以后，亞默爾正式開(kāi)始了自己新的事業(yè)。

聽(tīng)說(shuō)亞默爾要放棄挖金礦而改行賣(mài)水，很多人嘲笑他胸?zé)o大志，千辛萬(wàn)苦地趕到加州來(lái)，不挖金子發(fā)大財(cái)，卻干起這種蠅頭小利的小買(mǎi)賣(mài)，可亞默爾毫不在意。他開(kāi)始挖水渠，從百里之外將河水引入水池。沒(méi)有人幫他，他就一個(gè)人沒(méi)白天沒(méi)黑夜地忙碌，雙手都磨出了血泡，餓了啃口黑面包，困了躺在石頭旁睡一會(huì)兒。附近的農(nóng)夫看了不忍心，紛紛過(guò)來(lái)幫他。很快，水被引進(jìn)了水池里。亞默爾用細(xì)沙將水過(guò)濾，使之變成清涼可口的飲用水，然后將水裝進(jìn)桶里，挑到山谷一壺一壺地賣(mài)給找金礦的人。大家都深知缺水的難處，一時(shí)間，排隊(duì)買(mǎi)水喝的人擠破了頭，喝夠了還要買(mǎi)回去一些儲(chǔ)存起來(lái)。水總是供不應(yīng)求，小亞默爾常常要忙到深夜。后來(lái)，亞默爾又雇了幾個(gè)人來(lái)幫忙，可依舊是一天24小時(shí)地忙，沒(méi)有一會(huì)兒空閑的時(shí)候。

有了充足的水，人們不再為沒(méi)水而發(fā)愁了，夢(mèng)想發(fā)財(cái)?shù)娜藗冇珠_(kāi)始全力以赴地挖掘金子。然而，金子哪里那么容易得到，幾年后，淘到金子的人寥寥無(wú)幾，大多人都是一無(wú)所獲空手而歸，有些人甚至淪為乞丐。而亞默爾卻在很短的時(shí)間內(nèi)，靠賣(mài)水賺到了6000美元，這在當(dāng)時(shí)可是一筆非�？捎^的數(shù)目。當(dāng)初嘲笑亞默爾的人也不得不佩服他的遠(yuǎn)見(jiàn)。

后來(lái)，亞默爾用這筆錢(qián)成立了一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和加工肉制品的公司，這就是美國(guó)著名的亞默爾公司。

智慧點(diǎn)評(píng)：在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都十分激烈，熱門(mén)行業(yè)未必就能賺得到錢(qián)。換個(gè)角度看問(wèn)題，抓住機(jī)會(huì)，敏銳果斷地獨(dú)辟蹊徑也許會(huì)有意外收獲。亞默爾的創(chuàng)業(yè)智慧就是一個(gè)最有說(shuō)服力的例子。

智慧8 準(zhǔn)確價(jià)值定位=企業(yè)長(zhǎng)期效益

美國(guó)默克制藥公司的企業(yè)價(jià)值觀

賺錢(qián)，最好是賺大錢(qián)，這是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的共同心愿。但是聰明的公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力體現(xiàn)自己的社會(huì)責(zé)任感，尤其是對(duì)于生產(chǎn)藥品的公司，如果能在這個(gè)“治病救人”的行業(yè)里使自己在企業(yè)價(jià)值上獨(dú)樹(shù)一幟，那么自己的信譽(yù)與金錢(qián)就會(huì)獲得雙豐收。占據(jù)全球制藥行業(yè)排名前位的美國(guó)默克公司，在這方面的創(chuàng)業(yè)故事就很值得我們借鑒。

早在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人喬治?默克就為默克公司勾勒出利潤(rùn)取得與道德追求的遠(yuǎn)景。他說(shuō)，默克的第一目的是用醫(yī)學(xué)技術(shù)與創(chuàng)新為病人解除病痛，為全人類(lèi)造福，賺取豐厚的利潤(rùn)只是圓滿(mǎn)完成使命的附帶結(jié)果。

“鏈霉素”的故事就是默克企業(yè)價(jià)值觀的有力證明。日本在二戰(zhàn)后曾經(jīng)遭受肺結(jié)核的侵襲，無(wú)數(shù)的患者苦不堪言。當(dāng)時(shí)世界上還沒(méi)有能有效對(duì)抗這種疾病的藥物，肺結(jié)核幾乎成了死亡的代名詞。1943年，拉特格爾大學(xué)的一名研究員在默克基金的資助下發(fā)現(xiàn)了新的抗菌素--鏈霉素，這種藥能治療肺結(jié)核(即使在科技高度發(fā)達(dá)的今天，也是治療肺結(jié)核的基本藥物之一)。這種藥一問(wèn)世，立即引起了轟動(dòng)，誰(shuí)擁有了這種藥的生產(chǎn)專(zhuān)利誰(shuí)就等于擁有了一座利益的寶庫(kù)。這時(shí)的默克已經(jīng)成為鏈霉素的獨(dú)家生產(chǎn)者，但是當(dāng)他看到世界各地的肺結(jié)核患者痛苦不堪，而且這種病又具有很強(qiáng)的傳染性，許多人面臨著死亡的威脅時(shí)，他改變了想長(zhǎng)久擁有“鏈霉素”專(zhuān)利的想法。當(dāng)時(shí)日本就是肺結(jié)核蔓延最嚴(yán)重的國(guó)家。于是默克主動(dòng)放棄了該藥的專(zhuān)利權(quán)，并把鏈霉素引進(jìn)到日本，還傳授給他們相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)。這一做法讓許多人士覺(jué)得不可思議，放著到手的財(cái)源不要，卻將賺錢(qián)工具隨便相送，這哪里是商人所為啊!

當(dāng)時(shí)默克公司從上到下也是議論紛紛，意見(jiàn)不一。尤其是員工們意見(jiàn)更大，他們認(rèn)為默克這樣做間接地削減了自己的工資，因?yàn)榘凑展�司的�?guī)定，企業(yè)的效益好，員工的獎(jiǎng)金自然也會(huì)增多。對(duì)公司上下的不同觀點(diǎn)，總裁喬治?默克二世卻說(shuō)：“默克公司全體員工所必須遵循的原則，簡(jiǎn)要地說(shuō)就是我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值有時(shí)是高于金錢(qián)的，我們不能改變我們公司成立時(shí)的初衷，失去短期的利潤(rùn)，未必等于失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益。因?yàn)樗�有的付出遲早會(huì)得到回報(bào)，利潤(rùn)一定會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)。我們記得越清楚，利潤(rùn)就越大�！�

默克公司在這次專(zhuān)利授權(quán)中雖然沒(méi)有賺到一分錢(qián)，但是，得到的回饋卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。當(dāng)時(shí)的日本因?yàn)橛辛随溍顾�，才使無(wú)數(shù)人擺脫了病痛和死亡。這個(gè)成立不久的公司也因此成為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司，知名度自然也越來(lái)越高。許多商家愿意與默克合作，看重的就是其不重利益的企業(yè)價(jià)值觀。

數(shù)年后，當(dāng)默克公司的新任總裁魏吉羅第一次到日本時(shí)，受到了隆重的接待。日本人仍然記得是默克公司在二戰(zhàn)后把鏈霉素帶到日本，消滅了可怕的肺結(jié)核，默克公司的恩情，日本人民是不會(huì)忘記的�，F(xiàn)在默克公司已經(jīng)成為日本最大的外資制藥公司，日本政府對(duì)默克公司的各種優(yōu)惠政策也是其他外資企業(yè)所無(wú)法相比的。魏吉羅說(shuō)：“一點(diǎn)也不意外，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是具有長(zhǎng)期影響的，它也許和利潤(rùn)無(wú)關(guān)，但它卻可以帶來(lái)更為豐厚的回報(bào)�！�

智慧點(diǎn)評(píng)

100多年前，默克公司的創(chuàng)始者喬治?默克巧妙地把商業(yè)道德與追求利潤(rùn)結(jié)合起來(lái)，獨(dú)樹(shù)一幟的企業(yè)價(jià)值觀，在帶來(lái)社會(huì)效益的同時(shí)，也必定帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益!

智慧9 尋找市場(chǎng)空白，從基礎(chǔ)做起

“車(chē)輪快餐店”創(chuàng)始人赫爾姆特?米勒

美國(guó)一個(gè)名叫赫爾姆特?米勒的青年，靠打工賺了一些錢(qián)，于是他想利用這些錢(qián)自己做點(diǎn)事情。他叔叔是一家飯店的老板，叔叔勸他也經(jīng)營(yíng)飯店，因?yàn)椴惋嫎I(yè)是一個(gè)很賺錢(qián)的行業(yè)。但當(dāng)時(shí)找不到好的門(mén)面，地點(diǎn)不好，招不來(lái)顧客，生意就不可能好起來(lái)。于是米勒開(kāi)始早出晚歸到處尋找適合的地點(diǎn)，一連十幾天過(guò)去了，他也沒(méi)有找到合適的地點(diǎn)。但是他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象，整個(gè)紐約各種中高低檔飯店林立，即使有合適地點(diǎn)開(kāi)一家這樣的飯店，競(jìng)爭(zhēng)也太過(guò)激烈，尤其是難與一些老品牌多功能的大飯店抗衡。

他注意到，在紐約的許多工地上沒(méi)有食堂，工人們要到很遠(yuǎn)的地方買(mǎi)飯來(lái)吃，很不方便。于是米勒決定開(kāi)一間“車(chē)輪快餐店”，專(zhuān)門(mén)為那些在野外工作或旅游的人服務(wù)。他購(gòu)買(mǎi)了一輛二手的三輪貨車(chē)，并購(gòu)置了大量的保溫和冷藏的器具，將制作好的各種食物及飲料運(yùn)送到各個(gè)工地、旅游點(diǎn)進(jìn)行出售。

他還登出廣告，承接各種野外工作或旅游的食品訂購(gòu)，無(wú)論多遠(yuǎn)多偏，保證按時(shí)送到。那些在野外進(jìn)行測(cè)量、影視拍攝、基建裝修、道路工程搶修人員，只要來(lái)個(gè)電話(huà)預(yù)約，即可在約定時(shí)間收到送來(lái)的食品。很多人喜歡周末全家開(kāi)車(chē)到郊外度假，他們也喜歡訂購(gòu)各種能送到現(xiàn)場(chǎng)的食品。由于這種“車(chē)輪快餐店”抓住了野外市場(chǎng)的飲食需求，填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，生意十分興旺。

后來(lái)，米勒不僅用汽車(chē)送貨上門(mén)，而且使用直升飛機(jī)送貨。同時(shí)他還附帶出售野外需要的一些生活用品，這樣米勒的生意越做越大。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，米勒的“車(chē)輪快餐店”在全美各地開(kāi)了許多連鎖經(jīng)營(yíng)店，米勒成了餐飲業(yè)中有名的人物。

智慧點(diǎn)評(píng)

創(chuàng)業(yè)之時(shí)，如果資金有限，各方面的條件又不是太有利，就要注意小領(lǐng)域，那些小領(lǐng)域常常是容易被忽視的“空白檔”，適時(shí)地將其填補(bǔ)，有效經(jīng)營(yíng)，一定會(huì)開(kāi)辟出一個(gè)新天地!

智慧10 高瞻遠(yuǎn)矚，搶占市場(chǎng)

鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基創(chuàng)業(yè)之初，正是美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期。戰(zhàn)爭(zhēng)的發(fā)生，使鐵路橋梁屢屢被毀，國(guó)家損失慘重，但仍然要及時(shí)地進(jìn)行補(bǔ)修重建，在這方面的耗資是十分巨大的。具有遠(yuǎn)見(jiàn)的安德魯?卡內(nèi)基馬上發(fā)現(xiàn)了賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，他打算成立一個(gè)鐵橋建設(shè)公司。但當(dāng)時(shí)他手頭的錢(qián)還不足以建立一個(gè)公司，好多人勸他說(shuō)：現(xiàn)在的工作收入也不錯(cuò)，干嘛要去冒險(xiǎn)呢!但他一旦下定決心，就會(huì)立即付諸于行動(dòng)。他四處籌集資金，很快建立了鐵橋建設(shè)公司，那時(shí)專(zhuān)門(mén)從事這一行業(yè)的公司還很少，且大多設(shè)備不全，不能擔(dān)當(dāng)所有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。所以卡內(nèi)基鐵橋建設(shè)公司成立后，工程不斷，大量的財(cái)源流入了安德魯?卡內(nèi)基的口袋。

正當(dāng)他的事業(yè)十分紅火之時(shí)，他卻放棄了自己苦心創(chuàng)建的鐵橋建設(shè)公司，這一做法讓許多人不理解，他們認(rèn)為卡內(nèi)基太不自量力了，這么好的事業(yè)不去繼續(xù)開(kāi)拓，反而舍棄掉現(xiàn)有的勝利成果，改行做別的，讓一切重新開(kāi)始，一定是被成功沖昏了頭腦。但卡內(nèi)基不以為然，他的眼光比普通人看得遠(yuǎn)，他相信自己的判斷。他認(rèn)為：“美洲大陸現(xiàn)在是鐵路時(shí)代、鋼鐵時(shí)代!需要建造鐵橋、火車(chē)頭和鐵軌，鋼鐵生意將是一本萬(wàn)利的�！辫F路將成為美國(guó)最賺錢(qián)的行業(yè)，也是需要鋼鐵最多的地方。鐵路造得越多，對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)鋼鐵者就越有利。他決定在鋼鐵方面開(kāi)拓自己的事業(yè)。

為了掌握鋼鐵技術(shù)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方法，他毅然放下手頭的一切，到歐洲作了長(zhǎng)達(dá)280天的考察。在倫敦他參觀了鋼鐵研究所，買(mǎi)下了工程師道茲兄弟的鋼鐵制造法的專(zhuān)利。同時(shí)，他還買(mǎi)下了焦炭洗滌還原法的專(zhuān)利�；貒�(guó)后，卡內(nèi)基就像是重新上緊了發(fā)條的機(jī)器一樣，迅速行動(dòng)起來(lái)，全力向鋼鐵王國(guó)進(jìn)軍。

1868年，安德魯?卡內(nèi)基建立了聯(lián)合制鐵廠，并建立起了一座高22.5米當(dāng)時(shí)世界最大的熔鐵爐。1872年，他在匹茲堡的南面建起了一座鋼鐵廠，他的鋼鐵廠規(guī)模是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的�？▋�(nèi)基的事業(yè)開(kāi)始進(jìn)入輝煌時(shí)期。在企業(yè)管理中，卡內(nèi)基特別注意鼓勵(lì)工人尤其是技術(shù)人員放遠(yuǎn)目光，努力學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，注重技術(shù)的革新，所以卡內(nèi)基企業(yè)的生產(chǎn)力一直在美國(guó)甚至是整個(gè)歐洲都處于領(lǐng)先地位。

卡內(nèi)基自己更是時(shí)時(shí)關(guān)注當(dāng)時(shí)最新的市場(chǎng)變化，并注意分析整個(gè)市場(chǎng)的走向，適時(shí)采取最有效的經(jīng)營(yíng)策略，所以他永遠(yuǎn)都是走在時(shí)代最前列的企業(yè)家。1873年，一場(chǎng)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷了整個(gè)美國(guó)，他投資的新興鋼鐵業(yè)卻獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，正如他所預(yù)測(cè)的那樣：鐵路公司正在用鋼軌調(diào)換鐵軌，軍火工業(yè)和其它工業(yè)對(duì)鋼鐵的需求也在迅速增加。沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間，安德魯?卡內(nèi)基的資產(chǎn)就翻了好幾番，他的公司幾乎壟斷了美國(guó)的鋼鐵市場(chǎng)，他也一下子成了美國(guó)最有錢(qián)的富豪之一，并被譽(yù)為美國(guó)“鋼鐵大王”。

智慧點(diǎn)評(píng)

機(jī)遇的到來(lái)常常是悄無(wú)聲息的，只有獨(dú)具慧眼的人才能適時(shí)地把握住。安德魯?卡內(nèi)基之所以能夠取得巨大成功，就是因?yàn)樗�能夠頭腦清醒，放眼未來(lái)，自然也就抓住了機(jī)遇，成為時(shí)代巨富!

智慧11 改善女性命運(yùn)，豐富女性人生

玫琳凱化妝品公司創(chuàng)始人玫琳凱?艾施的創(chuàng)業(yè)智慧

20世紀(jì)五六十年代，美國(guó)社會(huì)對(duì)婦女還有一定的歧視性，玫琳凱能夠做到這個(gè)職位，完全是靠自身出色的能力得到的。當(dāng)時(shí)女性和男性同樣工作，薪金往往只能拿到男性的一半，這令玫琳凱很憤怒。更令玫琳凱氣憤的是無(wú)論她工作怎樣努力，表現(xiàn)多么出色，她卻永遠(yuǎn)不會(huì)得到重用。1963年的一天，當(dāng)她出差回來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己手下的男助理居然被提升到比她更高的職位上去了，她一氣之下提前退休了。

退休后，她認(rèn)真總結(jié)了自己25年來(lái)的工作經(jīng)歷。她總結(jié)出女性要想在這個(gè)男性占主導(dǎo)地位的社會(huì)中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，必須先要在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立，而經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立必須有一份真正屬于自己的職業(yè)，通過(guò)這一職業(yè)生涯，培養(yǎng)自己各方面的心理素質(zhì)，諸如自信、執(zhí)著、愛(ài)心等等。于是她決心為女性創(chuàng)建一個(gè)這樣的公司。憑著不多的積蓄5000美金，玫琳凱女士在1963年9月13日，在達(dá)拉斯的一個(gè)只有500平方英尺（約46平方米）的店面里正式成立了自己的“玫琳凱化妝品公司”。

這是一個(gè)幫助女性夢(mèng)想成真的公司，她旨在為廣大婦女提供一個(gè)增加個(gè)人收入、實(shí)現(xiàn)自身抱負(fù)的自由空間。玫琳凱公司的基礎(chǔ)是建立在一套獨(dú)特的價(jià)值觀上，并且以擁有如此優(yōu)良的傳統(tǒng)為榮。那就是：你要?jiǎng)e人怎樣待你，你就要怎樣待別人；信念第一，家庭第二，事業(yè)第三。

這是一個(gè)女性的天地，任何一個(gè)女性在這里都會(huì)得到想得到的一切，只要你肯努力。這里更是一個(gè)傳播美麗的世界，許多女性在這里懂得了怎樣化妝，怎樣保養(yǎng)，以及怎樣自愛(ài)和怎樣去愛(ài)人。

關(guān)于銷(xiāo)售方式，艾施女士創(chuàng)立了一對(duì)一面對(duì)面的銷(xiāo)售方式，針對(duì)每位顧客皮膚的不同特點(diǎn)，采用不同的產(chǎn)品，以便進(jìn)行有針對(duì)性地養(yǎng)護(hù)。但最初的一段時(shí)間里，化妝品的銷(xiāo)路并不好，和那些大商場(chǎng)、超市柜臺(tái)上的化妝品相比，玫琳凱這一新興的銷(xiāo)售方式并不為人們所接受。人們認(rèn)為好的東西就該上柜臺(tái)，這樣一對(duì)一地推銷(xiāo)，產(chǎn)品質(zhì)量就不值得信任。針對(duì)這一情況，艾施積極鼓勵(lì)員工們，面對(duì)壓力要更加努力地工作，在推銷(xiāo)的過(guò)程中磨煉自己的意志、培養(yǎng)溝通能力，增強(qiáng)自己的心理承受力。對(duì)工作成績(jī)突出的員工，玫琳凱會(huì)給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工作無(wú)進(jìn)展的一部分人，玫琳凱會(huì)積極地幫助她們找出原因，想辦法，鼓勵(lì)她們重新振作。漸漸地玫琳凱那種演示產(chǎn)品效果的個(gè)性化方式開(kāi)始受到女性們的歡迎，許多業(yè)務(wù)員的工作成績(jī)有了突破性的進(jìn)展，個(gè)人收入也開(kāi)始顯著增加。許多沒(méi)有工作的家庭主婦，在工作中發(fā)現(xiàn)了自我，提高了自信，個(gè)人的經(jīng)濟(jì)狀況也明顯好轉(zhuǎn)。社會(huì)地位也在得到提升，越來(lái)越多的女性加入了玫琳凱公司。兩年后，玫琳凱公司的批發(fā)銷(xiāo)售額也達(dá)到100萬(wàn)美元。

成千上萬(wàn)的女性在這一職業(yè)里，從對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)到人生觀的改變，都受到了前所未有的洗禮。并重新找到了人生的真諦和生命的快樂(lè)!

玫琳凱?艾施女士鑄就了一個(gè)美麗的神話(huà)，使無(wú)數(shù)的女性實(shí)現(xiàn)了自身的人生價(jià)值并徹底改變了自己的人生。

這位傳奇女性改變了西方職業(yè)女性的地位。玫琳凱公司曾多次被評(píng)為“全美100家最值得工作的公司”，同時(shí)也被列為最適宜婦女工作的10家企業(yè)之一。

智慧點(diǎn)評(píng)

玫琳凱的創(chuàng)業(yè)史說(shuō)明，創(chuàng)業(yè)必須結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，樹(shù)立全新經(jīng)營(yíng)理念，以特有的價(jià)值觀為基石，針對(duì)社會(huì)“弱勢(shì)群體”的心理需要，通過(guò)合適的工作提高自身的社會(huì)價(jià)值。在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了公司的企業(yè)價(jià)值!

智慧12 悉心鉆研，巧妙設(shè)想

美國(guó)派克筆問(wèn)世經(jīng)過(guò)

派克是個(gè)只有20幾歲的年輕人，最初只是在自己所住的城市開(kāi)了一個(gè)賣(mài)自來(lái)水筆的小鋪?zhàn)�，后�?lái)他卻以“派克筆”而聞名于世。

當(dāng)時(shí)的鋼筆種類(lèi)很少，其中的自來(lái)水筆是較前衛(wèi)的一種筆。但在使用過(guò)程中常常出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，所以前來(lái)退貨的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

怎樣改進(jìn)現(xiàn)有自來(lái)水筆的缺陷，使其成為方便好用的鋼筆，成為派克天天思考的問(wèn)題。天生喜歡鉆研的派克，一有時(shí)間就望著自來(lái)水筆出神，他在思考著從哪里入手才能開(kāi)發(fā)出一種更好用的自來(lái)水筆。功夫不負(fù)有心人，有一天，他忽然想到：為什么不把作為整體的自來(lái)水筆分成若干零散的部分來(lái)考慮呢？

于是，他將自來(lái)水筆劃分成筆尖、筆帽、筆桿等部分，再對(duì)各個(gè)部分進(jìn)行逐一的研究，這樣一來(lái)，面對(duì)一個(gè)個(gè)的分散零件，派克的頭腦里涌現(xiàn)出了數(shù)不清的靈感，他想到：可以制成能劃粗線和細(xì)線的不同筆尖；可以用14K、18K金、白金等不同材料做成不同的筆尖；筆帽可做成螺紋式或插入式的；筆桿可做成流線型的、彩色的等。

派克首先選用流線型的筆桿和插入式筆帽這兩個(gè)設(shè)想加以研究。第一批產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，立即受到廣大學(xué)生和上班族的歡迎，銷(xiāo)量十分可觀。接著派克又研制成功了各種新類(lèi)型的派克筆。享譽(yù)全球的派克自來(lái)水筆為派克帶來(lái)了豐厚的物質(zhì)財(cái)富，派克由此成為美國(guó)有名的富豪之一。

智慧點(diǎn)評(píng)

所有的聰明才智都來(lái)自認(rèn)真的鉆研和探索，只有在鉆研的過(guò)程中，智慧的火花才會(huì)出現(xiàn)。在現(xiàn)有的產(chǎn)品當(dāng)中找出需要改進(jìn)的地方，運(yùn)用自己的發(fā)現(xiàn)，將其轉(zhuǎn)化為能帶來(lái)財(cái)富的商品，自然就會(huì)名利雙收了。

智慧13 白手起家，堅(jiān)韌不拔

美國(guó)新一代石油大亨邦尼的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)的德克薩斯州西部，資源豐富，人煙稀少，發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)很多。許多人都來(lái)這里找尋自己的夢(mèng)想，年輕的邦尼就是這樣一位有志者。邦尼的父親是一位石油中間商，邦尼從小就對(duì)石油業(yè)很熟悉，所以他也想在這個(gè)領(lǐng)域有所作為。他到這里以后，先找到一位石油商愛(ài)德華，洽談合作事宜。愛(ài)德華很喜歡這個(gè)渾身散發(fā)著蓬勃朝氣的年輕人，決定幫助他。

邦尼開(kāi)始起步了，他用自己的銀行儲(chǔ)蓄，采取分期付款的形式，買(mǎi)下一輛福特牌客貨兩用車(chē)。白天，車(chē)廂作為私人辦公室，晚上就成了他的宿舍。每天一早他開(kāi)著車(chē)出去工作。餓了，買(mǎi)個(gè)漢堡包，就著汽水當(dāng)飯；困了，伏在方向盤(pán)上打個(gè)盹。由于資金有限，邦尼不能雇幫手，只能一個(gè)人身兼數(shù)職：他既是老板，又是秘書(shū)；既做信息員、推銷(xiāo)員、經(jīng)紀(jì)人；又得抽空繪制油井地圖，尋找合適的鉆探目標(biāo)，以便找人投資；就連文件往來(lái)和打字這樣的事也得自己動(dòng)手。他的公司成本低、周轉(zhuǎn)快，收費(fèi)當(dāng)然也便宜。而且辦事又迅速可靠，因此，很快獲得了同行們的贊賞，營(yíng)業(yè)額日漸增加。很多大公司都委托邦尼代辦合約轉(zhuǎn)讓事宜。他介紹的買(mǎi)賣(mài)，平均每宗就可以賺1000美元，業(yè)務(wù)發(fā)展大大超過(guò)預(yù)期目標(biāo)。邦尼很快就取得了可喜的成績(jī)，賺了1萬(wàn)多美元。

首戰(zhàn)告捷，邦尼對(duì)自己的事業(yè)更加充滿(mǎn)了信心。

隨著業(yè)務(wù)的增加，工作量也大幅度上升，邦尼一個(gè)人再也無(wú)力應(yīng)付這日益繁忙的工作了，于是，邦尼決定擴(kuò)大他的公司規(guī)模，邀請(qǐng)志同道合者參加進(jìn)來(lái)共創(chuàng)大業(yè)。

1956年9月，邦尼和麥卡特、約翰?奧伯恩組成了一個(gè)新公司---石油發(fā)展機(jī)構(gòu)。

石油發(fā)展機(jī)構(gòu)的資金由邦尼投資一半，麥卡特和約翰?奧伯恩各占投資額的25％。此外，他倆還借給公司10萬(wàn)美元，言明由邦尼在5年內(nèi)連本帶利一并歸還，否則公司由這兩位股東接管。接著他又雇了幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

有了強(qiáng)有力的助手，邦尼終于可以精力充沛地投入到石油業(yè)這個(gè)誘人的行業(yè)當(dāng)中，充分施展他的才能了。他廣開(kāi)財(cái)路，大力宣傳，以種種優(yōu)惠的條件，吸引各界大亨投資鉆井。他向他們保證：1．三年內(nèi)就能收回成本；2．以個(gè)別油井為單位，賺錢(qián)即可分紅；3．優(yōu)先償還投資款項(xiàng)。這些條件使得各路投資者興趣大增，紛紛前來(lái)與邦尼合作。

1958年3月，公司提出開(kāi)發(fā)16口油井的計(jì)劃，立即就有51名投資者參加，集資達(dá)50萬(wàn)美元。經(jīng)過(guò)精心、艱苦地探測(cè)、打鉆，1年以后，除7口井是干井外，8口井開(kāi)始生產(chǎn)石油氣，1口井可供開(kāi)采石油。這一年的生產(chǎn)總值達(dá)225萬(wàn)美元，超過(guò)投資基金的4倍。

邦尼的事業(yè)躍上了一個(gè)新的臺(tái)階。然而，任何事物的發(fā)展不會(huì)總是一帆風(fēng)順，1959年，一項(xiàng)新的開(kāi)采計(jì)劃由于判斷失誤，公司在德克薩斯州歷時(shí)4個(gè)月所鉆的油井全部是干井，整整損失了50萬(wàn)美元。這次失敗也充分說(shuō)明石油行業(yè)的難以把握和風(fēng)險(xiǎn)性大的特點(diǎn)。

從此以后，公司業(yè)務(wù)跌入了低谷，不得不大量裁減人員，最少的時(shí)候只剩下3個(gè)人�？墒牵�邦尼并沒(méi)氣餒，他繼續(xù)在美國(guó)和加拿大之間不停地奔波，尋找理想的采油點(diǎn)。他要走出逆境，爭(zhēng)取東山再起�？墒牵�他的努力一次次宣告失敗，在整整3年中，看不見(jiàn)一點(diǎn)起色，邦尼幾乎要絕望了。這時(shí)候，一個(gè)機(jī)會(huì)姍姍而來(lái)。1962年，邦尼在德克薩斯州夏志郡發(fā)現(xiàn)了一塊滿(mǎn)意的油田，可鉆98口油井，每天可保證產(chǎn)油60桶。這時(shí)，公司財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)非常糟糕，無(wú)力直接經(jīng)營(yíng)了，只好以每口井4萬(wàn)美元的價(jià)格批給投資者。盡管這樣，還是賺了，還清了債務(wù)又增加了職工。邦尼的事業(yè)開(kāi)始步入了一個(gè)嶄新的階段。

在美國(guó)，石油大亨不少，不過(guò)，像邦尼這樣白手起家的卻不多。邦尼的家庭沒(méi)有給他任何幫助，他的成功，全是他自己努力奮斗的結(jié)果。

智慧點(diǎn)評(píng)

從邦尼的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中可以看出，要想獲得成功，必須勇于面對(duì)困難和逆境，闖過(guò)了“山重水復(fù)”的險(xiǎn)灘，必會(huì)進(jìn)入“柳岸花明”的新境地。另外選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，成功幾率會(huì)相對(duì)大些。

智慧14 做有心人，尋找創(chuàng)業(yè)良機(jī)

假日旅店大王科爾斯?威爾遜的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)“假日旅店大王”科爾斯?威爾遜，在世界上擁有“假日旅店”(包括飯店)達(dá)3000家之多，他個(gè)人擁有的財(cái)產(chǎn)在3億美元以上，成為有名的巨富之一。

威爾遜原來(lái)從事過(guò)好幾種職業(yè)，收入也一直不錯(cuò)，但他一直想創(chuàng)辦一種新興的行業(yè)。他認(rèn)為只有新興的行業(yè)才有較大的發(fā)展空間。

1952年的一天，威爾遜去外地出差，這是一個(gè)歷史悠久的古老城市。傍晚時(shí)分，他來(lái)到一家旅館投宿。走進(jìn)旅館內(nèi)，只見(jiàn)墻壁的油漆已剝離，地板上還有蟑螂在爬行�？釔�(ài)清潔的威爾遜打算再換一家條件好一些的旅館，于是他走出這家旅館�？傻诙�家旅館和第一家也沒(méi)有太大的區(qū)別，接連走了四家旅館，情況大同小異，沒(méi)辦法，他只好選擇第四家旅館住下來(lái)。他放下旅行袋，想要洗個(gè)熱水澡，可服務(wù)員卻冷著臉說(shuō)“這里又不是您的家，怎么會(huì)有熱水澡可洗呢!”當(dāng)威爾遜問(wèn)有沒(méi)有夜宵可吃時(shí)，服務(wù)員冷冷地看了他一眼，丟下一句“沒(méi)有，從來(lái)沒(méi)有�！本妥唛_(kāi)了，又累又餓的威爾遜只好拿出一塊又涼又硬的三明治吃了起來(lái)。　

想著自己剛剛走過(guò)的四家旅館，威爾遜的腦海里忽然涌出了一個(gè)想法：在美國(guó)的確有不少條件優(yōu)越的大旅館大飯店，但那些只是富人們?nèi)サ牡胤剑�普通人是住不起的，而適合他們住的旅館卻又大多環(huán)境極差。我何不開(kāi)設(shè)一家適合工薪階層住的旅館，好好經(jīng)營(yíng)，做到清潔衛(wèi)生、舒適方便。當(dāng)時(shí)美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)發(fā)展很快，他預(yù)測(cè)到：“汽車(chē)化社會(huì)”即將到來(lái)，可以創(chuàng)辦一種新型的旅館---“汽車(chē)旅館”，專(zhuān)門(mén)為汽車(chē)司機(jī)服務(wù)。

這年冬天，威爾遜便在田納西州的孟菲斯開(kāi)辦了第一家“汽車(chē)旅館”。這家旅館房租低廉、窗明幾凈，衛(wèi)生條件是第一流的，而且所有的服務(wù)員都經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，能夠做到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。另外還提供種類(lèi)繁多、美味可口的食品，使顧客能以最普通的價(jià)位進(jìn)餐。為了方便司機(jī)朋友，旅館還專(zhuān)門(mén)建有停車(chē)場(chǎng)，在顯眼處還擺放著供司機(jī)免費(fèi)閱讀的各地交通地圖。駕駛汽車(chē)的人們來(lái)到這家“汽車(chē)旅館”住宿，就像到了自己的家一樣，能體會(huì)到一種親切友善的溫馨氛圍。因此這家旅館從開(kāi)業(yè)那天起，生意就十分興隆。僅僅三年的功夫，威爾遜就陸續(xù)在美國(guó)各地開(kāi)設(shè)了數(shù)百家這樣的汽車(chē)旅館，形成了龐大的連鎖組織。

20世紀(jì)50年代后期，旅游業(yè)在歐洲各地迅速興起，每年都有數(shù)以百萬(wàn)的世界各地的游客來(lái)到美國(guó)觀光。在一次旅游當(dāng)中，看到來(lái)來(lái)往往操著世界各地口音的旅游者，威爾遜又決定創(chuàng)辦“假日旅店”，為國(guó)外游客服務(wù)。他四處尋找興建這種旅店的地皮或采用專(zhuān)利權(quán)方式組織連鎖旅社，大力擴(kuò)展業(yè)務(wù)�！凹偃章蒙纭比匀皇且郧鍧�、方便、價(jià)廉、服務(wù)周到為經(jīng)營(yíng)宗旨，為方便游客，旅館內(nèi)專(zhuān)門(mén)設(shè)有“犬屋”，給喜歡帶寵物的游客提供服務(wù)。另外還經(jīng)營(yíng)世界各地的特色食品，供各國(guó)游客享用，旅店還聘用了懂外語(yǔ)的服務(wù)人員，以便能及時(shí)和旅客溝通，更好地為旅客服務(wù)。由于經(jīng)營(yíng)有方，威爾遜的“假日旅店”在美國(guó)各地就有1546家之多。

威爾遜成了名符其實(shí)的旅館大王。

智慧點(diǎn)評(píng)

機(jī)遇蘊(yùn)藏于生活中，要做生活的有心人，以縝密的觀察力，了解并掌握市場(chǎng)，尋找創(chuàng)業(yè)良機(jī)，確立創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。并在實(shí)際操作中，根據(jù)市場(chǎng)變化，不斷擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，提高經(jīng)營(yíng)水平，就一定會(huì)取得成功!

智慧15 滾雪球式的創(chuàng)業(yè)法

“刷子大王”艾富賴(lài)德?佛勒的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)“刷子大王”艾富賴(lài)德?佛勒是一個(gè)經(jīng)營(yíng)清潔用品的巨富。

艾富賴(lài)德?佛勒18歲時(shí)，來(lái)到波士頓獨(dú)自闖世界，剛開(kāi)始他只是給一些日用品經(jīng)銷(xiāo)商打工，所賺的錢(qián)只夠維持簡(jiǎn)單的溫飽。但佛勒卻一直很樂(lè)觀，他相信困難只是暫時(shí)的，等有了機(jī)會(huì)，他也要當(dāng)老板，賺大錢(qián)。

他是個(gè)勤快敬業(yè)的人，每天早早地來(lái)到店鋪，打掃衛(wèi)生，清理貨物，從來(lái)不需要老板督促。他對(duì)顧客也是熱情服務(wù)，深得老板的喜愛(ài)。

后來(lái)，因?yàn)槔习蹇丝酃べY，佛勒一氣之下辭了職。他不想再給別人打工，決定自己干一番事業(yè)，可干什么呢？自己身上的錢(qián)剛夠交房租和吃飯的。那些日子，佛勒每天都早早地起來(lái)，到各個(gè)商業(yè)街轉(zhuǎn)悠，觀察哪些商品銷(xiāo)售得快。經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，他發(fā)現(xiàn)刷子和掃把是家家戶(hù)戶(hù)必用的兩種日用品，銷(xiāo)量很大而且本錢(qián)又少又沒(méi)有什么損耗，于是他用僅有的一點(diǎn)錢(qián)到當(dāng)時(shí)的一家日用品經(jīng)銷(xiāo)商那里購(gòu)得了50把掃把和刷子。第二天天剛亮，他就起來(lái)，背起各種各樣的掃把和刷子，開(kāi)始挨家挨戶(hù)地推銷(xiāo)。不到八點(diǎn)鐘，終于做成了他一生中的第一筆生意，以8美分的價(jià)格賣(mài)掉了一把小刷子。

佛勒聰明和氣，在商店打工時(shí)又積累了豐富的推銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，他很能掌握顧客的心理，他賣(mài)的價(jià)錢(qián)比商店的要便宜得多。所以他的刷子和掃把一直賣(mài)得很好，連附近的幾家日用品商店的銷(xiāo)量也沒(méi)有他的多。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推銷(xiāo)零售之后，佛勒又產(chǎn)生了新的打算，他認(rèn)識(shí)到，光靠賣(mài)別人的產(chǎn)品，從中賺得的利潤(rùn)很少，而且也沒(méi)有多大的前途。只有自己進(jìn)行生產(chǎn)，自己銷(xiāo)售，才能賺取更多的錢(qián)。關(guān)于行業(yè)，他選定了消費(fèi)量大、投資較少的清潔用品作為自己事業(yè)的起點(diǎn)。他用自己推銷(xiāo)所得的收入375美元作為資金，購(gòu)進(jìn)了少量原料和簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工具，開(kāi)始在自己的住處生產(chǎn)刷子和掃把，晚上生產(chǎn)，白天出去銷(xiāo)售。也常常要自己加工生產(chǎn)到很晚，天剛亮就又要起來(lái)拿出去銷(xiāo)售。

只要有一點(diǎn)盈余，佛勒就又拿去購(gòu)買(mǎi)原料和用具，逐步擴(kuò)大加工規(guī)模。最初他每周的收入只有10美元，漸漸地就達(dá)到50美元之多。隨著收入的增加，他的生產(chǎn)數(shù)量也在逐日增加，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)，他就雇了一名工人。后來(lái)，兩個(gè)人也忙不過(guò)來(lái)了，他就又雇了兩個(gè)人。

兩年以后，這種滾雪球式的創(chuàng)業(yè)方法已為佛勒積累了一筆可觀的資金，他在波士頓開(kāi)設(shè)了一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)日用清潔用品的工廠，開(kāi)始生產(chǎn)自己的清潔用具。由于在推銷(xiāo)過(guò)程中，對(duì)消費(fèi)者的需求有了非常透徹的了解，所以佛勒公司的清潔用品非常具有實(shí)用價(jià)值，價(jià)格也適中，深受人們的喜愛(ài)。為了增加銷(xiāo)售量，他又創(chuàng)立了當(dāng)時(shí)在世界上獨(dú)一無(wú)二的購(gòu)物有獎(jiǎng)的銷(xiāo)售絕招，即所有前來(lái)訂貨的經(jīng)銷(xiāo)商都可以獲得一份精美的禮品，禮品的價(jià)值按訂貨數(shù)量的多少而不同。這一招果真有效，來(lái)進(jìn)貨的批發(fā)商蜂擁而至，佛勒的產(chǎn)品壟斷了波士頓和附近幾個(gè)城市的市場(chǎng)，人們都稱(chēng)佛勒是“刷子大王”，佛勒的事業(yè)也步入了巔峰時(shí)期。

智慧點(diǎn)評(píng)

在沒(méi)有創(chuàng)業(yè)資金的情況下，從最基本的做起，采用滾雪球的方式，一點(diǎn)點(diǎn)積累資金，這種方法需要有吃苦耐勞的精神和靈活變通的經(jīng)營(yíng)方式。

智慧16 靠小產(chǎn)品撬動(dòng)大市場(chǎng)

剃須刀的發(fā)明者金?吉列的創(chuàng)業(yè)智慧

任何一個(gè)男人，在日常生活中誰(shuí)也離不開(kāi)剃須刀。剃須刀的發(fā)明者是一位名叫金?吉列的美國(guó)人。這種男人必備的生活用品的問(wèn)世，方便了男人們的生活。

吉列最初是一家公司的推銷(xiāo)員，職業(yè)的需要使他十分注意儀表的修飾。一天早上，當(dāng)吉列刮胡子的時(shí)候，由于刀磨得不好，不僅刮起來(lái)費(fèi)勁，而且還在臉上劃了幾道口子。懊喪的吉列摸著疼痛的臉頰，顯得無(wú)可奈何，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上出售的刮胡須的刀子都是這種笨重的長(zhǎng)柄刀，用起來(lái)非常不方便。吉列望著眼前的刮胡刀，心想：“這個(gè)可惡的東西，不用不行，用了又總受傷�？赡腥嗣刻煊蛛x不了這東西!真是沒(méi)有辦法!”想到這兒，一個(gè)靈感出現(xiàn)在吉列的腦海里：“如果能研制出一種新型的專(zhuān)門(mén)用來(lái)刮胡須的刀子，一定會(huì)大受歡迎，任何男人都離不開(kāi)剃須刀，這可是一種市場(chǎng)需求量無(wú)比巨大的消費(fèi)品。一定會(huì)賺大錢(qián)�！敝饕庖讯�，于是他辭去了推銷(xiāo)員的職務(wù)，在家專(zhuān)心研制新型剃須刀。新發(fā)明的剃須刀一定要安全保險(xiǎn)、使用方便、刀片隨時(shí)可換。由于沒(méi)能沖破傳統(tǒng)習(xí)慣的束縛，吉列發(fā)明的剃須刀的基本構(gòu)造總是擺脫不掉老式長(zhǎng)把剃刀的局限。盡管他一次又一次的改進(jìn)設(shè)計(jì)，其結(jié)果仍不令人滿(mǎn)意。

這天，身心俱疲的吉列來(lái)到郊外散心，在一片麥田旁他停下腳步，蹲下來(lái)，縈繞在腦中的仍是那把笨拙的老式剃須刀，“從哪里尋找突破口呢？”他兩眼茫然望著這片剛剛收割完的田地。一個(gè)農(nóng)民正在用耙子修整垅地，這是個(gè)技術(shù)嫻熟的農(nóng)民，他揮動(dòng)著手中的耙子，幾乎是以一種相當(dāng)有節(jié)奏的動(dòng)作在整理著腳下剛剛向人類(lèi)貢獻(xiàn)完果實(shí)的土地。被他整理過(guò)的土地平平展展如一方條理清晰的地毯。吉列看著農(nóng)民輕松自如的動(dòng)作，一個(gè)嶄新的思路出現(xiàn)了。新剃須刀的基本構(gòu)造應(yīng)該同這個(gè)耙子一樣，簡(jiǎn)單、方便、運(yùn)用自如，吉列興奮地跑回家，設(shè)計(jì)出了一種全新的新式剃須刀，苦苦鉆研了8年的吉列終于成功了。1903他創(chuàng)建了吉列保安剃須刀公司，開(kāi)始批量生產(chǎn)新發(fā)明的剃須刀片和刀架，投入市場(chǎng)后銷(xiāo)量一路看好，后來(lái)成為世界名牌產(chǎn)品。

智慧點(diǎn)評(píng)

剃須刀是一種小得不能再小的產(chǎn)品。它幾乎和火柴、衛(wèi)生紙一樣被人們不屑一顧。可是，就是這些看上去不起眼兒的日常生活用品，卻因?yàn)槠湎�耗量巨大而利�?rùn)可觀。找到市場(chǎng)需求，靠小產(chǎn)品撬動(dòng)大市場(chǎng)也是開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的一種方法和渠道!

智慧17 “特殊人群”身上找機(jī)會(huì)

“被遺忘的女人”服裝店創(chuàng)辦者南茜的創(chuàng)業(yè)智慧

南茜曾是一個(gè)非常美麗的女人，她身材苗條，曲線動(dòng)人。愛(ài)美的她大學(xué)畢業(yè)以后開(kāi)了一家時(shí)裝商店，專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)時(shí)下最流行的女性時(shí)裝。

30歲那年，南茜結(jié)了婚，并很快有了孩子。當(dāng)她生完孩子時(shí)，苗條的身材一下子變了形，體重急劇增加。愛(ài)美的南茜吃減肥藥，控制飲食，去健身房，幾乎所有的方法都試過(guò)了，依舊恢復(fù)不了以前曼妙身姿。最后她只好放棄各種減肥計(jì)劃，“也許只能如此了，但胖不等于不美麗不可愛(ài)啊!”南茜聳聳肩膀，樂(lè)觀開(kāi)朗的她重新又恢復(fù)了自信。

但想要漂亮必須先從著裝開(kāi)始，可走遍了全紐約的各大服裝店，南茜就是找不到一件能讓自己滿(mǎn)意又合體的服裝。時(shí)髦的服裝沒(méi)有大號(hào)碼，有大號(hào)碼的款式又太老土，與潮流完全脫節(jié)。南茜很生氣：“什么引領(lǐng)時(shí)尚的大都市!諾大的紐約竟然沒(méi)有一件能讓一個(gè)普通胖女人可穿的衣服!”南茜氣憤地想著。當(dāng)她走完紐約市的最后一家時(shí)裝店后，南茜徹底失望了!這里根本不可能買(mǎi)到適合自己的衣服!

看著周?chē)�越�?lái)越多的已婚年輕女性漸漸變得和自己一樣越來(lái)越發(fā)福，卻只能穿著過(guò)了時(shí)的衣服，沒(méi)有一絲美麗可言。南茜很理解這些女性心里的煩惱，難道美麗真的與胖女人無(wú)緣了嗎？不!南茜才不相信呢!美麗應(yīng)該屬于所有的女人。于是她決定自己開(kāi)一家專(zhuān)門(mén)賣(mài)胖夫人服裝的時(shí)裝店，沒(méi)有現(xiàn)成的設(shè)計(jì)圖，她就重金請(qǐng)來(lái)當(dāng)時(shí)的著名設(shè)計(jì)師，沒(méi)有生產(chǎn)車(chē)間，她就雇來(lái)技術(shù)嫻熟的服裝工人，自己加工生產(chǎn)。

很快她的服裝店開(kāi)業(yè)了，她把店命名為“被遺忘的女人”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的服裝設(shè)計(jì)師與商人只為身材苗條的女人服務(wù)，而忽略了為數(shù)眾多的胖女人們。胖女人們仿佛被人遺忘了似的，只能暗自悲傷。

服裝店開(kāi)業(yè)不久，真是顧客盈門(mén)，讓人應(yīng)接不暇。許多胖女人從這里找到了自己渴望已久的漂亮服裝，重新變得美麗起來(lái)，外表美麗了，心境也自然好了起來(lái)。南茜的服裝店在一年內(nèi)迅速地由一家變?yōu)槲寮�，接著她的連鎖店遍布了全美各地。胖夫人南茜也成了美國(guó)有名的企業(yè)家。

智慧點(diǎn)評(píng)

在這個(gè)世界上，有許多特殊人群，需要特殊的服務(wù)，但這些特殊群體又常常被社會(huì)所遺忘。如果能開(kāi)發(fā)出受他們喜愛(ài)、方便他們生活的產(chǎn)品，也就等于拓展出了一方創(chuàng)業(yè)領(lǐng)地。

智慧18 透視市場(chǎng)，準(zhǔn)確定位

可口可樂(lè)面世前后

早在1886年，在美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大市，有一位名叫約翰?彭伯頓的藥劑師。彭伯頓平時(shí)愛(ài)搞一些小試驗(yàn)，這天，他用古柯葉子與可樂(lè)果核混合制成了一種棕色的果汁，制成以后，他覺(jué)得味道還不錯(cuò)，就拿給家里人喝�！坝H愛(ài)的，你又做成了什么稀奇東西？”妻子邊說(shuō)邊接過(guò)果汁喝了一口，“味道不錯(cuò)，這東西叫什么？還真可口�！甭�(tīng)了妻子的贊美，彭伯頓很高興。接下來(lái)的幾天，彭伯頓一家都在喝這種“果汁”，彭伯頓又把它拿給老板和同事品嘗。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的品嘗試喝，大家覺(jué)得這種果汁相當(dāng)不錯(cuò)，還發(fā)現(xiàn)它有解除疲勞的作用，覺(jué)得可以將它作為一種保健品出售。于是彭伯頓就將這種果汁拿到藥店內(nèi)作為一種能“提神醒腦”的糖漿類(lèi)保健品出售。

至此，彭伯頓的新產(chǎn)品獲得了認(rèn)可！彭伯頓的合伙人之-弗蘭克?魯濱遜還將這種新產(chǎn)品命名為“可口可樂(lè)”，大家一致叫好，因?yàn)樗�不僅點(diǎn)明了兩種主要成分(即可卡和可樂(lè)果)，而且讀起來(lái)還朗朗上口，真是一個(gè)有創(chuàng)意的好名字。

在一次調(diào)制可口可樂(lè)時(shí)，助手誤把蘇打水混入了糖漿，調(diào)出了新口味，口味比原來(lái)的配方更好喝�？墒俏兜离m好，買(mǎi)的人卻很少，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售量一直上不去。

看到“可口可樂(lè)”并沒(méi)有帶來(lái)什么商業(yè)利潤(rùn)，彭伯頓就把它的配方賣(mài)給了一位名叫阿薩?坎德勒的藥劑師。

在藥店的冷飲柜中，用蘇打水摻入果汁制成的可口可樂(lè)，不僅清涼爽口，而且還有絲絲甜味。坎德勒品嘗完可口可樂(lè)后，又認(rèn)真研究了可口可樂(lè)的配方，坎德勒認(rèn)為將可口可樂(lè)作為保健品出售是欠考慮。美國(guó)市場(chǎng)的糖漿型保健品比比皆是，可口可樂(lè)并沒(méi)有什么特殊的保健功效，作為保健品來(lái)銷(xiāo)售是注定打不開(kāi)市場(chǎng)的。當(dāng)時(shí)的美國(guó)沒(méi)有一種適合于普通大眾的飲料，如果將可口可樂(lè)作為飲料進(jìn)行開(kāi)發(fā)是有相當(dāng)大的前景的。

為了讓更多的人認(rèn)識(shí)這種飲料，坎德勒利用廣播、報(bào)紙、雜志、海報(bào)等形式，作了大量的廣告宣傳，很快，顧客知道了這種名叫“可口可樂(lè)”的飲料，可口可樂(lè)開(kāi)始有了知名度。

為了方便消費(fèi)者，坎德勒的兩位合作伙伴建議將罐裝可口可樂(lè)改為瓶裝，并大量進(jìn)行生產(chǎn)�？驳吕战邮芰诉@個(gè)建議，投入資金成立了可口可樂(lè)公司，大規(guī)模的生產(chǎn)和銷(xiāo)售正式開(kāi)始了。不久他們?nèi)齻�(gè)人都變成了百萬(wàn)富翁。

第一次世界大戰(zhàn)讓可口可樂(lè)有機(jī)會(huì)走出美國(guó)，躋身國(guó)際市場(chǎng)�？煽诳蓸�(lè)公司給在歐洲作戰(zhàn)的美國(guó)士兵免費(fèi)提供大量罐裝飲料，可口可樂(lè)大受士兵們的青睞，以至于美國(guó)陸軍要求可口可樂(lè)公司在歐洲建立十家工廠。戰(zhàn)后，這些工廠仍沒(méi)有停業(yè)。

如今，可口可樂(lè)已遍及全球。目前全世界近200個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用超過(guò)10億杯可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，可口可樂(lè)也成為世界最有價(jià)值的品牌!

智慧點(diǎn)評(píng)

發(fā)明者彭伯頓之所以沒(méi)有將可口可樂(lè)推向市場(chǎng)，主要是因?yàn)樗�缺乏�?duì)可口可樂(lè)的特色把握，沒(méi)有進(jìn)行周密的市場(chǎng)調(diào)研及有效的廣告宣傳，所以只能讓他人坐享成功的喜悅!

智慧19 非此即彼，轉(zhuǎn)換目標(biāo)

口香糖的發(fā)明人托馬斯?亞當(dāng)斯的創(chuàng)業(yè)智慧

1850年，墨西哥同美國(guó)在德克薩斯州交戰(zhàn)。安東尼奧?洛佩斯?圣阿納將軍率墨西哥軍隊(duì)作戰(zhàn)。最后墨西哥戰(zhàn)敗，圣阿納被迫離開(kāi)自己的家園，遷移到美國(guó)紐約居住，他隨身帶去了大量的樹(shù)膠。幾千年來(lái)，墨西哥人一直有咀嚼樹(shù)膠的習(xí)慣(一種從樹(shù)干中提取的膠狀物質(zhì))。

一位名叫托馬斯?亞當(dāng)斯的美國(guó)發(fā)明家聽(tīng)說(shuō)圣阿納將軍那里有一種特殊的樹(shù)膠，于是亞當(dāng)斯從圣阿納手里買(mǎi)了一些樹(shù)膠，他原打算用這些樹(shù)膠制做橡皮擦，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)，投放市場(chǎng)。但由于這種樹(shù)膠粘性太強(qiáng)不易成型，做橡皮擦不太適合，所以實(shí)驗(yàn)失敗了。亞當(dāng)斯是一個(gè)非常有商業(yè)頭腦的發(fā)明家，他了解到墨西哥及很多土著居民都有咀嚼樹(shù)膠的習(xí)慣，據(jù)說(shuō)這種東西不僅能清潔口腔，去除異味，還有健齒護(hù)牙的功效。

耳聽(tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)，亞當(dāng)斯決定親自一試。他咀嚼了這種樹(shù)膠一段時(shí)間后，斷定這種樹(shù)膠果然有清潔口腔和健齒作用。為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，他又把樹(shù)膠拿給作醫(yī)生的表兄邁克鑒定，邁克的鑒定結(jié)果和亞當(dāng)斯的試驗(yàn)結(jié)果一樣。亞當(dāng)斯的心情豁然開(kāi)朗，新的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃在他心里已初具雛形。1871年，他成功地制作并出售了首批以這種樹(shù)膠為主要原料的口香糖球。對(duì)這種新產(chǎn)品，很多人都是抱著新奇的心理去購(gòu)買(mǎi)，用過(guò)之后，都不知不覺(jué)地愛(ài)上了這種清新爽口的新產(chǎn)品。

為了方便人們攜帶和使用，在19世紀(jì)90年代，亞當(dāng)斯首次制作出了今天眾所周知的口香糖。他把口香糖制成條形，并加進(jìn)特殊的香料，再用特殊的食品紙包裝好。投入市場(chǎng)后，這種口香糖銷(xiāo)量猛增，成了深受美國(guó)人喜歡的一種日用消費(fèi)品。

在第一次和第二次世界大戰(zhàn)中，美軍發(fā)現(xiàn)口香糖能使士兵生津止渴，健齒護(hù)牙，于是每天都給士兵發(fā)口香糖。在歐洲作戰(zhàn)的美國(guó)士兵常將口香糖送給當(dāng)?shù)厝�，一傳十，十傳百，口香糖就這樣開(kāi)始在歐洲流行起來(lái)，并迅速傳往世界各地，時(shí)至今日，口香糖在世界各地已經(jīng)無(wú)所不在了。

智慧點(diǎn)評(píng)

人的思維方式影響著人們能否做出正確的決斷，要不斷試著跳出框架思考問(wèn)題。同樣的一種東西或許有不同的開(kāi)發(fā)價(jià)值，嘗試從新角度思考問(wèn)題，從人們?nèi)粘Ｉ�活的一些�?xí)俗當(dāng)中去拓展新的思路，將目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，說(shuō)不定會(huì)獲得意外收獲。

智慧20 掌握契機(jī)，順勢(shì)而變

微軟電腦公司創(chuàng)始者比爾?蓋茨的創(chuàng)業(yè)智慧

舉世聞名的微軟電腦公司創(chuàng)始者比爾?蓋茨，在13歲時(shí)就開(kāi)始編寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序，自中學(xué)8年級(jí)起，便利用閑暇時(shí)間從事電腦程序設(shè)計(jì)的工作，并且從中獲利。

1973年蓋茨進(jìn)入哈佛大學(xué)就讀，大學(xué)一年級(jí)，蓋茨就為世界第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)了BASIC編程語(yǔ)言，被當(dāng)時(shí)的教授們稱(chēng)為軟件天才，蓋茨也發(fā)現(xiàn)了自己在軟件方面有著旁人所無(wú)法相比的天賦!大學(xué)按部就班的枯燥生活，使蓋茨常常逃學(xué)，和愛(ài)好電腦的好友私下里進(jìn)行電腦研究，編寫(xiě)一些新軟件程序。這時(shí)一些較大的公司已開(kāi)始使用大型電腦進(jìn)行現(xiàn)代化辦公，聰明的蓋茨預(yù)感到家庭電腦時(shí)代即將來(lái)臨，將來(lái)的世界必將是電腦化時(shí)代，一個(gè)巨大的商機(jī)已經(jīng)擺在眼前。錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，將會(huì)錯(cuò)過(guò)一個(gè)時(shí)代，被這一信念所指引，蓋茨和好友保羅?艾倫開(kāi)始為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)軟件。

1975年，剛上大二的蓋茨，毅然退學(xué)，與艾倫一同寫(xiě)下電腦語(yǔ)言BASIC新版本，提供給新成立的阿爾塔電腦公司使用。稍后，當(dāng)資金較充裕時(shí)，蓋茨與艾倫遷往阿爾塔公司所在地新墨西哥州阿爾布奇市，正式創(chuàng)立微軟公司，當(dāng)時(shí)蓋茨剛滿(mǎn)19歲。

1977年，蘋(píng)果、康懋達(dá)公司進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，微軟提供BASIC給大多數(shù)早期的個(gè)人電腦，當(dāng)時(shí)BASIC是最重要的軟件元素。微軟的BASIC很快成了電腦產(chǎn)業(yè)的軟件標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)幾乎每一家個(gè)人電腦制造商都會(huì)使用微軟授權(quán)的軟件。

1980年是微軟發(fā)展史上一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在這一年IBM決定開(kāi)始制造個(gè)人電腦，他們開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)作業(yè)系統(tǒng)的授權(quán)，于是個(gè)人電腦作業(yè)系統(tǒng)PC-DOS出現(xiàn)了，IBM成了微軟新軟件的第一個(gè)授權(quán)使用者。隨著IBM的個(gè)人電腦獨(dú)霸市場(chǎng)，微軟的軟件也如雨后春筍般不斷涌出，從而奠定了微軟在電腦軟件市場(chǎng)上不容輕視的特殊地位。

智慧點(diǎn)評(píng)

比爾?蓋茨憑著獨(dú)到的眼光，堅(jiān)信個(gè)人電腦的觸角將深入到未來(lái)每一個(gè)家庭中，所以他能在個(gè)人電腦革命的初期即掌握稍縱即逝的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。其后又一直保持正確的企業(yè)方向，鍥而不舍，加上過(guò)人的經(jīng)商智慧，終于成為全球首富與資訊業(yè)最具影響力的人士。

智慧21 細(xì)微之處覓商機(jī)

紐克倫的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)青年紐克倫本是一個(gè)小本生意的經(jīng)營(yíng)者，每年的收入僅夠維持最起碼的生活消費(fèi)，但志向遠(yuǎn)大的他從沒(méi)有放棄從事更大事業(yè)的想法。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他看到一家大公司裝有垃圾的大貨車(chē)，裝載著滿(mǎn)滿(mǎn)一大車(chē)的垃圾來(lái)到紐約郊外的一處空地上，把垃圾卸下后，然后付出一筆錢(qián)數(shù)給垃圾“定貨人”。與此同時(shí)，他又看到一些人付給垃圾的“收貨人”一點(diǎn)微薄的“管理費(fèi)”后，整天地埋頭在垃圾山上揀拾有用的東西。有的用汽車(chē)將揀拾到的東西運(yùn)走，有的肩背手提高高興興而去，看來(lái)，這垃圾山上確實(shí)有許多“寶物”可尋覓。

紐克倫經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，垃圾已成為許多大企業(yè)大傷腦筋的事情，他們都愿意花點(diǎn)錢(qián)將它們清除出去。他還發(fā)現(xiàn)，這些垃圾并不全是廢物，在里面含有不少寶貴的可再利用的東西。只要設(shè)法把它們分離出來(lái)，妥善處理，就能變廢為寶。于是紐克倫決定在沒(méi)有人涉足的垃圾行業(yè)中干一番事業(yè)。

他先在郊區(qū)購(gòu)買(mǎi)了一塊土地，作為垃圾堆放場(chǎng)，還雇傭了幾名工人，買(mǎi)了簡(jiǎn)單的清理和加工設(shè)備，正式開(kāi)始創(chuàng)建自己的事業(yè)。開(kāi)張那天，紐克倫親自坐鎮(zhèn)堆放場(chǎng)，迎接送來(lái)的每一車(chē)?yán)�圾。但遺憾的是，紐克倫創(chuàng)辦的垃圾公司并沒(méi)有引起人們的足夠重視，送垃圾來(lái)的只是一些小商小廠，垃圾數(shù)量十分少。面對(duì)這一情況，紐克倫決定采取上門(mén)服務(wù)的方式，這種一改過(guò)去坐等收垃圾的方式，爭(zhēng)取到了越來(lái)越多的廠商送來(lái)垃圾。

紐克倫指揮手下的人把垃圾中的塑料、玻璃、破布、廢銅廢鐵等分別揀了出來(lái)。兩個(gè)半月后，他將這些垃圾變廢為寶，將提煉出的原材料賣(mài)給相關(guān)的廠商。這樣一來(lái)，經(jīng)濟(jì)效益就看出來(lái)了，他賺了4倍于投資的利潤(rùn)，這一數(shù)字比他原來(lái)的小本經(jīng)營(yíng)高出了20多倍，后來(lái)，紐克倫的事業(yè)不斷擴(kuò)大，他成了美國(guó)有名的大企業(yè)家。

智慧點(diǎn)評(píng)

機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)人都是均等的，就看你是不是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)的人。做生活的有心人，從身邊的小事發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，并緊緊將其把握住。成功不偏袒任何人，成功屬于所有熱愛(ài)生活并能夠腳踏實(shí)地地去為之奮斗的人!

智慧22 抓“空缺”，巧妙切合

美國(guó)人圖德拉空手打入石油界的創(chuàng)業(yè)智慧

美國(guó)人圖德拉原來(lái)在加拉斯加有一家玻璃制造公司，但當(dāng)時(shí)最賺錢(qián)的行業(yè)是石油，所以他渴望做石油生意。他從一個(gè)商界朋友那里，獲悉阿根廷即將在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)2千萬(wàn)美元的丁烷氣體，于是就去那里看是否能弄到這份合同。當(dāng)他到達(dá)阿根廷時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的競(jìng)爭(zhēng)者是兩個(gè)業(yè)界強(qiáng)手：英國(guó)石油公司和殼牌石油公司。在他摸清一些情況后，他還發(fā)現(xiàn)了另外一件事，當(dāng)時(shí)的阿根廷牛肉供應(yīng)過(guò)剩，許多牛肉積存在庫(kù)中，有許多馬上就快過(guò)了保質(zhì)期，該國(guó)正想不顧一切地賣(mài)掉這批牛肉。

單憑知道這一事實(shí)，圖德拉就占了一個(gè)優(yōu)勢(shì)，可以同那兩大石油公司抗衡。圖德拉與阿根廷政府交涉道：“如果你們向我買(mǎi)2千萬(wàn)美元的丁烷，我一定買(mǎi)你們2千萬(wàn)美元的牛肉�！彼�抓住對(duì)方急于出售牛肉的心理，想出了這個(gè)策略，看到買(mǎi)主上門(mén)，正為此事頭痛的阿根廷政府馬上就答應(yīng)了他的要求，與他簽訂了合同。得到合同后，圖德拉立即連夜飛往西班牙，那里有一家造船廠因市場(chǎng)銷(xiāo)售不利而瀕臨倒閉，圖德拉告訴他們說(shuō)：“如果你們買(mǎi)我2千萬(wàn)美元的牛肉，我就在你們的造船廠訂購(gòu)價(jià)值2千萬(wàn)美元的超級(jí)油輪。”正愁眉不展的西班牙人頓時(shí)喜笑顏開(kāi)，通過(guò)他們駐阿根廷的大使傳遞給阿根廷政府，叮囑將圖德拉的2千萬(wàn)美元的牛肉直接運(yùn)往西班牙。

圖德拉離開(kāi)西班牙后又直奔費(fèi)城的太陽(yáng)石油公司。他對(duì)他們說(shuō)：“如果你們租用我正在西班牙建造的2千萬(wàn)美元的超級(jí)油輪，我將向你們購(gòu)買(mǎi)2千萬(wàn)美元的丁烷氣體�！碧�陽(yáng)石油公司同意了圖德拉的條件。圖德拉就這樣，以他的智慧和計(jì)策使各方都接受了他的條件，實(shí)現(xiàn)了他進(jìn)入石油界大展宏圖的理想。

智慧點(diǎn)評(píng)

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，有許多“空缺”容易被忽視，如果能抓住“空缺”，并巧妙加以運(yùn)用，就能利用它達(dá)到自己的目的。

第二章 管理智慧

智慧23 誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

惠普科技總裁卡莉?費(fèi)奧莉娜的管理智慧

作為美國(guó)惠普公司的新任ＣＥＯ，卡莉?費(fèi)奧莉娜熱情、自信、有遠(yuǎn)見(jiàn)、勇敢地帶領(lǐng)著所有的惠普人全力打造著一個(gè)新經(jīng)濟(jì)體系下的新惠普形象，她的管理策略尤其令人矚目。

一、深信服務(wù)經(jīng)濟(jì)將成為ＩＴ業(yè)新潮流

卡莉?費(fèi)奧莉娜認(rèn)為在產(chǎn)品越來(lái)越大同小異，生產(chǎn)廠家也越來(lái)越多的今天，產(chǎn)品已經(jīng)不再是決定銷(xiāo)售者是否愿意掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的惟一理由，質(zhì)量才是企業(yè)的生命線，所以惠普一直運(yùn)用各種各樣的質(zhì)量解決方案來(lái)提高產(chǎn)品的性能。但是這只是所有工作的一個(gè)方面，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，還有一項(xiàng)重要因素顯現(xiàn)出來(lái)，它能讓一家老牌企業(yè)找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并且煥發(fā)出奪目的光芒，它不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，這就是服務(wù)經(jīng)濟(jì)。

費(fèi)奧莉娜清楚地看到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)所蘊(yùn)含的巨大潛力，并意識(shí)到這將令自己惠普公司首席執(zhí)行官的工作業(yè)績(jī)更上一層樓。費(fèi)奧莉娜將惠普公司經(jīng)營(yíng)策略的天平朝服務(wù)經(jīng)濟(jì)慢慢傾斜過(guò)來(lái)。

二、IT服務(wù)管理---“全面客戶(hù)體驗(yàn)”

惠普提倡的IT服務(wù)管理就是使管理者走出封閉的機(jī)房，超越企業(yè)與機(jī)構(gòu)的小圈子，直接面對(duì)客戶(hù)與合作伙伴，全面參與企業(yè)運(yùn)作的全過(guò)程。

經(jīng)過(guò)一年實(shí)踐，“全面客戶(hù)體驗(yàn)”已開(kāi)始在惠普具體化和制度化�；萜罩饕�通過(guò)提供服務(wù)體驗(yàn)、購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、應(yīng)用體驗(yàn)及使用體驗(yàn)，讓客戶(hù)感受個(gè)性化體驗(yàn)。由此，也可以看到惠普從產(chǎn)品到服務(wù)、到體驗(yàn)的軟件市場(chǎng)發(fā)展策略。

費(fèi)奧莉娜一直把誠(chéng)信作為日常工作的座右銘，并作為信條貫穿于她的管理和商業(yè)生活的始終。

誠(chéng)信，在惠普的各項(xiàng)管理中永遠(yuǎn)是被擺在第一位的。這里的誠(chéng)信，并非專(zhuān)指某個(gè)人的稟性，而更在于一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的共同的素質(zhì)。

費(fèi)奧莉娜認(rèn)為失去誠(chéng)信就代表著失去員工的支持，失去客戶(hù)的支持，失去消費(fèi)者的支持。這家公司也就失去了存在的理由和價(jià)值。而有了誠(chéng)信，即使面對(duì)困難，你的員工，你的客戶(hù)，還有其他關(guān)心你的人都會(huì)給予你理解與幫助，大家協(xié)同作戰(zhàn)一定會(huì)渡過(guò)難關(guān)。所以她一直把誠(chéng)信作為自己日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的座右銘。

費(fèi)奧莉娜希望所有的惠普人彼此坦誠(chéng)相待，以贏得他人的信任和忠誠(chéng)，公司內(nèi)的各級(jí)員工都應(yīng)奉守最高的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。

在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，費(fèi)奧莉娜也時(shí)刻以誠(chéng)信來(lái)提醒自己，在每一次合作和每一次交易的過(guò)程中，她都力求以誠(chéng)相待，不在細(xì)節(jié)上做文字游戲，不在應(yīng)付或應(yīng)收賬款中有任何馬虎。甚至公司所面臨的一些問(wèn)題也不有意回避，而是坦誠(chéng)相告，并做出詳細(xì)報(bào)告及預(yù)測(cè)，以證明這些困難是暫時(shí)的。正因?yàn)槿绱�，惠普公司在業(yè)界的口碑一直很好，被稱(chēng)為是“值得信賴(lài)的合作伙伴”。

三、開(kāi)放式的管理方式

費(fèi)奧莉娜認(rèn)為一個(gè)公司如果要快速發(fā)展，“閉關(guān)鎖國(guó)”是行不通的，整個(gè)公司應(yīng)該是開(kāi)放的。她所說(shuō)的開(kāi)放式是指兩個(gè)方面，即員工的開(kāi)放式管理及與同行之間開(kāi)放式的合作。而這一切都是以誠(chéng)信作為基礎(chǔ)的。

員工之間的開(kāi)放式管理，這種管理的目的在于確保提出問(wèn)題的管理人員及員工不會(huì)給自身招致不利的后果。而開(kāi)放式管理中最重要的內(nèi)容是信任和誠(chéng)實(shí)。開(kāi)放式的管理方法可以應(yīng)用于以積極的方式分擔(dān)員工的感受與挫折。

在與員工的交流中，和員工一起分析職業(yè)選擇、業(yè)務(wù)障礙以及交流不暢等種種問(wèn)題的癥結(jié)所在，增強(qiáng)企業(yè)管理者與員工之間的互相信任，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力及向心力。

這種開(kāi)放式管理的重點(diǎn)在于公開(kāi)交流。而公開(kāi)交流方式的核心內(nèi)容是堅(jiān)信一點(diǎn)，即如果給員工們提供以適當(dāng)?shù)氖侄�、培�?xùn)和各種信息，員工將盡他們最大的努力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。而這種公開(kāi)交流更可以達(dá)到惠普員工與客戶(hù)及其他有關(guān)人員之間非常緊密的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。

同時(shí)要加強(qiáng)員工成就感和奉獻(xiàn)精神，以達(dá)成建立在信任和尊重基礎(chǔ)之上的良好的客戶(hù)關(guān)系。

在費(fèi)奧莉娜的有效管理之下，新的惠普正日益顯現(xiàn)出不凡的成就。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)，掌握著數(shù)萬(wàn)人和一個(gè)跨國(guó)公司命運(yùn)的讓眾多男人仰視的女人，相信她一定會(huì)為新時(shí)代的新惠普鑄造新的輝煌!

智慧點(diǎn)評(píng)

在新經(jīng)濟(jì)體系中，要緊跟時(shí)代步伐，適應(yīng)市場(chǎng)變化。并能誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，有效管理，使公司內(nèi)外同心協(xié)力，共同開(kāi)創(chuàng)事業(yè)。有了團(tuán)隊(duì)的力量支持就能無(wú)往而不勝。

智慧24 顧客至上，微笑服務(wù)

希爾頓飯店創(chuàng)始人唐納?希爾頓的管理智慧

1919年，希爾頓把自己好不容易賺來(lái)的三千美元以及父親留給他的一萬(wàn)兩千美元全部投資出去，創(chuàng)建了希爾頓飯店。

憑借著精明的眼光和良好的管理方法，很快希爾頓的資產(chǎn)就由一萬(wàn)五千美元迅速擴(kuò)增到五千萬(wàn)美元，他欣喜地把這個(gè)好消息告訴了母親。

可是，母親卻沒(méi)有顯出太多的興奮，她很認(rèn)真地對(duì)希爾頓說(shuō)：“孩子，錢(qián)多錢(qián)少對(duì)我來(lái)說(shuō)，你跟以前沒(méi)有什么兩樣……現(xiàn)在你必須把握比五千萬(wàn)美元更值錢(qián)的東西：對(duì)于飯店經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，除了把顧客奉為上帝外，你還得想辦法讓在希爾頓飯店住過(guò)的人都對(duì)飯店留下美好的印象，住過(guò)一次，還想來(lái)住第二次。你得想一種簡(jiǎn)單、容易，又不花錢(qián)且能行之有效的辦法來(lái)吸引顧客。只有這樣，你的飯店才有前途，也才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)�！�

母親的話(huà)讓希爾頓陷入了沉思，自己的飯店確實(shí)面臨著這樣的問(wèn)題，好多顧客來(lái)了又走，永遠(yuǎn)都是一些陌生面孔，回頭客并不多。那么如何才能既簡(jiǎn)單、容易，又不花錢(qián)且能行之有效地來(lái)吸引顧客呢？希爾頓想了又想，始終沒(méi)有想出一個(gè)好辦法。

有人告訴他說(shuō)：你可以多出去走走，取取經(jīng)，了解別人是怎么做的，或許會(huì)得到啟發(fā)。于是，他每天都到商店和飯店里參觀，以顧客的身份來(lái)感受一切，他終于得到了一個(gè)答案：微笑服務(wù)。只有這種服務(wù)才能實(shí)實(shí)在在地實(shí)現(xiàn)吸引顧客的目的。從此之后，希爾頓就在飯店里引入了“微笑服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)策略。他要求每一個(gè)員工不管多么辛苦，都要和顏悅色，對(duì)顧客報(bào)以微笑，就連他自己都隨時(shí)保持微笑的姿態(tài)。

每天他至少要到一家希爾頓飯店與飯店的服務(wù)人員接觸，向各級(jí)人員(從總經(jīng)理到服務(wù)員)問(wèn)得最多的一句話(huà)，必定是：“你今天對(duì)客人微笑了沒(méi)有?”而各級(jí)人員也會(huì)以微笑給他以滿(mǎn)意的答復(fù)。

1930年是美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的一年，全美國(guó)的旅館倒閉了80％。希爾頓的飯店也一家接著一家地虧損不堪，一度負(fù)債達(dá)50萬(wàn)美元。對(duì)此，希爾頓并不灰心，他召集每一家飯店員工向他們特別交待和呼吁：“目前正值旅館虧空靠借債度日時(shí)期，我相信難關(guān)一定會(huì)過(guò)去，這一切只是暫時(shí)的。一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)恐慌時(shí)期過(guò)去，我們希爾頓飯店很快就能進(jìn)入云開(kāi)日出的好局面。因此，我請(qǐng)各位記住，希爾頓的禮儀萬(wàn)萬(wàn)不能忘。無(wú)論飯店本身遭遇的困難如何，希爾頓飯店服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的�！笔聦�(shí)上，在那紛紛倒閉后只剩下的20％的飯店中，好多人慘淡經(jīng)營(yíng)，面帶愁苦，只有希爾頓飯店服務(wù)員的微笑是美好的。這一良好的精神風(fēng)貌，給那個(gè)時(shí)期的許多人都留下了很深刻的印象，讓人們對(duì)未來(lái)始終充滿(mǎn)了希望。

經(jīng)濟(jì)蕭條剛過(guò)，希爾頓飯店系統(tǒng)就領(lǐng)先進(jìn)入了新的繁榮期，跨人了經(jīng)營(yíng)的黃金時(shí)代。

在世界各地，無(wú)論你住進(jìn)哪一家“希爾頓”大飯店，不僅會(huì)看到一流的設(shè)備，周到的服務(wù)，最主要的是，所有的客人只要住進(jìn)希爾頓飯店，就會(huì)有一種溫馨和煦的感覺(jué)，希爾頓的服務(wù)生能記住每個(gè)客人的名字，臉上永遠(yuǎn)掛著發(fā)自?xún)?nèi)心的微笑，讓你如沐春風(fēng)，客人內(nèi)心所希求的目的幾乎沒(méi)有達(dá)不到的。賓至如歸的感覺(jué)，在這里能夠最深切地感受到!

智慧點(diǎn)評(píng) :顧客永遠(yuǎn)是上帝，要站在顧客角度考慮問(wèn)題，給顧客最滿(mǎn)意的服務(wù)!舒適、親切，賓至如歸，溫馨和煦如沐春風(fēng)，這是每一個(gè)客人都喜歡的感覺(jué)。所以微笑服務(wù)是服務(wù)行業(yè)最根本的致勝法寶!

智慧25 多管齊下，“垂直”管理

CEO的典范阿爾弗雷德?斯隆的管理智慧

斯隆于1923年接任通用公司CEO一職。此時(shí)的通用公司由于缺乏進(jìn)行有效管理的組織機(jī)構(gòu)，加上汽車(chē)行業(yè)及外部市場(chǎng)的諸多困難，真是內(nèi)憂(yōu)外患并重，情況岌岌可危，幾乎處于解體之中。

斯隆上任后，果斷地對(duì)通用公司實(shí)行了管理上的大變革。這一變革主要包括三個(gè)要素：分權(quán)管理、財(cái)務(wù)控制和根據(jù)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)概念。他首先運(yùn)用了分權(quán)管理系統(tǒng)，斯隆深刻了解在通用汽車(chē)的經(jīng)營(yíng)管理中，分權(quán)管理的重要意義。通用汽車(chē)的分權(quán)管理模式的核心就是公司每個(gè)部門(mén)的獨(dú)立性，每個(gè)部門(mén)都擁有自己的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)自己的盈虧負(fù)責(zé)。公司另設(shè)一個(gè)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督每個(gè)部門(mén)的工作、盈利狀況，并制定公司政策。由于通用汽車(chē)一直缺乏對(duì)各部門(mén)財(cái)務(wù)狀況的管理，所以直接導(dǎo)致了公司內(nèi)部資本無(wú)法有效分配。為了解決這一問(wèn)題，管理委員會(huì)開(kāi)始調(diào)查各部門(mén)的收益狀況，并設(shè)立了專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一管理各部門(mén)的財(cái)務(wù)情況。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)不同部門(mén)之間的溝通，斯隆在通用汽車(chē)內(nèi)部建立了許多委員會(huì)，在這些委員會(huì)及財(cái)務(wù)控制政策的扶助下，通用汽車(chē)進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。

接下來(lái)，斯隆開(kāi)始采取策略，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)占有率。斯隆經(jīng)過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)研后，決定每年推出至少一款新型轎車(chē)，以增強(qiáng)通用的競(jìng)爭(zhēng)能力；他還倡導(dǎo)分期付款，讓更多的人買(mǎi)得起轎車(chē)，從而增加了銷(xiāo)售額；而二手車(chē)折價(jià)同樣增加了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)能力。事實(shí)證明，他的這一做法非常具有前瞻性，通用的經(jīng)濟(jì)狀況直線上升。在那個(gè)年代，封閉式轎車(chē)成為行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。通用旗下的雪佛來(lái)順應(yīng)這一趨勢(shì)，推出了許多低價(jià)位的封閉型轎車(chē)，從而在與福特敞篷式的T型車(chē)的市場(chǎng)較量中，獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在管理中斯隆還非常注重人性化的管理，他始終以友好的態(tài)度對(duì)待自己的下屬和所有員工，并能重用人才，任人唯賢。斯隆從戰(zhàn)略伙伴的角度來(lái)對(duì)待汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，尊重他們并友好地對(duì)待他們，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)地了解需要，傾聽(tīng)其意見(jiàn)，和他們共商企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，他和許多經(jīng)銷(xiāo)商建立了友好關(guān)系。這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無(wú)僅有的。

為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，斯隆把零配件制造商與不同的制造部門(mén)結(jié)合在一起。這種整合策略大大降低了生產(chǎn)成本，跟從外面的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)零配件相比，使各部門(mén)對(duì)其產(chǎn)品的零配件有更深入的了解。事實(shí)證明，對(duì)通用汽車(chē)的零配件供應(yīng)商進(jìn)行的垂直統(tǒng)一管理，是一項(xiàng)成功的商業(yè)決策，大大減少了通用與外部供應(yīng)商的合同數(shù)量。而外部供應(yīng)合同的減少，使通用汽車(chē)可以完全依賴(lài)自己?jiǎn)T工的生產(chǎn)，跟完全依賴(lài)外部的供應(yīng)商相比，通用少了很多的麻煩。因?yàn)橐患夜�司和其外部供�?yīng)商之間的合同非常難以管理，例如供應(yīng)商經(jīng)常供貨效率低下，而該公司又不能完全控制外部供應(yīng)商，相比較而言，通過(guò)垂直統(tǒng)一管理的方法管理自己的員工，效率會(huì)更高。

斯隆采取的一系列措施，很快扭轉(zhuǎn)了通用汽車(chē)公司的困境，在其后的歲月里，由于斯隆長(zhǎng)達(dá)30年的領(lǐng)導(dǎo)，通用汽車(chē)公司成為了史無(wú)前例的世界上最龐大的工業(yè)公司，前景更是如日中天。

智慧點(diǎn)評(píng)

只有運(yùn)籌于帷幄之中，才能決勝于千里之外。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，只有站在應(yīng)有的高度，從全局出發(fā)，由點(diǎn)到面，調(diào)動(dòng)各部門(mén)的協(xié)同能力，才能將公司的管理與市場(chǎng)接軌，得到迅速發(fā)展。

智慧26 鎖定多數(shù)消費(fèi)群體

現(xiàn)代銀行之父阿馬迪?賈尼尼的管理智慧

從小就對(duì)經(jīng)商有著濃厚興趣的阿馬迪?賈尼尼于1904年在舊金山成立了一家名為意大利銀行(也就是后來(lái)的美洲銀行)的小銀行。就是這家銀行，賈尼尼在其有生之年把它迅速建成為美國(guó)最大的商業(yè)銀行，探求其成功秘訣，首要一點(diǎn)就在于賈尼尼平民化的經(jīng)營(yíng)管理理念。

與當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)銀行只為少數(shù)的富人服務(wù)的方針不同，在賈尼尼看來(lái)，成功的銀行應(yīng)該是一家服務(wù)于普通大眾的銀行。

在營(yíng)銷(xiāo)方式上，賈尼尼一改銀行過(guò)去坐等客戶(hù)上門(mén)的傳統(tǒng)，而采取主動(dòng)上門(mén)推銷(xiāo)的方法。而且賈尼尼還身體力行，加入到拓展用戶(hù)的行列當(dāng)中。之前，他就和一些批發(fā)商和農(nóng)戶(hù)有很深的交往�，F(xiàn)在，他挨家挨戶(hù)地去勸說(shuō)他們把掙來(lái)的錢(qián)存到意大利銀行里去。由于很多人當(dāng)初和賈尼尼有過(guò)生意上的往來(lái)，信任他的為人，就自覺(jué)地把錢(qián)存到銀行去。對(duì)一些較保守的用戶(hù)，賈尼尼就一次又一次登門(mén)做說(shuō)服工作。精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)。在他的努力下，不少人轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的理財(cái)觀念，把錢(qián)送到意大利銀行。

賈尼尼從來(lái)沒(méi)有總經(jīng)理的派頭，他常常站在銀行柜臺(tái)前，幫助前來(lái)存款的客戶(hù)填寫(xiě)開(kāi)戶(hù)單，或者指示前來(lái)貸款的客戶(hù)如何辦理有關(guān)手續(xù)。他的這一做法，使許多人對(duì)這家規(guī)模不大的小銀行有了很好的印象。

在他的銀行里，小業(yè)主和農(nóng)民能不用擔(dān)保就可以獲得25美元低額貸款。這是一個(gè)很有遠(yuǎn)見(jiàn)的策略，那些布衣小民要想做點(diǎn)買(mǎi)賣(mài)或投資農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，往往苦于借不到錢(qián)而一籌莫展，賈尼尼深深理解他們的難處。而所有的銀行都不肯貸款給這些人，有的人只好借高利貸。賈尼尼的做法無(wú)疑是扶持了農(nóng)民和小業(yè)主，這些人一旦賺了錢(qián)，又會(huì)成為意大利銀行的忠實(shí)儲(chǔ)戶(hù)，一般人都會(huì)具有這種感恩心理，阿馬迪?賈尼尼的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)正是從這里體現(xiàn)出來(lái)的。

其他自命清高的銀行家，盡管在一開(kāi)始對(duì)這種自貶身價(jià)的經(jīng)營(yíng)方法不屑一顧，但在與意大利銀行的有力競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退時(shí)，也不得不承認(rèn)主動(dòng)服務(wù)的有效性。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，賈尼尼也力求貼近老百姓的日常需要。為此，他常常深入到群眾當(dāng)中，注意傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn)，設(shè)計(jì)出不少影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)品。最為人們津津樂(lè)道的一個(gè)小故事是：有一次，賈尼尼與司機(jī)交談，司機(jī)建議如果意大利銀行能發(fā)行一種代用貨幣供客戶(hù)在旅行中使用，就可以省去客戶(hù)攜帶大量現(xiàn)鈔外出的麻煩，這就是旅行支票這一后來(lái)風(fēng)行全球的金融產(chǎn)品的最初設(shè)計(jì)理念。為了表彰這位司機(jī)的創(chuàng)意，賈尼尼象征性地給了他一美元做為獎(jiǎng)勵(lì)。還有一次，他看到一個(gè)學(xué)生往儲(chǔ)蓄箱里扔鎳幣，問(wèn)他干什么用的。學(xué)生告訴賈尼尼，他是在存錢(qián)，并說(shuō)學(xué)校鼓勵(lì)學(xué)生儲(chǔ)蓄零用錢(qián)，以便從小養(yǎng)成節(jié)儉的好習(xí)慣。賈尼尼受到很大的啟發(fā)，回去后在銀行里設(shè)立了學(xué)校存款業(yè)務(wù)，學(xué)生們紛紛把自己的零用錢(qián)存在這里，僅僅這一項(xiàng)收入，銀行就獲得了不小的收益。

賈尼尼的工作作風(fēng)也極具平民化色彩。賈尼尼很少坐在自己的辦公室里，他的辦公室也沒(méi)有接待室，來(lái)訪者可以隨意推門(mén)造訪。賈尼尼認(rèn)為銀行家的錯(cuò)誤就在于總是把自己與人們隔開(kāi)，無(wú)法洞察外界的變化。與絕大多數(shù)的大公司總裁不同，賈尼尼一生從來(lái)沒(méi)有用過(guò)私人秘書(shū)，當(dāng)有信要口授時(shí)，他會(huì)走到辦公大廳里去找一位有空的職員來(lái)口授。他解釋說(shuō)，這樣可以節(jié)約那位職員3至4分鐘的時(shí)間，而又沒(méi)有浪費(fèi)他自己的時(shí)間。

賈尼尼對(duì)金錢(qián)也極為看淡，他本可以成為億萬(wàn)富翁，可他堅(jiān)信斂聚財(cái)富會(huì)割斷他和他所服務(wù)的普通大眾的聯(lián)系。賈尼尼留給后來(lái)者的不僅僅是他的管理經(jīng)驗(yàn)，還有他的為人之道。

智慧點(diǎn)評(píng)

普通百姓永遠(yuǎn)是社會(huì)上最大的消費(fèi)群體，只要抓住了這個(gè)群體的消費(fèi)特點(diǎn)，了解他們的所需所想，推出深受他們喜愛(ài)的產(chǎn)品來(lái)，就能獲取最大的利潤(rùn)!

智慧27 “快”中求勝

花旗集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO桑福德?韋爾的管理智慧

花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官桑福德?韋爾是全球著名的CEO，曾多次被《財(cái)富》雜志評(píng)為最佳首席執(zhí)行官和最佳管理者。他最惹人注目的一個(gè)智慧就是：一旦發(fā)現(xiàn)不容錯(cuò)過(guò)的商機(jī)，他就會(huì)以最快的速度將其據(jù)為己有，他的決策速度是一般人所無(wú)法相比的。

在收購(gòu)旅行者集團(tuán)時(shí)，中途出現(xiàn)了另外兩家競(jìng)爭(zhēng)者，他們所出的價(jià)錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)花旗集團(tuán)的收購(gòu)價(jià)格。旅行者集團(tuán)開(kāi)始動(dòng)搖了，在這種情況下，桑福德?韋爾并沒(méi)有召開(kāi)董事會(huì)議(在花旗集團(tuán)，凡是重大決策都是要事先召開(kāi)董事會(huì)進(jìn)行商討的)，而是自作主張率先與對(duì)方進(jìn)行談判，提高了收購(gòu)價(jià)，快速收購(gòu)了旅行者集團(tuán)。事后，韋爾解釋說(shuō)：“時(shí)間就是商機(jī)，耽誤一秒也許就會(huì)造成無(wú)法挽回的遺憾。”

旅行者集團(tuán)被收購(gòu)以后，兩家公司在員工待遇上的分歧很大，花旗銀行對(duì)工作年限長(zhǎng)的員工有著更傳統(tǒng)的報(bào)酬機(jī)制，而旅行者集團(tuán)提供報(bào)酬更多的是考慮到員工的表現(xiàn)�；ㄆ煦y行給員工發(fā)了很多的股權(quán)，但享受面只限于高層管理人員。這一問(wèn)題，使雙方員工的情緒都有些不穩(wěn)定。最后，桑福德?韋爾并沒(méi)有就這個(gè)問(wèn)題使兩家爭(zhēng)論不休，影響情緒。經(jīng)過(guò)一番思考后，他很快設(shè)計(jì)出新的方案，被稱(chēng)之為花旗集團(tuán)創(chuàng)建者的認(rèn)股權(quán)機(jī)制，人人都可以有份，最后將兩種不同的體制最好的部分結(jié)合起來(lái)。這一問(wèn)題得到了圓滿(mǎn)的解決，兩家公司員工的積極性也被調(diào)動(dòng)了起來(lái)。

桑福德?韋爾認(rèn)為做為一個(gè)公司的最高執(zhí)行者、決策者，快做決定比慢做決定要好得多。領(lǐng)導(dǎo)慢節(jié)奏的決策行為會(huì)給人一種錯(cuò)覺(jué)：這家公司的前途讓人沒(méi)有把握。在現(xiàn)代這個(gè)信息化的社會(huì)里，機(jī)遇往往是轉(zhuǎn)瞬即逝的，如果你一直在猶豫不決，機(jī)會(huì)就會(huì)消失了，失去的往往不會(huì)再來(lái)。所以，花旗集團(tuán)做事一向雷厲風(fēng)行，絕對(duì)沒(méi)有拖泥帶水的現(xiàn)象。正因?yàn)槿绱�，他們始終是走在市場(chǎng)前列的企業(yè)。

智慧點(diǎn)評(píng)

發(fā)現(xiàn)商機(jī)，要立即行動(dòng)!商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不容許瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷。不要考慮過(guò)多，立即下決心，快速做決策，才能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)!成功者多是果斷利落的實(shí)踐者。

智慧28 削減費(fèi)用，壓縮成本

使IBM重?fù)P威名的門(mén)外漢郭士納的管理智慧

美國(guó)《時(shí)代》周刊曾這樣描述郭士納：“IBM公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，現(xiàn)年57歲，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域雖然是門(mén)外漢，但仍被稱(chēng)為電子商務(wù)巨子�！�

郭士納之所以獲得如此之高的評(píng)價(jià)，是因?yàn)樗�使IBM公司擺脫了80億美元財(cái)政困境并使其有了60億美元的財(cái)政增長(zhǎng)，使這個(gè)瀕臨癱瘓的商業(yè)巨人重新站立了起來(lái)。

在郭士納接受IBM首席執(zhí)行官這一職位時(shí)，有媒體稱(chēng)郭士納所接受的是“美國(guó)最艱巨的工作之一�！币�?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM已經(jīng)連續(xù)3年虧損，1993年當(dāng)年的虧損額就高達(dá)80億美元。此時(shí)的IBM幾乎成了一輛沒(méi)人要的破車(chē)，沒(méi)人敢來(lái)接手這個(gè)爛攤子。對(duì)于郭士納的接任，許多朋友背地都替他捏了一把汗，但郭士納的眼中卻始終充滿(mǎn)了自信。

郭士納上任幾周后，就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個(gè)度假圣地安排了一次非同尋常的會(huì)議。IBM最大的200家客戶(hù)的信息執(zhí)行官被邀請(qǐng)參加。在這次會(huì)議上，郭士納就IBM的現(xiàn)狀與前途和客戶(hù)進(jìn)行了全面的分析和討論，讓客戶(hù)了解了IBM所要采取的一系列措施，重新對(duì)IBM有了信心。

在辦公室，郭士納掛出他最喜歡的作家卡雷的一句話(huà)：“從書(shū)桌上瞭望世界是危險(xiǎn)的”。他以務(wù)實(shí)的態(tài)度拒絕“遠(yuǎn)見(jiàn)”之類(lèi)的東西。他說(shuō)，IBM目前最不需要的就是遠(yuǎn)見(jiàn)。有一件小事顯示出郭士納的務(wù)實(shí)風(fēng)格。在上任最初的一次主管會(huì)議上，郭士納因?yàn)椴粷M(mǎn)IBM凡是報(bào)告都要用幻燈片來(lái)演示的形式套路，當(dāng)場(chǎng)關(guān)掉投影儀。這姿態(tài)傳遞了一個(gè)強(qiáng)烈的訊號(hào)，震驚了全公司，大家知道這個(gè)并不懂得計(jì)算機(jī)的門(mén)外漢真的要對(duì)IBM來(lái)個(gè)徹底的改變了。

郭士納隨即推出了他的緊急指令：立即節(jié)約開(kāi)支，出售缺乏贏利能力的資產(chǎn)以緩和流動(dòng)資金短缺的危機(jī)；立即著手制定和實(shí)施重要客戶(hù)戰(zhàn)略，重在響應(yīng)服務(wù)客戶(hù)的需要；立即著手研制中期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；要求半年內(nèi)開(kāi)始精簡(jiǎn)裁員計(jì)劃；要求次年開(kāi)始贏利，以挽回公司的市場(chǎng)形象和客戶(hù)的信心。

隨后他又提出公司的重組原則：凡事傾聽(tīng)客戶(hù)的要求，重組將圍繞如何更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求來(lái)展開(kāi)；注重產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)；發(fā)揮研發(fā)人員的自主能動(dòng)作用，務(wù)必以客戶(hù)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行研發(fā)工作；并且明確優(yōu)先戰(zhàn)略的步驟。

郭士納最拿手的技法就是削減成本。他將IBM幾個(gè)不贏利的下屬企業(yè)全部出售：賣(mài)掉了承包聯(lián)邦業(yè)務(wù)在內(nèi)的幾個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的部門(mén)，套回大筆急需資金；去除不必要的固定資產(chǎn)，郭士納不僅賣(mài)掉了處于曼哈頓市中心的57層辦公大樓，還將公司從老沃森時(shí)代就收藏的藝術(shù)品一一拍賣(mài)；他一反公司不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬(wàn)人。他旨在徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，大規(guī)模削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。

事實(shí)證明，郭士納的措施是行之有效的。僅1993年一年，IBM就節(jié)省下了35億美元。大規(guī)模的裁員使習(xí)慣于期待終身就業(yè)的IBM來(lái)說(shuō)，是異常不快的，不過(guò)，裁員后的IBM的確煥發(fā)了青春，整個(gè)集團(tuán)步入了正常的運(yùn)行軌道。

智慧點(diǎn)評(píng)

對(duì)于瀕臨倒閉、負(fù)債累累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最主要的是能夠找到癥結(jié)所在，大刀闊斧地壓縮成本，保住最基本的資金周轉(zhuǎn)；其次樹(shù)立客戶(hù)第一的理念也是重新?lián)碛惺袌?chǎng)的一個(gè)有力舉措!

智慧29 激情躍動(dòng)與前瞻性理念

微軟公司首席執(zhí)行官史蒂夫?鮑爾默的管理智慧

微軟公司在成立的第五年，陷入了非比尋常的困境中。因?yàn)槿鄙儆行Ч芾�，公司的一些環(huán)節(jié)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。公司里都是技術(shù)人才，沒(méi)有管理人才，蓋茨急需一個(gè)具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，有非凡經(jīng)營(yíng)頭腦的管理天才。蓋茨在自己所了解的人當(dāng)中進(jìn)行了認(rèn)真的篩選，最后他選中了從前的合作伙伴鮑爾默。

1980年，24歲的鮑爾默放棄了斯坦福的學(xué)業(yè)，飛到身陷危機(jī)的蓋茨身邊，擔(dān)任總裁個(gè)人助理。當(dāng)時(shí)微軟總共才有16名員工，蓋茨以五萬(wàn)美元年薪和7％的股份，聘用了這第17位員工。從此鮑爾默開(kāi)始了他在微軟的至今已長(zhǎng)達(dá)二十多年的職業(yè)生涯。

富于激情的管理者

鮑爾默常說(shuō)：“我是天生的激情派。我認(rèn)為激情對(duì)開(kāi)辟事業(yè)是一種非常重要的素質(zhì)。不僅僅是我自己，我的管理就是讓我周?chē)�的人都有激情。激情不是瞬間的一個(gè)狀態(tài)，而是一種文化。”激動(dòng)的時(shí)候，他就像是微軟的啦啦隊(duì)長(zhǎng)，無(wú)論是在公共場(chǎng)合，還是平時(shí)的會(huì)談，或者給員工講話(huà)，他總是時(shí)不時(shí)把一只攥緊的拳頭在另一只手上不停地?fù)舸颉?

前瞻性的理念

鮑爾默是蓋茨聘來(lái)負(fù)責(zé)管理的，但他到微軟的第三個(gè)星期就和蓋茨展開(kāi)了交鋒。鮑爾默上任后，又招聘了13名員工，公司共有30名員工。鮑爾默打算再招募50名新員工，而向來(lái)精打細(xì)算的蓋茨有一個(gè)規(guī)矩：微軟的隊(duì)伍必須精悍，銀行里必須有足夠維持公司一年的錢(qián)，公司絕不能負(fù)債經(jīng)營(yíng)，召的人太多會(huì)增加公司的財(cái)政開(kāi)支，實(shí)在不劃算。兩人各不相讓?zhuān)瑺?zhēng)得面紅耳赤。鮑爾默絲毫不肯讓步，他的理由是，自身的行業(yè)特點(diǎn)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，必須招聘更多的業(yè)務(wù)精英，以加強(qiáng)微軟的實(shí)力，盡早建立起微軟帝國(guó)。鮑爾默的理由讓蓋茨無(wú)言以對(duì)，最后蓋茨妥協(xié)了。事實(shí)證明鮑爾默的“微軟擴(kuò)展”戰(zhàn)略是非常具有前瞻性的，正是因?yàn)橛衷黾恿诵律�力量，微軟很快擺脫了當(dāng)時(shí)的困境，收入也增加了25%以上。

另一件讓微軟員工對(duì)鮑爾默刮目相看的事情是關(guān)于Windows的開(kāi)發(fā)事件。

微軟從1981年就開(kāi)始開(kāi)發(fā)后來(lái)稱(chēng)之為Windows的操作系統(tǒng)，欲以此與IBM的OS/2決一雌雄。但直至80年代中期，微軟的這個(gè)Windows項(xiàng)目仍遲遲無(wú)法完成，而IBM的OS/2聲望日上，蓋茨雖然著急但也是無(wú)能為力。鮑爾默意識(shí)到，這是一場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝的資訊革命，晚一步就會(huì)錯(cuò)過(guò)整整一個(gè)時(shí)代。而領(lǐng)先一步就能領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)！鮑爾默挺身而出，承擔(dān)起開(kāi)發(fā)的責(zé)任，全力監(jiān)督，他還高薪聘用優(yōu)秀人才，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人給以豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。終于在1985年成功地把Windows3.0推向市場(chǎng)，微軟再次走在市場(chǎng)的前列。

在微軟的十幾年里，鮑爾默的足跡遍布公司的管理、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)等各個(gè)部門(mén)。鮑爾默不是做軟件的，對(duì)軟件的了解不是他的本行，但他的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)整個(gè)軟件業(yè)的敏感把握。蓋茨可以指出一行代碼里有什么錯(cuò)誤，而鮑爾默對(duì)一個(gè)產(chǎn)品只要看一下就能預(yù)測(cè)到結(jié)果是什么，其敏感度令人折服。

智慧點(diǎn)評(píng)

一個(gè)富于激情的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)給員工營(yíng)造一種奮發(fā)向上的氛圍，使之全力以赴地投入工作；一個(gè)具有前瞻性的管理者，會(huì)將公司的發(fā)展目標(biāo)鎖定在一個(gè)最具前景的“點(diǎn)”上，然后朝著這一目標(biāo)奮進(jìn)!

智慧30 取他人優(yōu)勢(shì)，為我所用

�？松�美孚石油公司的管理智慧

�？松�美孚公司是世界最大的石油公司，其銷(xiāo)售額曾位居500強(qiáng)企業(yè)之首。讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。

1992年，美孚石油的銷(xiāo)售額并不盡如人意。在一次對(duì)客戶(hù)的問(wèn)卷調(diào)查中，當(dāng)問(wèn)到其中哪一項(xiàng)對(duì)他們是最重要的時(shí)候，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%則想得到三樣?xùn)|西：態(tài)度友好的員工、快捷的服務(wù)，并對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)度予以認(rèn)可。

根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚馬上意識(shí)到在管理上出現(xiàn)了漏洞。他們開(kāi)始考慮如何改變它遍布全美的8000個(gè)加油站的管理，經(jīng)過(guò)討論研究，他們決定實(shí)施標(biāo)桿管理。所謂標(biāo)桿管理，就是找出自身存在的不足之處，然后再向在這方面做得好的公司學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)比參照，來(lái)改進(jìn)自身的弱點(diǎn)。于是公司由不同部門(mén)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別命名為速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶(hù)服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度），讓他們到不同的公司進(jìn)行參觀考察，尋找改進(jìn)自己不足的方法。

速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車(chē)加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，著裝整齊，儀表端莊，且分工細(xì)致，與伙伴間的配合也十分默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員都能及時(shí)地與同事聯(lián)系，進(jìn)行快速的溝通，使各項(xiàng)服務(wù)工作在最短時(shí)間內(nèi)完成。

微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿(mǎn)意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓賓館的員工都深深地銘記：自己的使命就是為客人提供最滿(mǎn)意的服務(wù)。這里的所有員工總是態(tài)度和善，言談?dòng)H切，在這種氣氛之下，客人的滿(mǎn)意度自然是很高的。

微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量，努力使客戶(hù)體會(huì)到加油也是一種愉快的體驗(yàn)。讓人愉快的感覺(jué)，會(huì)給人美好的回憶，這樣一來(lái)，會(huì)吸引越來(lái)越多的客戶(hù)。

安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的人，因?yàn)樗麄兇�表著公司的形象。沒(méi)有全心全意為客戶(hù)服務(wù)的員工，就不可能得到客戶(hù)的忠誠(chéng)度。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和培訓(xùn)員工上。而在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品，與客戶(hù)打交道的一線員工沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，工作起來(lái)，自然也沒(méi)有什么動(dòng)力。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶(hù)，傳遞到公司以外。

美孚公司提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。希望得到全方位服務(wù)的顧客一到加油站，迎接他們的便是服務(wù)員帶著微笑的面容與真誠(chéng)的問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以將車(chē)開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只要短短幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。

“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有服務(wù)站。美孚的“友好服務(wù)”得到了廣大客戶(hù)的認(rèn)可。

智慧點(diǎn)評(píng)

一個(gè)管理有方的企業(yè)，絕對(duì)不是固步自封的。一定要走出來(lái)，勇于承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，和先進(jìn)的企業(yè)多比較，找出不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短。永遠(yuǎn)向高標(biāo)準(zhǔn)看齊，將對(duì)方的優(yōu)勢(shì)化為自身效仿的標(biāo)桿，就會(huì)不斷提高自己的管理水平，取得良好的業(yè)績(jī)。

第三章 投資智慧

智慧31 了解投資對(duì)象，慎重出手

世界第一股神沃倫?巴菲特的投資智慧

沃倫?巴菲特被譽(yù)為世界第一股神。

據(jù)預(yù)計(jì)，到2009年，巴菲特80歲的時(shí)候?qū)⒖赡艹蔀闅v史上絕無(wú)僅有的千億富翁之一。

巴菲特何以能獲取如此巨大的財(cái)富？探究他的成功秘訣，一是財(cái)經(jīng)知識(shí)豐富，但絕不拘泥于專(zhuān)家之言；二是眼光敏銳，分析技巧高超，能準(zhǔn)確無(wú)誤地掌握投資對(duì)象的發(fā)展?jié)摿Α?

巴菲特經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目一是經(jīng)營(yíng)股票，二是對(duì)看得準(zhǔn)又有把握的項(xiàng)目進(jìn)行投資。他認(rèn)為投資的規(guī)律應(yīng)該是：根據(jù)一個(gè)企業(yè)發(fā)表的數(shù)據(jù)、有關(guān)資料，來(lái)研究將要投資的企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售情況，并詳細(xì)分析該企業(yè)的收益、資產(chǎn)，包括預(yù)測(cè)他的成長(zhǎng)率，通過(guò)評(píng)估他們的實(shí)力，可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)市場(chǎng)股價(jià)之外實(shí)際的價(jià)值。等到有了足夠的把握，他才開(kāi)始投資。

訣竅就是：在股價(jià)低于該企業(yè)實(shí)際價(jià)值甚多時(shí)買(mǎi)進(jìn)，并估計(jì)股價(jià)必會(huì)在市場(chǎng)里調(diào)整到應(yīng)有的價(jià)格。他還注意尋找低于其內(nèi)在價(jià)值的廉價(jià)小股票，然后將其買(mǎi)進(jìn)，等待價(jià)格攀升。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其營(yíng)運(yùn)資本的股票果然為他帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，巴菲特的個(gè)人資產(chǎn)數(shù)字一天天地在擴(kuò)大。

對(duì)于所要投資的行業(yè)，巴菲特也是十分慎重的，他從來(lái)不投資新興產(chǎn)業(yè)，只在傳統(tǒng)行業(yè)上下賭注。他認(rèn)為新興的科技股變幻不定，有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，而他卻是一個(gè)“有條不紊”的投資者。巴菲特的另一個(gè)投資理念是：當(dāng)別人小心謹(jǐn)慎時(shí)，你要貪；當(dāng)別人貪時(shí)，你則要小心謹(jǐn)慎。

1968年春，美國(guó)股市牛氣沖天，可巴菲特卻并沒(méi)有顯出多少的興奮，當(dāng)大家正干勁沖天時(shí)，巴菲特卻意外地通知合伙人，他要隱退了。隨后，他逐漸清算了巴菲特合伙人公司的幾乎所有的股票。

1969年6月，股市直下，漸漸演變成了股災(zāi)。到1970年5月，每種股票都要比上年初下降50％，甚至更多。由于巴菲特的先見(jiàn)之明，他的資產(chǎn)并沒(méi)有受到任何的損失。

1970年至1974年間，美國(guó)股市就像泄了氣的皮球，沒(méi)有一絲生氣，持續(xù)的通貨膨脹和低增長(zhǎng)使美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“滯脹”時(shí)期。然而，一度持觀望態(tài)度的巴菲特卻暗自欣喜異常，因?yàn)樗�看到了�?cái)源即將滾滾而來(lái)--他發(fā)現(xiàn)了太多的便宜股票，他將其全部買(mǎi)進(jìn)。果然，這些股票再次為他帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。

1972年，巴菲特又盯上了報(bào)刊業(yè)，因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)擁有一家名牌報(bào)刊，就好似擁有一座收費(fèi)橋梁，任何過(guò)客都必須留下買(mǎi)路錢(qián)。1973年開(kāi)始，他偷偷地在股市上收購(gòu)《波士頓環(huán)球》和《華盛頓郵報(bào)》的股票，很快他就如愿以?xún)敗Ｋ�的介入使《華盛頓郵報(bào)》利潤(rùn)大增，每年平均增長(zhǎng)35％。10年之后，巴菲特投入的1000萬(wàn)美元升值為兩個(gè)億。

1980年，他通過(guò)分析又開(kāi)始瞄準(zhǔn)了新的投資項(xiàng)目：用1.2億美元、以每股10.96美元的單價(jià)，買(mǎi)進(jìn)可口可樂(lè) 7％的股份。到1985年，可口可樂(lè)改變了經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始抽回資金，投入飲料生產(chǎn)。其股票單價(jià)已長(zhǎng)至51.5美元，翻了5倍。至于賺了多少，其數(shù)目可以讓全世界的投資家咋舌。

精明的投資智慧，使巴菲特獲得了難以計(jì)算的財(cái)富!

智慧點(diǎn)評(píng)

股市風(fēng)起云涌，最忌諱盲目輕率。要對(duì)投資行業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎地分析和預(yù)測(cè)，認(rèn)準(zhǔn)投資方向，根據(jù)具體情況低買(mǎi)進(jìn)高拋出，財(cái)富數(shù)字自然會(huì)一路直升。

智慧32 預(yù)測(cè)精明，回報(bào)豐厚

第一波士頓公司的投資智慧

1934年，一家經(jīng)營(yíng)投資銀行業(yè)務(wù)的金融公司--波士頓公司在華爾街宣告成立，這是由洛克菲勒和波士頓兩個(gè)財(cái)團(tuán)控股的公司，米茲是主要?jiǎng)?chuàng)始人之一。他是一個(gè)不善言辭的男人，但卻有著敏銳的投資眼光，只要是他進(jìn)行的投資，沒(méi)有一樣不獲利的。

20世紀(jì)40年代初，電子管收音機(jī)剛剛起步，當(dāng)有人找到米茲請(qǐng)求投資時(shí)，他慷慨應(yīng)允，結(jié)果時(shí)隔不久，這筆投資便為他帶來(lái)了巨額利潤(rùn)。

到了40年代中期，家用電器的發(fā)展初見(jiàn)端倪，米茲便預(yù)見(jiàn)到隨著生產(chǎn)水平的提高，人們的消費(fèi)水平也將會(huì)有大幅度的提高，于是他投資了幾家大型家用電器制造公司。果然不出他所料，幾年后美國(guó)興起了家用電器熱，各種家用電器走入了千家萬(wàn)戶(hù)，成為人們的生活必需品。他投資的公司生意異常興隆，因此，他的收入也在迅速增加著。

50年代中期，美國(guó)開(kāi)始出現(xiàn)零零星星的幾家超級(jí)市場(chǎng)，而在當(dāng)時(shí)，對(duì)投資超級(jí)市場(chǎng)，大多數(shù)人都是持觀望態(tài)度，超級(jí)市場(chǎng)的投資巨大，沒(méi)有幾個(gè)人敢去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。米茲卻認(rèn)為隨著美國(guó)人民生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快，越來(lái)越多的人需要高檔商品及快捷的購(gòu)物方式來(lái)滿(mǎn)足日常生活需要。超級(jí)市場(chǎng)商品齊全，購(gòu)物方便快捷，是一個(gè)有著光明前景的行業(yè)。米茲力排眾議，大筆投資。50年代末期，超級(jí)市場(chǎng)在全美興起，如雨后春筍般遍及各地。這樣，源源不斷的利潤(rùn)全部流入了米茲的腰包。

智慧點(diǎn)評(píng)

商機(jī)不是等來(lái)的，而是搶來(lái)的，這就需要一個(gè)“快速度”：早一步發(fā)現(xiàn)商機(jī)，早一步占有商機(jī)，早一步開(kāi)拓市場(chǎng)，就能比“慢一拍”的人多獲得財(cái)富!這需要敏銳的觀察力和正確的預(yù)測(cè)力!

智慧33 孤注一擲，反向思維

投資大師伯納德?巴魯克的投資智慧

巴魯克不到30歲便成了百萬(wàn)富翁，到了1910年,巴魯克已經(jīng)和摩根等一道成為華爾街屈指可數(shù)的大亨了。當(dāng)時(shí)他在美國(guó)證券界的地位可以用“呼風(fēng)喚雨”來(lái)形容。

巴魯克在做出投資決策時(shí)大都相當(dāng)慎重，他提出應(yīng)該注意投資對(duì)象的三個(gè)方面：第一，它要擁有真實(shí)的資產(chǎn)；其次，它最好有經(jīng)營(yíng)的特許優(yōu)勢(shì)，這樣可以減低競(jìng)爭(zhēng)，其產(chǎn)品或服務(wù)的出路比較有保證；第三，也是最重要的，是投資對(duì)象的管理能力。巴魯克告誡道,寧肯投資一家沒(méi)什么資金但管理良好的公司，也別去碰一家資金充裕但管理糟糕的公司的股票。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，巴魯克也相當(dāng)注意。他認(rèn)為，要經(jīng)常在手里保留一定的現(xiàn)金，建議投資者每隔一段時(shí)間必須重新評(píng)估自已的投資，看一看情況變化后股價(jià)是否還能達(dá)到原來(lái)的預(yù)期。他又提醒投資者要學(xué)會(huì)減少損失：投資過(guò)程中的犯錯(cuò)是在所難免的，失誤后惟一的選擇便是在最短的時(shí)間內(nèi)減少損失。巴魯克對(duì)所謂的超額回報(bào)并不以為然，他告誡不要試圖買(mǎi)在底部、賣(mài)在頂部。他說(shuō)：“誰(shuí)要是說(shuō)自己總能夠抄底逃頂，那準(zhǔn)是在撒謊。”他也提醒投資者，要謹(jǐn)防所謂內(nèi)幕消息或者道聽(tīng)途說(shuō)，要有自己的分析和思考，因?yàn)橥顿Y的錯(cuò)誤往往由此而鑄成。

在大家一哄而上之時(shí)，巴魯克總是冷靜地袖手旁觀，當(dāng)大家冷靜之時(shí)，他卻是熱情倍增。這種反其道而行之的風(fēng)格，也許正是巴魯克的獨(dú)特之處。

有人稱(chēng)巴魯克為“投機(jī)大師”的原因之一，是其貌似孤注一擲的風(fēng)格。其實(shí),巴魯克的果斷正是他出類(lèi)拔萃的成功特質(zhì)，尤其表現(xiàn)在他能夠咬住其他投資者慢半拍的時(shí)機(jī)。有一則小故事可以很好地說(shuō)明巴氏的投資風(fēng)格。他在28歲那年的一個(gè)星期天的晚上，在旅途中無(wú)意聽(tīng)說(shuō)西班牙艦隊(duì)在圣地亞哥被美國(guó)海軍殲滅，這意味著美西戰(zhàn)爭(zhēng)將隨即結(jié)束。巴魯克立刻意識(shí)到若能在翌日黎明前趕回辦公室操作，準(zhǔn)能大發(fā)一筆�？墒钱�(dāng)時(shí)的班車(chē)在夜間是不運(yùn)行的，他便急中生智，迅速趕到火車(chē)站，花大價(jià)錢(qián)租下一列專(zhuān)車(chē)，連夜疾馳，終于在黎明前趕　到辦公室。在其他投資者尚在睡夢(mèng)中時(shí)，巴魯克果斷出擊，結(jié)果賺了一大筆。

巴魯克曾說(shuō)過(guò)“群眾永遠(yuǎn)都是錯(cuò)的。”這句話(huà)曾招來(lái)許多非議，但事實(shí)勝于雄辯。最能證明巴魯克觀點(diǎn)無(wú)誤的，莫過(guò)于他能夠在1929年大危機(jī)到來(lái)前夕順利逃頂。美國(guó)20世紀(jì)30年代的股市崩塌對(duì)全世界投資者的震撼是久久不能磨滅的，你只要想像一個(gè)上證指數(shù)從2200點(diǎn)急挫到250點(diǎn)對(duì)我們的傷害有多大!也正由于大危機(jī)，巴魯克則對(duì)群眾的盲動(dòng)有了更深切的體會(huì)，他認(rèn)為要想在投資中獲得利潤(rùn)的話(huà)，非得與大多數(shù)人反向操作才行，也正是由于這種特立獨(dú)行的投資風(fēng)格，使巴魯克獲得了華爾街“獨(dú)狼”的綽號(hào)。

事實(shí)上，“群眾永遠(yuǎn)是錯(cuò)的”是巴魯克投資哲學(xué)的第一要義。他的很多關(guān)于投資的深刻認(rèn)識(shí)都是從這一基本原理衍生而來(lái)的。比如，巴魯克主張一個(gè)非常簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)人們?yōu)楣墒袣g呼時(shí)，你就得果斷賣(mài)出，別管它還會(huì)不會(huì)繼續(xù)漲；當(dāng)股票便宜到?jīng)]人想要的時(shí)候，你應(yīng)該敢于買(mǎi)進(jìn)，不要管它是否還會(huì)下跌。

巴魯克的判斷力是讓人驚異的，他能把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，對(duì)此他解釋說(shuō)：“我并不聰明，但我喜歡思考。大家看到蘋(píng)果掉到地上，只有牛頓會(huì)去問(wèn)為什么。”他提醒大家，判斷力的基礎(chǔ)是了解，假如你了解了所有的事實(shí)，你的判斷就是對(duì)的，反之，你的判斷就是錯(cuò)的。

智慧點(diǎn)評(píng)

迷失了方向的航船是不可能到達(dá)成功的彼岸的。同樣地，一個(gè)人在驚濤駭浪的金融市場(chǎng)中拼搏，如果沒(méi)有正確的投資理念作導(dǎo)向，那他無(wú)論如何都不可能成功；此外還要仔細(xì)分析，把握股市脈動(dòng)，決不可跟風(fēng)走而“隨波逐流”。

智慧34 透視市場(chǎng)，抓住商機(jī)

迪斯尼樂(lè)園創(chuàng)始人沃爾特?迪斯尼的投資智慧

沃爾特以米老鼠為主角拍攝的幾部卡通片，獲得了巨大的成功。望著銀幕上可愛(ài)的米老鼠，沃爾特想：“如果能讓這個(gè)小家伙說(shuō)話(huà)，該會(huì)是一種什么樣的效果呢？”

沃爾特之所以有這個(gè)想法，是因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期好萊塢電影業(yè)正面臨著從無(wú)聲片到有聲片的變革。沃爾特很早就看到這一發(fā)展趨勢(shì)，深信將來(lái)定會(huì)是有聲電影的天下（但當(dāng)時(shí)許多電影高級(jí)人物卻沒(méi)有看清這一點(diǎn)）。沃爾特深知，一旦搶占了這塊市場(chǎng)，前景不可預(yù)見(jiàn)!

沃爾特“拍攝有聲電影”的想法由來(lái)已久，可困于資金不足，一直沒(méi)有付諸實(shí)行。米老鼠的問(wèn)世，使他意識(shí)到，如果再不行動(dòng)，就會(huì)失去這一巨大的商機(jī)，于是他不惜血本四處籌款。

“這樣借錢(qián)來(lái)拍卡通片，賠了怎么辦？這可不是一筆小數(shù)目�，F(xiàn)在的情況不是很好嘛，你為什么偏去拍什么有聲片�！逼拮訌�(qiáng)烈反對(duì)他的做法。朋友們也忠告他說(shuō)：“小心謹(jǐn)慎為好，大家都在搞無(wú)聲片，都不錯(cuò)，你為何要?jiǎng)e出心裁呢!維持現(xiàn)狀，保持一份穩(wěn)定的收入有何不好。一旦拍攝有聲片，不僅要花光現(xiàn)有的所有積蓄，還要借款，再說(shuō)前景也難預(yù)測(cè)�！睂�(duì)于親人和朋友們的勸告，沃爾特只是笑笑，他相信自己的眼光，他更相信“成功只屬于有遠(yuǎn)見(jiàn)的人�！�

沃爾特用借來(lái)的錢(qián)，利用當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的錄音設(shè)備拍攝了第一部有聲卡通片《汽船威利》，該片不出沃爾特所料，剛一上映獲得了巨大的成功。看著銀幕能說(shuō)話(huà)的各種卡通人物，觀眾們欣喜不已，電影院總是人滿(mǎn)為患。

不久，具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的沃爾特又看到了彩色影片的發(fā)展方向，他請(qǐng)來(lái)許多專(zhuān)業(yè)人士，雖做過(guò)多次實(shí)驗(yàn)，可均未成功。直到1930年，天然色公司在成功地研究出把三種主要的底色合在一起的方法時(shí)，沃爾特立即與該公司簽訂了長(zhǎng)期使用該技術(shù)的合約，并拍攝了第一部彩色卡通片《花與樹(shù)》，該片的放映立刻引起了轟動(dòng)，沃爾特成為美國(guó)有聲片的領(lǐng)軍人物。他不僅很快還清了欠款，而且“金錢(qián)源源而來(lái)”。當(dāng)初反對(duì)他的人們，也暗地里對(duì)他精明的商業(yè)頭腦，佩服得五體投地。

善于分析觀察的沃爾特注意到，來(lái)到好萊塢游玩的人，總以為這里處處是明星，該是個(gè)五彩繽紛的世界�？墒�，這些慕名而來(lái)的人卻總是興奮而來(lái)掃興而歸。好萊塢的幾處公園設(shè)施陳舊，沒(méi)有吸引游客的東西。沃爾特再次看到了商機(jī)，他計(jì)劃在公司對(duì)街的一處11畝空地上建一座真正意義上的樂(lè)園。經(jīng)過(guò)一番周折后，1955年，投資1000多萬(wàn)美元的迪斯尼樂(lè)園終于建成了。

樂(lè)園開(kāi)業(yè)后，其受歡迎的程度難以想象，僅前七周，就有100萬(wàn)游客來(lái)到迪斯尼樂(lè)園，比預(yù)計(jì)人數(shù)多出50%，收入也比預(yù)計(jì)高出30%，并且很快成為世界著名的娛樂(lè)圣地。這時(shí)的沃爾特已經(jīng)成為美國(guó)著名的富豪之一了。

智慧點(diǎn)評(píng)

機(jī)遇只屬于有準(zhǔn)備的人，更屬于懂得把握它的人。了解市場(chǎng)，分析市場(chǎng)的走向，敏銳地發(fā)現(xiàn)商機(jī)，預(yù)先搶占商機(jī)及時(shí)地投資，然后進(jìn)行有效的實(shí)際操作，就等于擁有了成功!商機(jī)只會(huì)向抓住它的人奉獻(xiàn)財(cái)富!

智慧35 在真假虛實(shí)間獲利

股市奇才賀希的投資智慧

美國(guó)股市奇才賀希，被人稱(chēng)之為“手摸到的東西都會(huì)變成黃金的神奇人物”。1936年是他一生中賺錢(qián)最多的一年，這得益于他的一個(gè)虛實(shí)相間的投資智謀。

早在人們做淘金發(fā)財(cái)夢(mèng)的那個(gè)年代，在美國(guó)就成立了一家普萊斯頓金礦開(kāi)采公司。這家公司最初采得了一定數(shù)量的礦藏，公司的股票也是當(dāng)時(shí)一個(gè)熱門(mén)股。后來(lái)在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，公司的效益直線下滑。禍不單行，這家公司在一次火災(zāi)中又焚毀了全部設(shè)備，損失慘重。公司因?yàn)闊o(wú)力購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備，整個(gè)礦區(qū)處于停頓癱瘓狀態(tài)，隨之而來(lái)的是公司股票的狂跌，每股跌至5美分以下。

普萊斯頓金礦開(kāi)采公司一個(gè)名叫道格拉斯?雷德的地質(zhì)學(xué)家不甘心公司就這樣垮下去，他和賀希是朋友，知道他是個(gè)有智慧的人，就把開(kāi)采金礦以及普萊斯頓目前的困境告訴了賀希。賀希聽(tīng)后認(rèn)為有財(cái)源可挖，他很快收購(gòu)了普萊斯頓金礦公司，并拿出2.5萬(wàn)美元做試采計(jì)劃，又聘請(qǐng)了幾名礦產(chǎn)專(zhuān)家作指導(dǎo)。不到三個(gè)月，就挖掘到了金礦，高質(zhì)量的金礦離原來(lái)的礦坑僅有25英尺。但賀希讓所有的人嚴(yán)守機(jī)密不允許任何人說(shuō)出已采到金礦的事實(shí)，否則將被解雇。

賀希接管普萊斯頓金礦公司后，普萊斯頓股票開(kāi)始往上漲浮了，可賀希卻假稱(chēng)自己根本不善于經(jīng)營(yíng)礦業(yè)，目前公司正在賠本經(jīng)營(yíng)，所以準(zhǔn)備將公司出售�？僧�(dāng)有人來(lái)收購(gòu)時(shí)，賀希又以?xún)r(jià)錢(qián)不合理而拒絕。

消息傳出，普萊斯頓公司剛開(kāi)始回升的股票又開(kāi)始大幅下跌，大量的股票持有者聞?dòng)嵑螅�紛紛將手中的股票拋出，于是賀希派出人來(lái)大量地進(jìn)行收購(gòu)。當(dāng)普萊斯頓的股票大部分到了賀希手中后，賀希突然對(duì)外宣布，普萊斯頓公司已開(kāi)采出了金礦，并已勘探到大量的礦藏，這樣普萊斯頓的股票又開(kāi)始暴漲。

賀希在股票上漲到一定程度時(shí)，適時(shí)地將其大量賣(mài)出，自己只留下50萬(wàn)基本股。由于賀希在絕對(duì)有把握的前提下進(jìn)行股票投資，以極低的方式購(gòu)進(jìn)，又以高價(jià)拋出，賀希獲得了豐厚的利潤(rùn)。

智慧點(diǎn)評(píng)

經(jīng)商需要智謀，只有智謀高超者才能成為勝者。其中的“真假虛實(shí)”戰(zhàn)術(shù)，常讓人難辨真?zhèn)�，在真真假假的煙霧當(dāng)中，讓對(duì)手產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，做出錯(cuò)誤判斷，這樣實(shí)行者也就達(dá)到了自己的目的。

智慧36 獨(dú)具慧眼，搶占商機(jī)

無(wú)線電公司開(kāi)創(chuàng)電視史上新紀(jì)元

上世紀(jì)初，無(wú)線電的用途僅限于一些特殊范圍，但美國(guó)無(wú)線電公司敏感地認(rèn)識(shí)到，無(wú)線電技術(shù)大普及時(shí)代就要來(lái)臨了，于是立下了“使無(wú)線電廣播大眾化”的宏愿，并開(kāi)始進(jìn)行研發(fā)工作。

20世紀(jì)30年代，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，公司在度難關(guān)的同時(shí)，并沒(méi)有放棄對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。該公司設(shè)計(jì)了一套無(wú)線電廣播計(jì)劃，用于開(kāi)展二戰(zhàn)時(shí)期的戰(zhàn)時(shí)宣傳，由此誕生了世界著名的“美國(guó)之音”廣播電臺(tái)。同時(shí)，又動(dòng)用所能動(dòng)用的全部資金，投入“用看代替聽(tīng)”的機(jī)器--電視機(jī)的研制。敏銳的公司領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)已經(jīng)看到了這一發(fā)展趨勢(shì)，誰(shuí)能夠最先研制出這種機(jī)器，誰(shuí)就能夠進(jìn)入最光輝的發(fā)展階段。無(wú)線電公司的設(shè)想得到了當(dāng)時(shí)美國(guó)科學(xué)界的贊譽(yù)，被當(dāng)時(shí)的人們稱(chēng)之為“了不起的設(shè)想”。

“能看到圖像的機(jī)器”，這是人們想都沒(méi)有想過(guò)的東西，在別人的懷疑中，公司以10萬(wàn)美元作為研制經(jīng)費(fèi)，研制出了一臺(tái)完整的電視機(jī)。這種電視機(jī)一經(jīng)問(wèn)世，便產(chǎn)生了劃時(shí)代的影響，無(wú)線電公司一躍成為了行業(yè)當(dāng)中無(wú)人能比的頭面人。

每一個(gè)家庭也都以能擁有一臺(tái)電視機(jī)為榮。

大戰(zhàn)結(jié)束后公司又預(yù)測(cè)到，彩色電視機(jī)取代黑白電視機(jī)的日子定會(huì)到來(lái)，盡管當(dāng)時(shí)黑白電視機(jī)的生產(chǎn)才剛剛起步。在花了近1億美元的研制費(fèi)用之后，又一個(gè)幻想實(shí)現(xiàn)了。公司把世界上第一批彩色電視成功地送到了美國(guó)人的家庭中，開(kāi)創(chuàng)了電視史上的新紀(jì)元，也為整個(gè)人類(lèi)做出了巨大的貢獻(xiàn)!

智慧點(diǎn)評(píng)

企業(yè)的興衰成敗，歸根到底還要看企業(yè)能否順應(yīng)潮流和時(shí)勢(shì)的發(fā)展，推出符合社會(huì)需求的產(chǎn)品。優(yōu)秀企業(yè)的過(guò)人之處往往就是在于獨(dú)具慧眼，具有戰(zhàn)略眼光是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)變幻莫測(cè)的現(xiàn)代社會(huì)，尤其如此。

智慧37 借助信息，獲得財(cái)源

罐頭大王亞默爾的投資智慧

美國(guó)罐頭大王亞默爾是一位非常善于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的人，他總是在別人容易忽略的微小信息和動(dòng)態(tài)中，準(zhǔn)確判斷出市場(chǎng)的變化和行情的漲落，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，迅速果斷地采取行動(dòng)，在短期內(nèi)就能獲得平時(shí)無(wú)法想像的巨大利潤(rùn)。

1875年，亞默爾在報(bào)紙上看到一條“豆腐塊新聞”，說(shuō)的是墨西哥牧群中發(fā)現(xiàn)了病畜，有些專(zhuān)家懷疑是一種傳染性很強(qiáng)的瘟疫。亞默爾立即想到毗鄰墨西哥的加尼福利亞、德克薩斯肉類(lèi)供應(yīng)基地，如果瘟疫傳染至此，政府必定會(huì)禁止那里的牲畜及肉類(lèi)進(jìn)入其它地區(qū)，這樣將造成全國(guó)肉類(lèi)供應(yīng)緊張，價(jià)格上漲。這樣一來(lái)，勢(shì)必會(huì)增加罐頭的生產(chǎn)成本，影響到公司的營(yíng)業(yè)額。

亞默爾立即派人連夜趕往墨西哥，核實(shí)那里的牲畜發(fā)生疫病的消息。家里的亞默爾則積極準(zhǔn)備資金，當(dāng)派去的人打來(lái)長(zhǎng)途電話(huà)，告訴他消息可靠時(shí)，亞默爾立即傾其所有，拿出所有的現(xiàn)金從其他各州大量采購(gòu)經(jīng)過(guò)檢疫的牲畜和牛肉，迅速運(yùn)往東部地區(qū)。

不出所料，不出兩個(gè)月，政府果然對(duì)這兩個(gè)地區(qū)的牲畜實(shí)行禁運(yùn)。美國(guó)肉價(jià)由此迅速暴漲，其他同類(lèi)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本迅速上升，銷(xiāo)售價(jià)格也隨之上揚(yáng)，而亞默爾公司產(chǎn)品的成本卻和以往一樣沒(méi)有變，利潤(rùn)卻高出幾倍，亞默爾公司的銷(xiāo)售額在當(dāng)時(shí)穩(wěn)居全美第一位。

智慧點(diǎn)評(píng)

在市場(chǎng)的一些特殊時(shí)期，常常會(huì)蘊(yùn)含著一些不利因素，如果能及時(shí)將“不利”轉(zhuǎn)化為“有利”，就會(huì)獲得意外的財(cái)源。這就需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有及時(shí)捕捉市場(chǎng)信息的敏銳力，從信息中發(fā)現(xiàn)商機(jī)，采取果斷措施占有商機(jī)，贏得利潤(rùn)。

智慧38 觀察敏銳，決斷果敢

華爾街第一夫人繆里爾?西伯特的投資智慧

1998年1月5日，紐約證券交易所收市的鐘聲是由一位女性敲響的，以祝賀這位女士獲得紐交所交易席位30周年。她就是繆里爾?西伯特--一個(gè)富于傳奇色彩的女性!

1967年，西伯特用44萬(wàn)5千美元購(gòu)得紐交所的一個(gè)席位，成為第一位擁有紐交所席位的女性。西伯特天生有著自信的個(gè)性，她認(rèn)為女人并不比男人差，男人能做的，她也同樣能做到。

人們一致稱(chēng)她為“華爾街第一夫人”，這不僅因?yàn)樗�在華爾街有著舉足輕重的地位，更因?yàn)樗龘碛卸囗?xiàng)第一：第一位獲得交易席位的女性，第一位出任州銀行監(jiān)察官的女性，她的繆里爾?西伯特公司是美國(guó)第一家提供傭金折扣的經(jīng)紀(jì)公司。后來(lái)她在倫敦證券交易所也買(mǎi)得一個(gè)席位，成為繼英女王后第二位在倫敦交易所持有席位的女性，這當(dāng)然也是一個(gè)頭籌。

西伯特制勝的法寶出自她敏銳的觀察力和敢為人先的決斷力以及面對(duì)困境堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)。這一切從她的經(jīng)歷中可以得到印證。1975年5月，美國(guó)聯(lián)邦政府廢除固定傭金制，西伯特立即宣布她的公司將傭金減半，華爾街對(duì)此反應(yīng)非常強(qiáng)烈。從此，西伯特的公司在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面蒸蒸日上。

20世紀(jì)70年代末西伯特出任紐約州銀行監(jiān)察官時(shí)，正值美國(guó)利率節(jié)節(jié)上升，銀行倒閉事件一件接著一件。通過(guò)認(rèn)真的觀察和分析，西伯特成竹在胸，開(kāi)始實(shí)施自己的計(jì)劃，她的舉措迅捷而又大膽，她強(qiáng)迫銀行進(jìn)行合并，并說(shuō)服州政府調(diào)集了大量資金用于救助危難銀行，甚至迫使一位銀行行長(zhǎng)把自已的工資減去一半。在西伯特的努力下，整個(gè)紐約州沒(méi)有一家銀行破產(chǎn)，創(chuàng)造了銀行界的一個(gè)奇跡。成為紐約金融界廣為流傳的佳話(huà)，在人們眼里即使是一位經(jīng)驗(yàn)和閱歷都豐富的男性也未必有這樣的膽識(shí)和魄力!

在投資方面，西伯特更是獨(dú)具慧眼，她對(duì)投資目標(biāo)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)度常常令人驚嘆，幾乎每一次投資，都能百分之百地得到高額回報(bào)，失誤率幾乎為零。所以繆里爾?西伯特公司由最初的一家小公司，很快發(fā)展成擁有100多名員工，年收入超過(guò)2500萬(wàn)美元的大公司，成為全美國(guó)最成功的證券經(jīng)紀(jì)行之一。

此外，西伯特還是個(gè)非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的投資者，她很早就看到了互聯(lián)網(wǎng)的宏偉前景，很快地開(kāi)展了網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)，并迅速成為與Schwab等齊名的在線交易商。

2000年10月，西伯特買(mǎi)下著名的女性金融網(wǎng)站W(wǎng)omen’s Financial Network，公司股價(jià)也開(kāi)始上漲，她趁機(jī)減持了部分公司股票。如此精明的選擇，只有西伯特才能做出。西伯特就是這樣一個(gè)有個(gè)性有膽略的成功女性。

智慧點(diǎn)評(píng)

投資者在投資項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)時(shí)刻觀察市場(chǎng)趨向的變化，努力使項(xiàng)目與市場(chǎng)趨向保持一致。一旦出現(xiàn)新的情況，應(yīng)根據(jù)變化后的情況隨時(shí)做出調(diào)整。因?yàn)橛^察是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的最好方法，果敢的決斷力更是把握成功的基礎(chǔ)。

智慧39 從合作方入手，利益交換

麥凱公司的投資智慧

有一年，著名的美國(guó)麥凱公司要建一座新廠房，當(dāng)時(shí)它還是一家小公司，新廠房需要25萬(wàn)美元，公司手頭只有17.5萬(wàn)美元。他們?nèi)フ毅y行尋求幫助，因?yàn)楣�司�?guī)模小沒(méi)有可以抵押的資產(chǎn)，銀行不肯貸款給他們。廠房必須要建，可資金到哪里去弄？廠房不能如期完工，新的項(xiàng)目不能按時(shí)投產(chǎn)，公司損失就會(huì)很大，最主要的是將影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

公司老板哈維?麥凱傷透了腦筋。后來(lái)他終于想出了一個(gè)新辦法。他找到一個(gè)建筑商，對(duì)他說(shuō)：“我保證如果你以17.5萬(wàn)美元替我把廠房蓋好，我會(huì)成為你最好的業(yè)務(wù)員，在未來(lái)五年之內(nèi)，我會(huì)充分運(yùn)用各種人際關(guān)系，替你找到最少五樁大生意。我有不少朋友正處在類(lèi)似我的擴(kuò)展階段，我是他們中間首先行動(dòng)的人，他們冷眼旁觀，希望我為他們探路摸索，好省下他們的資金和精力，得到現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。所以等我蓋好廠房后，他們會(huì)對(duì)我言聽(tīng)計(jì)從。你想想五樁生意可比我這一件好多了�！眲傞_(kāi)始，建筑商并沒(méi)有信他的話(huà)，后來(lái)麥凱找來(lái)幾個(gè)自己的同行，他們證實(shí)了麥凱所說(shuō)的是事實(shí)。建筑商也從側(cè)面打聽(tīng)到麥凱公司的確是一家很講信譽(yù)的公司。于是同意了麥凱的請(qǐng)求，但是還是討價(jià)還價(jià)。首先，他們要收20萬(wàn)美元，其次，要麥凱先替他找好兩樁生意，麥凱想想也只好如此，再說(shuō)籌措2.5萬(wàn)美元也是一件容易的事，于是雙方達(dá)成了協(xié)議。

困難之中，麥凱想出了解決困難的辦法，這一辦法使麥凱公司節(jié)省了5萬(wàn)美元資金，廠房如期完工，新項(xiàng)目也按時(shí)上了馬。麥凱公司的經(jīng)濟(jì)狀況也慢慢好了起來(lái)。

智慧點(diǎn)評(píng)

在投資運(yùn)營(yíng)中，常常會(huì)出現(xiàn)資金短缺問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候除了借助于銀行貸款和他人幫助之外，可以從自己的合作方入手，尋找有力援助。從對(duì)方的利益出發(fā)，實(shí)行利益交換，常常能解燃眉之急。

智慧40 以政策為依托進(jìn)行投資

著名企業(yè)家阿曼德?哈默的投資智慧

美國(guó)20世紀(jì)中期的著名企業(yè)家阿曼德?哈默年輕時(shí)曾在蘇聯(lián)生活過(guò)一段時(shí)間，在那里與人合作，從事過(guò)釀酒、鉛筆制造等行業(yè)，積累了較豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。1931年，因母親生病，他只好放棄了剛剛開(kāi)始的事業(yè)，從蘇聯(lián)回到美國(guó)。他幾乎花光了所有的積蓄才將母親的病治好。

這時(shí)，他打算在家鄉(xiāng)重新開(kāi)始自己的事業(yè)。此時(shí)，美國(guó)正進(jìn)行新一屇總統(tǒng)的選舉，各派競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，哈默研究了當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)的政治形勢(shì)，在分析了兩位競(jìng)選者的實(shí)力后，哈默認(rèn)為羅斯�？隙〞�(huì)勝出，成為新一屇的總統(tǒng)。一旦羅斯福新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)被廢除，這樣整個(gè)美國(guó)對(duì)酒類(lèi)的需求量就會(huì)猛增，各類(lèi)酒廠一定會(huì)加大生產(chǎn)線，酒廠將成為非常賺錢(qián)的行業(yè)。在這種形勢(shì)下，肯定會(huì)需要非常多數(shù)量的酒桶，特別是需要經(jīng)過(guò)處理的白橡木制成的酒桶，而當(dāng)時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)上卻沒(méi)有這種酒桶，哈默看到了投資的目標(biāo)。

哈默在蘇聯(lián)住過(guò)多年，他知道蘇聯(lián)人有制作酒桶用的桶板可供出口，事不宜遲，他到處借錢(qián)，湊足了定金。于是，他以最快的速度向蘇聯(lián)訂購(gòu)了幾船桶板，并在紐約碼頭蘇聯(lián)貨輪靠岸的一個(gè)泊位上設(shè)立了臨時(shí)桶板加工廠，因?yàn)檫@里的租金便宜，能解決哈默資金短缺的困難。果然許多有識(shí)之士也看到了即將到來(lái)的商機(jī)，許多酒商開(kāi)始訂購(gòu)哈默生產(chǎn)的酒桶，隨著生意的紅火，哈默接著在新澤西州的米爾敦又建立了一個(gè)規(guī)模更大的酒桶加工廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，恰好趕上廢除禁酒令，人們對(duì)啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒廠生產(chǎn)量急劇增加，急需大量酒桶。哈默的加工廠沒(méi)白天沒(méi)夜晚地生產(chǎn)，仍然是供不應(yīng)求。哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒廠用高價(jià)搶購(gòu)一空。哈默的第一次較大的投資取得了成功!

哈默是一個(gè)勇于嘗試新事物的人，他看到酒桶生意已經(jīng)做到了一定的程度，再說(shuō)這類(lèi)設(shè)備不需要太多的技術(shù)要求，缺少新意，他打算投資新的行業(yè)。哈默將酒桶加工廠交給自己的表兄彼特管理，他又開(kāi)始投資釀酒業(yè)。他最初只是做代理商進(jìn)行銷(xiāo)售，剛開(kāi)始他只購(gòu)進(jìn)了5500桶酒，銷(xiāo)量相當(dāng)不錯(cuò)。當(dāng)哈默的5500桶酒賣(mài)掉了2500桶的時(shí)候，一位叫艾森柏格的化學(xué)工程師前來(lái)拜訪哈默。這位客人講，現(xiàn)在政府禁止生產(chǎn)糧食酒，酒類(lèi)數(shù)量非常有限，如果在這方面有所創(chuàng)新一定會(huì)賺大錢(qián)，如果威士忌酒摻上30%的廉價(jià)土豆酒精，數(shù)量可增加5倍以上，而且這種混合酒的味道也不錯(cuò)，營(yíng)養(yǎng)更不用說(shuō)。哈默的腦子里飛快地做了一番計(jì)算，如果這樣一混合，他剩下的3000桶酒就能變成15000桶，哈默認(rèn)為，在缺酒的年代，他的這種混合酒也一定會(huì)受到人們的歡迎。哈默的臉上再次露出了微笑。但當(dāng)他把打算告訴家人時(shí)，竟沒(méi)有一個(gè)人支持他，對(duì)此哈默并不以為然。

他開(kāi)始尋找合適的地點(diǎn)和酒廠，后來(lái)他在一處并不起眼的街道上發(fā)現(xiàn)了一家廠房破舊的酒廠要出賣(mài)，在酒類(lèi)生意這樣紅火的時(shí)候怎么會(huì)出賣(mài)廠房呢，一打聽(tīng)，原來(lái)是由于經(jīng)營(yíng)不善致使酒類(lèi)一直達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，自然只能賣(mài)掉。當(dāng)即，哈默就以較高的價(jià)格買(mǎi)下了這家甜酒廠，并把它改成土豆精生產(chǎn)廠，他從菜農(nóng)那里以低價(jià)買(mǎi)來(lái)成千上萬(wàn)噸因生產(chǎn)過(guò)剩銷(xiāo)售不掉的土豆，開(kāi)始進(jìn)行土豆精的生產(chǎn)。

沒(méi)過(guò)多久，哈默的這種混合酒制成了，經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)質(zhì)量檢測(cè)，完全合乎質(zhì)量要求并且口感香醇，營(yíng)養(yǎng)豐富。投入市場(chǎng)后，非常受歡迎�？吹竭@種酒的銷(xiāo)路如此之好，哈默向有關(guān)部門(mén)進(jìn)行了商標(biāo)注冊(cè)，將這種酒的商標(biāo)定為“金幣”。暗示這種酒會(huì)給美國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)酒類(lèi)銷(xiāo)售的“黃金時(shí)代”，也會(huì)為自己帶來(lái)滾滾財(cái)富。果然，哈默夢(mèng)想成真，這種酒因味道芬芳，營(yíng)養(yǎng)美味而深受人們的喜愛(ài)，在各商店，常常會(huì)有人排起長(zhǎng)隊(duì)來(lái)購(gòu)買(mǎi)。

可時(shí)間不長(zhǎng)，美國(guó)政府又公布了一項(xiàng)決定，自1944年8月1日起，美國(guó)將不再限制谷物的交易，谷物實(shí)行公開(kāi)買(mǎi)賣(mài)。這樣一來(lái)，各種以糧食為主要原料的酒類(lèi)就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。對(duì)哈默來(lái)說(shuō)將會(huì)造成難以承受的損失。政府的文件一下發(fā)，“金幣”酒的退貨單雪片似的飛來(lái)，工廠積壓下許多酒沒(méi)處銷(xiāo)售。各個(gè)代理商的酒也是銷(xiāo)售銳減，有時(shí)一天竟連一桶也銷(xiāo)不出去。哈默的酒廠面臨著倒閉的危險(xiǎn)，當(dāng)初反對(duì)他投資建廠的親人又開(kāi)始責(zé)怪他太盲目，根本沒(méi)有投資的韜略，怎么可能賺到錢(qián)。

哈默認(rèn)真分析了第二次世界大戰(zhàn)的形勢(shì)，他認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)還不能馬上結(jié)束，即使戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)也不能很快步入正軌，這需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的復(fù)蘇。他預(yù)計(jì)谷物開(kāi)放的時(shí)間不會(huì)很長(zhǎng)。所以就算沒(méi)有一分錢(qián)的收入，哈默也一直在堅(jiān)持著，金幣酒照常生產(chǎn)著，沒(méi)有受到任何影響。哈默果然猜到了，“谷物開(kāi)放期”只持續(xù)了短短的一個(gè)月就告終了。由于預(yù)先有了大量的存貨，金幣酒再一次成了市場(chǎng)暢銷(xiāo)貨。哈默的進(jìn)賬單上累計(jì)的金額越來(lái)越多!

這一次投資所帶來(lái)的利潤(rùn)，為以后哈默從事更大的事業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)!

智慧點(diǎn)評(píng)

商業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，許多政策法規(guī)有形無(wú)形地制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，所以把握政策取向，根據(jù)當(dāng)時(shí)實(shí)際情況，找準(zhǔn)市場(chǎng)當(dāng)時(shí)即將啟動(dòng)的新項(xiàng)目進(jìn)行有效的投資，不失為一種投資智慧。

智慧41 改革凈化機(jī)制

富達(dá)基金管理公司總裁愛(ài)德華?約翰遜三世的投資智慧

富達(dá)投資集團(tuán)曾是全球最大的專(zhuān)業(yè)基金公司，截止1998年6月30日，富達(dá)投資集團(tuán)為全球超過(guò)1200萬(wàn)投資者管理高達(dá)7500億美元的基金資產(chǎn)，其雄厚的實(shí)力令人矚目!

富達(dá)能有今天的輝煌成績(jī)主要還得益于愛(ài)德華?約翰遜三世的改革。

20世紀(jì)中期，為了使富達(dá)能快速趕上當(dāng)時(shí)其他的優(yōu)秀基金公司，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。約翰遜三世果斷決定推出一種可開(kāi)支票的貨幣市場(chǎng)基金，投資者可以在其基金賬戶(hù)凈值的限制內(nèi)填寫(xiě)支票進(jìn)行支付，這一創(chuàng)新在當(dāng)時(shí)引起了不小的震動(dòng)，因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬纤�起到了替代銀行存款賬戶(hù)的作用。富達(dá)投資是推出可以用支票提款的貨幣市場(chǎng)基金的第一家基金管理人。

約翰遜三世的第二個(gè)重要舉措是大力發(fā)展富達(dá)集團(tuán)的電話(huà)服務(wù)，為了配合貨幣市場(chǎng)基金的銷(xiāo)售，他要求總部裝上一條免費(fèi)的咨詢(xún)熱線電話(huà)，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足客戶(hù)的咨詢(xún)要求。富達(dá)員工當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直給來(lái)電淹沒(méi)掉了，于是很快地電話(huà)線增至2條、8條……20世紀(jì)70年代末，富達(dá)開(kāi)發(fā)出了一套系統(tǒng)，共有50條電話(huà)線，每天可接幾千個(gè)電話(huà)，并且自動(dòng)接到相關(guān)部門(mén)，才算勉強(qiáng)滿(mǎn)足了客戶(hù)的要求。通過(guò)電話(huà)服務(wù)，富達(dá)基金增加了無(wú)數(shù)的銷(xiāo)售收入。

除了勇于創(chuàng)新外，約翰遜三世對(duì)研究也十分重視。富達(dá)擁有數(shù)百萬(wàn)名分析員，人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他的基金管理公司。每年富達(dá)的分析員發(fā)表的文章更是多達(dá)兩萬(wàn)多篇。富達(dá)也十分重視實(shí)地調(diào)研，它的分析員和基金經(jīng)理每年要會(huì)晤數(shù)千位公司高級(jí)管理人員，力求得到上市公司銷(xiāo)售、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)、成本和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的第一手資料。這些是別的公司所沒(méi)有的或者說(shuō)是別的公司沒(méi)有這么的完善而已。正因如此，富達(dá)基金一直是全球最大的基金管理公司，2001年底，富達(dá)旗下的基金數(shù)多達(dá)三百多家，擁有共同基金賬戶(hù)多達(dá)5200萬(wàn)個(gè)，掌管的基金資產(chǎn)總額達(dá)到8830多億美元，是一個(gè)名符其實(shí)的基金帝國(guó)，更是行業(yè)里的巨無(wú)霸!

智慧點(diǎn)評(píng)

沒(méi)有改革就沒(méi)有發(fā)展，沒(méi)有創(chuàng)新，企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。改革與創(chuàng)新，能去除企業(yè)積聚的陳規(guī)陋習(xí)；改革與創(chuàng)新能為企業(yè)注入生機(jī)與活力；它能使企業(yè)永遠(yuǎn)走在時(shí)代的前列，擁有新的發(fā)展機(jī)遇。

智慧42 全面收購(gòu)，壯大實(shí)力

世界電信公司總裁柏納德?埃貝斯的投資智慧

納德?埃貝斯在1985年4月開(kāi)始擔(dān)任LDDS（長(zhǎng)途電話(huà)優(yōu)惠服務(wù)公司）的執(zhí)行總裁，這時(shí)的LDDS已經(jīng)顯出敗落之勢(shì)，埃貝斯決定先打開(kāi)LDDS的知名度，他首先在業(yè)務(wù)上花了不少功夫。最經(jīng)典的例子是：冷戰(zhàn)結(jié)束后，美蘇兩個(gè)超級(jí)大國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人之間的各種談判接連不斷，呈現(xiàn)出一派熱火朝天的景象。但是，兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人之間的磋商很不方便，動(dòng)輒就得進(jìn)行會(huì)晤，既耗時(shí)間又費(fèi)精力。LDDS瞅準(zhǔn)這個(gè)時(shí)機(jī)，建議免費(fèi)在白宮和克里姆林宮之間建立熱線服務(wù)，以利于兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人就共同關(guān)心的及一些突發(fā)事件進(jìn)行磋商。此舉得到了兩國(guó)政府的同意，開(kāi)通白宮和克里姆林宮之間的熱線電話(huà)旋即成為現(xiàn)實(shí)。美國(guó)的各大媒體對(duì)此予以報(bào)道，于是LDDS一舉成名。隨后，LDDS的業(yè)務(wù)出現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。

接下來(lái)，柏納德?埃貝斯開(kāi)始通過(guò)收購(gòu)，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，壯大自身實(shí)力。經(jīng)過(guò)大大小小50次以上的交易，他的公司規(guī)模開(kāi)始加大。LDDS開(kāi)始主要是不斷合并美國(guó)南部和西部規(guī)模較小的電話(huà)公司，然后逐步由小變大，向大的“獵物”進(jìn)軍。在1993～1994年的兩年內(nèi)，埃貝斯先后吞并了“高速傳播電信公司”、“復(fù)活電信集團(tuán)”和“IDB電信集團(tuán)”。這幾次大型兼并活動(dòng)，使埃貝斯昂首闊步地進(jìn)入美國(guó)東北部、加拿大和歐洲的電信市場(chǎng)。

在1995～1996年間，柏納德?埃貝斯又不斷兼并和收購(gòu)多家公司，組成“世界電信”公司。當(dāng)所有的電信公司的經(jīng)理們蜜蜂筑巢般忙碌于顧問(wèn)、律師、投資代理之間，考慮如何在動(dòng)蕩不安的電信市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟時(shí)，埃貝斯卻在眺望電信業(yè)的霸主地位了。

經(jīng)過(guò)一系列的交易，埃貝斯的世界電信公司從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司一躍變成了全美長(zhǎng)途電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)中屈指可數(shù)的巨人了。

智慧點(diǎn)評(píng)

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，提高知名度，贏得客戶(hù)，打開(kāi)局面是第一步。接下來(lái)，通過(guò)兼并和收購(gòu)壯大實(shí)力。并購(gòu)是多種力量的疊加，此法能有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得市場(chǎng)，使實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)有可能在行業(yè)當(dāng)中占得領(lǐng)先地位!

智慧43 均衡投資，全面獲益

富甲天下的軟件帝王比爾?蓋茨的投資智慧

蓋茨在軟件業(yè)堪稱(chēng)頭號(hào)人物，有軟件帝王的美譽(yù)。以其個(gè)人資產(chǎn)衡量也屬世界首富之列。對(duì)于投資，比爾?蓋茨也有自己的一套戰(zhàn)略手段。蓋茨的錢(qián)財(cái)絕大部分仍然是投在微軟公司的股票上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，蓋茨擁有微軟公司股本的13.7%，現(xiàn)值約496億美元。

蓋茨的投資理念主要是：新舊經(jīng)濟(jì)同時(shí)兼顧，但要有所側(cè)重；均衡組合，絕不偏頗；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資小心把握。對(duì)于投資，蓋茨并不主張“把雞蛋全放在一個(gè)籃子里”，而這也是他投資的聰明之處。蓋茨看好新經(jīng)濟(jì)，但同時(shí)認(rèn)為舊經(jīng)濟(jì)仍有它的亮點(diǎn)，也向舊經(jīng)濟(jì)的一些部門(mén)投資，但相當(dāng)有限。

蓋茨于1995年建立了名為“小瀑布”投資公司(Cas?鄄cade Investment LLC)，由并不十分有名氣但頗有眼光的華爾街經(jīng)紀(jì)人邁克爾?拉森主持。這家設(shè)在華盛頓州柯克蘭的公司單單為蓋茨的投資理財(cái)服務(wù)，主要就是分散和管理蓋茨在舊經(jīng)濟(jì)中的投資，這家公司的投資組合共值100億美元。這筆資金很大部分是投入債券市場(chǎng)，特別是購(gòu)買(mǎi)國(guó)庫(kù)券。在股價(jià)下跌時(shí)，政府債券的價(jià)格往往是由于資金從股市流入而表現(xiàn)穩(wěn)定以至上升的，這就可以部分抵消股價(jià)下跌所遭受的損失。同樣，小瀑布公司也大量投資于舊經(jīng)濟(jì)中的一些企業(yè)，并以投資的“多樣性”和“保守性”聞名。它在這方面的一個(gè)慣用手法是“趁低吸納”，即購(gòu)買(mǎi)一些價(jià)格已經(jīng)跌到很低的企業(yè)股票，等待股價(jià)上升時(shí)再拋出獲利。

在蓋茨對(duì)舊經(jīng)濟(jì)部門(mén)的投資中，對(duì)發(fā)展比較穩(wěn)健的重工業(yè)公司的投資已取得相當(dāng)好的成績(jī)。蓋茨通過(guò)小瀑布公司收購(gòu)了紐波特紐斯造船公司7.8%的股票，這些股票的價(jià)格一年前差不多上漲了一倍。現(xiàn)在，由于著名的通用動(dòng)力公司宣布要購(gòu)買(mǎi)這家造船公司，該公司的股價(jià)又上升了約24%。蓋茨對(duì)加拿大國(guó)家鐵路公司的投資也給他帶來(lái)豐厚的回報(bào)，該公司今年股價(jià)上升約33%。

和“股神”巴菲特類(lèi)似，小瀑布公司也喜歡向公用事業(yè)公司投資。公用事業(yè)股雖然一般說(shuō)來(lái)上漲較慢，但抗跌性則很強(qiáng)，是較穩(wěn)妥的投資對(duì)象。蓋茨通過(guò)小瀑布投資公司已擁有渥特爾?泰爾動(dòng)力公司5.9%的股票。這家設(shè)在明尼蘇達(dá)州的電力-能源分配公司今年的股票也有所上升。蓋茨對(duì)華盛頓州的電力和天然氣公司--阿維斯塔公司以及新墨西哥州的公用服務(wù)公司也有投資。蓋茨的投資不少是從長(zhǎng)期著眼的，例如投資于阿拉斯加氣體集團(tuán)公司和舒尼薩爾鋼工業(yè)公司。他的投資代理人拉森就把小瀑布投資公司稱(chēng)為“長(zhǎng)期投資者”。

比爾?蓋茨的投資范圍是多項(xiàng)目和全面覆蓋的，他的小瀑布公司也向醫(yī)藥業(yè)和生物技術(shù)業(yè)投資，其例子包括向正在研制治療男性性功能障礙的新藥物的�？扑顾幬锕�司、研制新止痛藥品的公司以及西雅圖基因公司。這些公司是高科技公司，不屬于舊經(jīng)濟(jì)的范疇。據(jù)美國(guó)報(bào)刊分析，小瀑布公司之所以向這些公司投資，一方面是由于這些公司有廣闊的前景，另一方面則是“與蓋茨對(duì)科學(xué)的持久不衰的興趣有關(guān)”。

不能全押在高價(jià)科技股上。蓋茨的投資戰(zhàn)略一直是“一個(gè)均衡的投資組合”。他從不把全部資本押在漲得已很高的科技股上，在投資新經(jīng)濟(jì)股票時(shí)，也不能不兼顧舊經(jīng)濟(jì)股票。只有兩者兼顧，這樣在股市下跌時(shí)，一類(lèi)股票的贏利可能對(duì)沖了另一類(lèi)股票的失利，而在股市全面上升時(shí)，兩類(lèi)股票可能錦上添花、相得益彰。從而使投資者得到全面的收益。

智慧點(diǎn)評(píng)

均衡投資是一項(xiàng)十分科學(xué)的投資戰(zhàn)略，股市風(fēng)險(xiǎn)洶涌不定，有時(shí)是人力所不能把握的。不能將資本押在一處，多種項(xiàng)目構(gòu)成的組合性投資，可以大大減少單一投資所帶來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)。此處“落”可能彼處“漲”，這樣才會(huì)讓手中的資金穩(wěn)中有升，“財(cái)富數(shù)字”成倍上揚(yáng)。

智慧44 金融創(chuàng)新理論

花旗銀行總裁沃爾特?瑞斯頓的投資智慧

花旗銀行成立于1812年，在世界各地都有自己的分支機(jī)構(gòu)，是世界著名的銀行之一。沃爾特?瑞斯頓曾是花旗銀行的一名普通職員，后來(lái)升任為花旗銀行的總裁。瑞斯頓時(shí)期花旗銀行發(fā)展的特點(diǎn)就是“金融創(chuàng)新”。這也是花旗銀行至今依然在競(jìng)爭(zhēng)中致勝的有力法寶。

研究創(chuàng)新行為的學(xué)者湯姆?彼得斯曾指出在企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)中，按職位從低到高有三類(lèi)重要角色：創(chuàng)新斗士、執(zhí)行斗士、創(chuàng)新教父，只有同時(shí)擁有這三類(lèi)人的企業(yè)才能成為一家追求卓越的企業(yè)。

創(chuàng)新斗士一般為企業(yè)的一線業(yè)務(wù)人員，是一群對(duì)新產(chǎn)品有著由衷愛(ài)好的人。執(zhí)行斗士在企業(yè)中的地位相對(duì)較高，他們懂得如何順利地實(shí)施一個(gè)既具有潛力而又可落實(shí)的產(chǎn)品構(gòu)想，使其不至于在企業(yè)官僚組織的干擾和阻礙下夭折。創(chuàng)新教父則通常是公司里德高望重的領(lǐng)導(dǎo)者，是公司年輕一代學(xué)習(xí)和仿效的楷模，其主要任務(wù)是在企業(yè)中培養(yǎng)一種富于創(chuàng)新的文化氛圍，瑞斯頓本人則經(jīng)歷了從創(chuàng)新斗士到創(chuàng)新教父的全過(guò)程。

早期的瑞斯頓是一名不折不扣的創(chuàng)新斗士。其最早的創(chuàng)新提出于20世紀(jì)50年代，他當(dāng)時(shí)只是一個(gè)初級(jí)信貸員，根據(jù)傳統(tǒng)的信貸方式，銀行發(fā)放貸款更多考慮的是借款人的品德、能力和抵押物，而很少考慮借款所能產(chǎn)生的未來(lái)現(xiàn)金流，從而限制了像投資油輪等大型設(shè)備的人獲得貸款的機(jī)會(huì)。瑞斯頓突破限制，設(shè)計(jì)了一種新的信貸方式，即由銀行先行買(mǎi)斷油輪，然后將油輪出租給船舶公司，以船舶運(yùn)營(yíng)獲得的現(xiàn)金流，而非借款者的其他收入來(lái)償還貸款本息。這種融資租賃的方式一經(jīng)推出，便蓬勃發(fā)展為一種新的產(chǎn)業(yè)�；ㄆ煦y行的這一創(chuàng)新被其他銀行紛紛效仿，極大地改變了國(guó)際航運(yùn)業(yè)的面貌。

可轉(zhuǎn)讓大額(CD)存單是瑞斯頓的又一項(xiàng)杰作。由于美國(guó)的Q字條例規(guī)定了銀行存款利率的上限，在其他金融機(jī)構(gòu)的有力競(jìng)爭(zhēng)之下，商業(yè)銀行的資金來(lái)源日見(jiàn)匱乏，亟待推出能夠突破利率上限的產(chǎn)品，瑞斯頓的構(gòu)思大膽而巧妙，設(shè)計(jì)出了一種持有者可以轉(zhuǎn)讓的大額存單，由于其性質(zhì)介于存款和證券之間，因而可以避開(kāi)Q字條例利率上限的限制。CD存單的出現(xiàn)所獲得的成功連瑞斯頓自己都不敢相信，他最初估計(jì)CD存單的市場(chǎng)總量只在20億到30億美元之間，但1961年花旗銀行推出第一筆大額存單后，到1967年，商業(yè)銀行發(fā)行的可轉(zhuǎn)讓大額存單已達(dá)到185億美元。

隨著瑞斯頓職位的提高，他的角色也逐漸晉升到創(chuàng)新教父。作為最高領(lǐng)導(dǎo)者，他對(duì)企業(yè)創(chuàng)新行為的支持可謂不遺余力，花旗也因此被譽(yù)為名副其實(shí)的創(chuàng)新銀行。有一則案例被廣泛傳誦，很好地說(shuō)明了瑞斯頓領(lǐng)導(dǎo)下的花旗銀行在創(chuàng)新方面的奮進(jìn)歷史。20世紀(jì)70年代初的《美國(guó)銀行控股法》禁止銀行通過(guò)控股公司的形式從事證券和保險(xiǎn)業(yè)以及“與金融業(yè)無(wú)必然聯(lián)系的業(yè)務(wù)”，但該法律有一個(gè)漏洞，即并未將只擁有一家銀行的所謂單一銀行控股公司列入監(jiān)管范圍。花旗銀行迅速在美國(guó)特拉華州成立了單一銀行控股公司--花旗公司，而把花旗銀行置于該控股公司控制之下。

花旗銀行通過(guò)花旗公司實(shí)現(xiàn)了向證券、保險(xiǎn)及“與金融業(yè)無(wú)必然聯(lián)系的業(yè)務(wù)”的全面滲透。繞過(guò)了1934年大蕭條時(shí)期美國(guó)政府法令所確立的嚴(yán)格分業(yè)經(jīng)營(yíng)的隔墻。瑞斯頓發(fā)動(dòng)全體員工為拓展銀行業(yè)務(wù)范圍獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，共征集到的可進(jìn)一步開(kāi)展的業(yè)務(wù)建議數(shù)十項(xiàng)之多。隨即花旗銀行向美聯(lián)儲(chǔ)提出大量的新業(yè)務(wù)的申請(qǐng)，有時(shí)甚至多達(dá)每天一項(xiàng)，花旗銀行從此成為美國(guó)銀行業(yè)的帶頭人，令其他銀行望塵莫及。

智慧點(diǎn)評(píng)

怎樣使企業(yè)立于不敗之地、怎樣使企業(yè)永葆活力？不固步自封勇于創(chuàng)新是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。創(chuàng)新能使企業(yè)摒棄舊的經(jīng)營(yíng)方式，帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，不僅能與市場(chǎng)保持同步甚至可以走在市場(chǎng)最前列。

智慧45 購(gòu)買(mǎi)跨國(guó)股票

投資天才吉姆?羅杰斯的投資智慧

吉姆?羅杰斯曾被投資領(lǐng)域稱(chēng)做“投資天才”。大學(xué)畢業(yè)后不久，他就成為華爾街有名的投資英才。不到三十歲，其個(gè)人資產(chǎn)數(shù)額已相當(dāng)可觀。

羅杰斯成功的關(guān)鍵在于他那新奇的投資方法。如果他確定一個(gè)國(guó)家比眾人相信的更加有前途時(shí)，他就會(huì)在其他的投資者意識(shí)到之前，先把資金投入到這個(gè)國(guó)家。羅杰斯的整個(gè)一生，從耶魯?shù)焦�佛再到華爾街，先后學(xué)習(xí)了地理、政治、經(jīng)濟(jì)，并鉆研了歷史，他相信這些學(xué)科是相互關(guān)聯(lián)的，他把所學(xué)到的知識(shí)都用到了全球證券市場(chǎng)的投資上。他一直在等待時(shí)機(jī)，密切注意著一些國(guó)家及其投資市場(chǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備行動(dòng)，尋求將投資翻兩番、翻三番甚至更多的地方。

1984年，羅杰斯在奧地利的一次投資是一個(gè)驚人之舉。他抱定信念，認(rèn)為在維也納投資股票的大好時(shí)機(jī)來(lái)了。當(dāng)時(shí)奧地利的股票市場(chǎng)非常不景氣，鑒于許多歐洲國(guó)家都通過(guò)刺激投資來(lái)激勵(lì)資本市場(chǎng)，羅杰斯認(rèn)為奧地利政府也將準(zhǔn)備這樣做。他到奧地利的最大銀行設(shè)在紐約的分理處，打聽(tīng)如何才能投資奧地利股票，回答是“我們沒(méi)有股票市場(chǎng)”。作為奧地利最大的銀行，竟然不知道自己國(guó)家有股票市場(chǎng)，也不知道該如何在自己國(guó)家的股市上購(gòu)買(mǎi)股票，羅杰斯感到不可思議。

1984年5月，他親自去了奧地利，在維也納作了一番調(diào)查。當(dāng)?shù)玫酱鸢甘菉W地利確實(shí)沒(méi)有股票市場(chǎng)時(shí)，他覺(jué)得不能錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)。羅杰斯在奧地利的交易市場(chǎng)沒(méi)見(jiàn)到一個(gè)人，那里死一樣的靜寂，據(jù)說(shuō)一周只開(kāi)放幾個(gè)小時(shí)。

在信貸銀行的總部他找到了交易市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人奧托?布魯爾。在這個(gè)國(guó)家的最大銀行里，他一個(gè)人操縱股票，甚至連秘書(shū)都沒(méi)有�？吹竭@種情形，羅杰斯覺(jué)得好像發(fā)現(xiàn)了寶藏一樣。當(dāng)時(shí)的奧地利只有不到30種股票上市，成員還不到20人。羅杰斯在奧托的帶領(lǐng)下見(jiàn)到了當(dāng)時(shí)主管股票市場(chǎng)的政府官員沃納?梅爾伯格，他向羅杰斯保證，國(guó)家的法律將會(huì)有所變動(dòng)，以鼓勵(lì)人們投資股票市場(chǎng)，因?yàn)檎�府已�?jīng)意識(shí)到他們需要一個(gè)資本市場(chǎng)。政府的具體做法是：降低紅利的稅金。就是說(shuō)如果你將紅利投入到股市中，將享受免稅待遇，相當(dāng)于稅金可以賒欠。所有這些詳細(xì)的調(diào)查，促使羅杰斯在奧地利投下了他的資金。

按照他的投資理念：如果你對(duì)一個(gè)國(guó)家有信心，就應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)交易市場(chǎng)中所有像樣的股票。如果經(jīng)營(yíng)得力，這些股票都是會(huì)升值的。在奧地利，他入了股的都是當(dāng)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債表顯示狀況良好的公司，如家庭裝修公司，幾個(gè)金融和產(chǎn)業(yè)公司，銀行，還有其他建筑公司和一家大的機(jī)械公司。幾個(gè)星期后，羅杰斯在《湘龍》報(bào)上陳述了應(yīng)該投資奧地利股票的理由。于是電話(huà)從四面八方打來(lái)（倫敦、慕尼黑、紐約等），要求買(mǎi)進(jìn)奧地利股票。那一年奧地利的股票市場(chǎng)上漲了125％，后來(lái)上漲得越來(lái)越多。

有人說(shuō)是羅杰斯撼動(dòng)了奧地利沉寂的股票市場(chǎng)，為投資者指明了挖掘財(cái)富的方向。到1987年春天，羅杰斯將他在奧地利的股份全部售出時(shí)，股市已上漲了400％或500％。羅杰斯的財(cái)富頓時(shí)翻了數(shù)百倍，他也因此被稱(chēng)為“奧地利股市之父”。

智慧點(diǎn)評(píng)

世界到處都蘊(yùn)藏著財(cái)富，將目光放遠(yuǎn)，將胸襟放寬，走出狹小的視野，運(yùn)用你的知識(shí)和智慧去發(fā)現(xiàn)各地的財(cái)源。根據(jù)各地的具體情況，采取不同的投資戰(zhàn)略，這樣你的財(cái)富領(lǐng)地就會(huì)一天天地?cái)U(kuò)大!

第四章 掌控市場(chǎng)的智慧

智慧46 推陳出新，站在時(shí)尚前沿

J.Crew服裝郵購(gòu)公司CEO埃米莉?伍茲的市場(chǎng)策略

J.Crew是深受歐洲人喜愛(ài)的一種品牌服裝。開(kāi)始的時(shí)候，這家公司主要經(jīng)營(yíng)廉價(jià)的四季服裝和簡(jiǎn)單精致的T恤，品種單一，服裝的款式也單調(diào)缺乏變化。所以產(chǎn)品銷(xiāo)量一直不盡人意，根本不能和香蕉王國(guó)(Banana Repub?鄄lic)、美國(guó)之鷹(American Eagle)以及蓋普(Gap)等品牌相比。新一任CEO埃米莉?伍茲上任后進(jìn)行了一系列的改革創(chuàng)新，才使J.Crew脫穎而出，市場(chǎng)占有率逐年上升。

埃米莉接手公司之初，就對(duì)J.Crew進(jìn)行款式設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新。埃米莉注意到當(dāng)時(shí)的婦女運(yùn)動(dòng)泳裝太笨拙沒(méi)有時(shí)尚感，并不是太受女性的歡迎，而熱愛(ài)游泳健身的女性卻越來(lái)越多。由此她敏銳地預(yù)測(cè)到泳裝市場(chǎng)尚大有潛力可挖。于是J.Crew公司在全美最先推出了比基尼，并成為第一家推出可以按照尺寸分開(kāi)購(gòu)買(mǎi)上下身泳裝的公司。比基尼的問(wèn)世，為世界服飾領(lǐng)域帶來(lái)一股清新之風(fēng)，可謂轟動(dòng)一時(shí)。此外J.Grew還推出了開(kāi)司米織物，有適合不同季節(jié)穿著的款式，并有15種顏色可供選擇。這兩種服飾的問(wèn)世，成為服裝領(lǐng)域的一次重大的變革。

在強(qiáng)手如林的服裝業(yè)，埃米莉一直致力于將公司的商品推向一個(gè)與眾不同的位置，其服裝從內(nèi)衣到海灘裝、休閑裝、周末裝、工作服等可以說(shuō)是無(wú)所不有，J.Crew公司關(guān)注的是所有人的需求。

J.Crew的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)是能夠把握流行趨勢(shì)。J.Crew在設(shè)計(jì)下一個(gè)季節(jié)的服裝時(shí)，通常會(huì)回顧過(guò)去，而不僅僅是盯住現(xiàn)在的流行服飾，因?yàn)楝F(xiàn)在流行的服飾往往和明年的趨勢(shì)毫無(wú)關(guān)系。埃米莉要求她的服裝設(shè)計(jì)師收集、整理分析相關(guān)資料，并給他們時(shí)間讓他們?nèi)ジ鞯芈眯�。最重要的是，要去那些不同尋常的地方，從路易斯安那到維加斯再到希臘，再到佛羅倫薩的一個(gè)小鎮(zhèn)上的國(guó)際雨傘博物館和弗洛倫斯以外的地方旅行，尋找新的素材、布料、別具一格的顏色、發(fā)皺紙張的紋理和建筑所帶來(lái)的某些啟示以激發(fā)其創(chuàng)作靈感。例如厄休拉?安德列斯的比基尼泳裝，具有《等到天黑》中的奧黛麗?赫本的風(fēng)格，它吸取了傳統(tǒng)泳裝的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、側(cè)面輪廓以及精細(xì)裁剪，并運(yùn)用了水洗和磨光、伸展型布料、極地羊絨、粘和絲質(zhì)開(kāi)司米的混合方法等現(xiàn)代工藝技術(shù)。不僅款式新穎，穿著也很舒適。

埃米莉說(shuō)：“在大多數(shù)女性的衣柜里，總有一些衣服會(huì)不斷地更換，但還有一些衣服是常駐其中的，這些是真正屬于你自己風(fēng)格的衣服，它永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生本質(zhì)的改變�！痹贘.Crew的服裝理念里，有一點(diǎn)是永遠(yuǎn)不變的，那就是保持原有的主打品牌服裝風(fēng)格，不輕易拋棄經(jīng)典服飾，并在此基礎(chǔ)上推陳出新。許多年來(lái)，J.Crew一直在銷(xiāo)售傳統(tǒng)的厚呢外套，只是在布料和顏色上經(jīng)常變化，以保證這種服飾不落伍，傳統(tǒng)的服飾是永遠(yuǎn)有自己的市場(chǎng)的。

當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入了因特網(wǎng)時(shí)代，J.Crew看到了新的銷(xiāo)售途徑--網(wǎng)上銷(xiāo)售服裝，于是又開(kāi)始最先在網(wǎng)上進(jìn)行服裝銷(xiāo)售。此舉給那些工作忙碌的人們提供了方便，并為J.Crew開(kāi)拓出了一個(gè)新的銷(xiāo)售領(lǐng)域。J.Crew的網(wǎng)上銷(xiāo)售，具有良好的信譽(yù)，所以贏得了眾多的網(wǎng)上消費(fèi)者。

經(jīng)典與時(shí)尚融合，創(chuàng)新與傳統(tǒng)并行，這種全新的經(jīng)營(yíng)理念使J.Crew始終在服裝業(yè)穩(wěn)步而快速發(fā)展著。

智慧點(diǎn)評(píng)　 服裝業(yè)不能走極端，太時(shí)尚只能滿(mǎn)足一部分年輕人的需要，太傳統(tǒng)又會(huì)失去新穎和創(chuàng)新。只有將時(shí)尚和經(jīng)典有機(jī)融合，并形成自己的風(fēng)格和特色，才會(huì)迎合各類(lèi)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)心理，永遠(yuǎn)走在時(shí)代前沿。

智慧47 適應(yīng)市場(chǎng)，調(diào)整戰(zhàn)略重心

輝瑞制藥的市場(chǎng)策略

在制藥行業(yè)，輝瑞是一家有著150年悠久歷史的研究開(kāi)發(fā)型跨國(guó)制藥企業(yè)，在全世界70多個(gè)國(guó)家設(shè)有147家分公司，在6個(gè)國(guó)家設(shè)有研究中心，并在22個(gè)國(guó)家設(shè)有33家生產(chǎn)廠，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及全球150個(gè)國(guó)家和地區(qū)。輝瑞之所以能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，除了其積極的并購(gòu)政策，有時(shí)甚至是不擇手段地對(duì)小公司的“壓制”和“剝削”外，另一個(gè)重要原因就是其創(chuàng)新能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他制藥公司。

進(jìn)入2003年以來(lái)，輝瑞的戰(zhàn)略重心已經(jīng)開(kāi)始從營(yíng)銷(xiāo)權(quán)許可轉(zhuǎn)向研發(fā)有前景的試驗(yàn)性藥品。為此，它計(jì)劃投資收購(gòu)更多的生物技術(shù)公司。

輝瑞的營(yíng)銷(xiāo)能力很強(qiáng)，這是業(yè)內(nèi)有目共睹的。它也非常善于運(yùn)用自己的這一優(yōu)勢(shì)。通過(guò)所謂的“許可”，即幫助那些雖擁有許多有潛力的藥品但營(yíng)銷(xiāo)能力弱的制藥公司進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，從而分享其利潤(rùn)--某些情況下這種利潤(rùn)分配可以達(dá)到對(duì)半分。有人因此稱(chēng)，輝瑞對(duì)制藥業(yè)的貢獻(xiàn)就是通過(guò)自己強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)手段使藥品出名。其實(shí)，這也不失為一種壯大自己實(shí)力的戰(zhàn)略。

如果單從公開(kāi)的業(yè)績(jī)上看，輝瑞此前的戰(zhàn)略無(wú)疑是成功的。本世紀(jì)90年代開(kāi)始的積極的營(yíng)銷(xiāo)權(quán)許可戰(zhàn)略，使輝瑞從立普妥（Lipitor）和西樂(lè)葆（Celebrex）兩種藥品中獲得了豐厚的收入。研制出這兩種藥的華納--蘭伯特公司（Warner-Lambert）和法瑪西亞（Pharmacia）后來(lái)均被輝瑞收購(gòu)，輝瑞也因此坐上了全球最大制藥公司的位子。

目前，立普妥、絡(luò)活喜（Norvasc）和郁樂(lè)復(fù)（Zoloft）是輝瑞的三大支柱產(chǎn)品，幾乎占該公司年?duì)I業(yè)收入的一半。輝瑞的麻煩在于，2006年至2007年，它將有數(shù)種重要藥品的專(zhuān)利保護(hù)期滿(mǎn)，其中包括治療高血壓的藥絡(luò)活喜、抗抑郁藥郁樂(lè)復(fù)、抗生素希舒美（Zithromax）和抗組織胺劑西替立嗪（Zyrtec）。立普妥的專(zhuān)利也將于2009年到期。

針對(duì)這一形勢(shì)，輝瑞及時(shí)地進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，即從以營(yíng)銷(xiāo)為主轉(zhuǎn)為以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為主。目前輝瑞正在大力投入研發(fā)，在產(chǎn)品創(chuàng)新上尋找突破口。輝瑞的研發(fā)資金投入已高達(dá)平均1個(gè)月1億多美元，可見(jiàn)其決心和魄力。因?yàn)槲┯写朔ú拍芾^續(xù)掌控市場(chǎng)。

輝瑞實(shí)行的另一個(gè)策略就是收購(gòu)生物制藥公司。2003年底，輝瑞以13億美元收購(gòu)了美國(guó)一家生物技術(shù)公司艾斯帕來(lái)恩（Esperion），此次收購(gòu)是因?yàn)榭春肊sperion正在試驗(yàn)的一種治療膽固醇的藥。如果試驗(yàn)獲得成功，輝瑞的心血管病藥的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將得到加強(qiáng)。

輝瑞總裁麥金納爾指出：許多生物技術(shù)公司因資金困難及研發(fā)過(guò)程中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，不得不抑制其野心。實(shí)際上，傳統(tǒng)制藥公司與生物技術(shù)公司已形成一種內(nèi)在需求的互補(bǔ)。制藥公司有資金，但迫切需要有潛力的新產(chǎn)品；而許多生物技術(shù)公司則恰恰相反，有新的技術(shù)和產(chǎn)品卻沒(méi)有雄厚的資金來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)。只有雙方通力合作才會(huì)得到共同的發(fā)展!

正因?yàn)檩x瑞能夠及時(shí)采取有力的市場(chǎng)策略，所以其制藥巨頭的地位始終是無(wú)人能替代的。

智慧點(diǎn)評(píng) ：當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨即將到來(lái)的困境時(shí)，必須及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，抓牢市場(chǎng)，穩(wěn)固自己的地位。這其中積極進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)并與相關(guān)部門(mén)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，不失為一種解決問(wèn)題的捷徑。

智慧48 聲東擊西，轉(zhuǎn)移對(duì)手視線

寶潔公司搶占市場(chǎng)的智慧

日本克奧公司以擁有“克奧”系列洗發(fā)香波和護(hù)發(fā)素聞名于世，但隨著其它新秀的問(wèn)世，“克奧”牌洗護(hù)用品的市場(chǎng)份額開(kāi)始下降了，這一趨勢(shì)在1990年表現(xiàn)得尤其明顯�？藠W公司于是開(kāi)始尋找新配方，打算推出新產(chǎn)品來(lái)改變其處境。與此同時(shí)，美國(guó)寶潔公司也在竭力尋找新的洗發(fā)配方,以贏得市場(chǎng)。非常巧合，兩家都選擇了“維生素原B5”這種護(hù)發(fā)元素，并同時(shí)投資進(jìn)行研制開(kāi)發(fā)。

由于雙方都知道對(duì)方也在開(kāi)發(fā)同一品種，因而為了先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，兩家公司一天24小時(shí)，爭(zhēng)分奪秒，都在緊鑼密鼓地進(jìn)行研制。過(guò)了一段時(shí)間后，美國(guó)寶潔公司已經(jīng)解決了新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，為了贏得生產(chǎn)時(shí)間，他們使出緩兵之計(jì)：在幾個(gè)大銷(xiāo)售區(qū)域大放煙霧彈，舉行了一個(gè)舊品牌二合一洗發(fā)水的大型促銷(xiāo)活動(dòng)，一時(shí)間該品牌在各大媒體上的廣告量比平時(shí)增加了兩倍。

看到寶潔的這一舉動(dòng)，不知是計(jì)的克奧公司果然上了當(dāng)。他們認(rèn)為這一活動(dòng)提供了寶潔公司并不急于推出新產(chǎn)品的信息，因?yàn)槿绻麑?duì)方已經(jīng)著手推出新產(chǎn)品，就沒(méi)有必要在舊品牌上浪費(fèi)資金，而應(yīng)該把這些資金用在即將推出的新產(chǎn)品上。因此，他們得出結(jié)論，寶潔公司的技術(shù)問(wèn)題尚未完全解決，自己仍有足夠時(shí)間解決剩余的技術(shù)問(wèn)題。于是，克奧公司的研制部門(mén)進(jìn)入了沖刺階段，促銷(xiāo)部門(mén)也蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備一個(gè)月后發(fā)動(dòng)宣傳攻勢(shì)。

寶潔公司在確信對(duì)手上當(dāng)以后，立即調(diào)轉(zhuǎn)方向，在各大區(qū)域市場(chǎng)舉行了聲勢(shì)浩大的宣傳活動(dòng)，通過(guò)海報(bào)、傳單、電視廣告等各種媒介，鋪天蓋地地向消費(fèi)者推廣“維生素原B5”這個(gè)全新的名詞和含有這種元素的新品牌。在宣傳大戰(zhàn)后的第10天，其擁有淡紫色包裝、適用于不同發(fā)質(zhì)的“維生素原B5”營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)水就面世了，并受到消費(fèi)者的熱烈歡迎。

這時(shí)日本克奧公司才如夢(mèng)初醒連呼上當(dāng)，待到他們將自己的新型洗發(fā)水推向市場(chǎng)時(shí)，寶潔公司的“維生素原B5”營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)水早已打開(kāi)市場(chǎng)，深入人心了。

智慧點(diǎn)評(píng)

商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也就是智謀之戰(zhàn)，誰(shuí)的智謀高誰(shuí)就能搶占商機(jī)。對(duì)同類(lèi)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，誰(shuí)先行一步最先進(jìn)入市場(chǎng)打開(kāi)局面，就等于成功了一大半，晚一步也許就會(huì)失去占有市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)，正所謂“失之毫厘，差之千里”!

智慧49 聯(lián)合與合作，繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)

美國(guó)鋼鐵公司創(chuàng)始人摩根的市場(chǎng)策略

摩根是美國(guó)著名的財(cái)富大亨，他在掌控市場(chǎng)方面有著獨(dú)到的智慧。當(dāng)時(shí)，華爾街的商行林立，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，但摩根并不像別的同行那樣，時(shí)時(shí)想著怎樣與對(duì)手一較高低，搶得更多的市場(chǎng)。他的目光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)謂的浪費(fèi)和消耗自身實(shí)力的無(wú)聊游戲，與其絞盡腦汁地和對(duì)手拼個(gè)你死我活，不如繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，與人聯(lián)合，如此才是繁榮和穩(wěn)定之道。聯(lián)合與合作不僅避免了競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的負(fù)面影響，而且還能快速壯大自己的事業(yè)。早在1864年，摩根就在這一理念的引導(dǎo)下與原鄧肯商行的同事查斯?達(dá)布尼一起組建了達(dá)布尼－摩根公司，從事債券、各種商業(yè)票據(jù)及通貨和黃金的買(mǎi)賣(mài)。1873年，摩根與費(fèi)城第二大金融公司的安東尼?德雷克歇聯(lián)合，組成了德雷克歇－摩根公司，成為全國(guó)最強(qiáng)有力的投資金融商行。它以無(wú)可爭(zhēng)議的資格連續(xù)在歐洲分配主要證券，統(tǒng)治著美國(guó)公債市場(chǎng)。

1884年歐美發(fā)生了第二次金融危機(jī)，這次危機(jī)開(kāi)始于銀行破產(chǎn)，又迅速波及證券交易所。然而由于摩根買(mǎi)下了被驚惶失措的投資者和投機(jī)者們傾銷(xiāo)到市場(chǎng)上的各類(lèi)證券，才使這次危機(jī)沒(méi)有演變成如1873年那樣的大崩潰。在華爾街地位顯赫的摩根，又開(kāi)始把眼光投向了鐵路、鋼鐵等其他領(lǐng)域。他先是奪取了全美最重要的一條鐵路---薩斯科哈那鐵路的控制權(quán)，接著為范德比爾特的紐約中央鐵路公司成功銷(xiāo)售了2500萬(wàn)美元的股票，又不斷地把各家倒閉的鐵路公司收購(gòu)下來(lái)，到1900年摩根公司成為美國(guó)最強(qiáng)大的鐵路公司。與此同時(shí)，摩根用融資的手段合并了美國(guó)中西部的一系列中小鋼鐵公司，成立了聯(lián)邦鋼鐵公司，接著又收購(gòu)了一些大的鋼鐵公司，于1901年4月1日，成立了US鋼鐵公司。

從金融到鐵路、鋼鐵……以摩根公司為軸心，進(jìn)行董事連鎖領(lǐng)導(dǎo)，形成組織嚴(yán)密的“摩根體系”。當(dāng)時(shí)人們把摩根比喻為華爾街的“眾神之王”，說(shuō)他控制著美國(guó)四分之一的經(jīng)濟(jì)，摩根被美國(guó)金融界稱(chēng)為“銀行家中的銀行家”。

智慧點(diǎn)評(píng)

競(jìng)爭(zhēng)能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但競(jìng)爭(zhēng)也并非控制市場(chǎng)的惟一手段。根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際，建立新的收購(gòu)與合作體系，互相滲透，步步為營(yíng)，最后形成自己的勢(shì)力范圍，也是壯大實(shí)力、掌控市場(chǎng)的兩權(quán)之計(jì)!

智慧50 全面完善的管理系統(tǒng)

電子商務(wù)先鋒亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司的市場(chǎng)策略

亞馬遜公司是第一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上推出虛擬書(shū)店的網(wǎng)絡(luò)公司。由于其首創(chuàng)精神，投資者和基金管理人都對(duì)亞馬遜公司表現(xiàn)出很濃的興趣。

亞馬遜公司在網(wǎng)絡(luò)商業(yè)界建立了一個(gè)前所未有的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店王國(guó)，為全世界100多個(gè)國(guó)家的客戶(hù)提供服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)每年就有近820萬(wàn)人次在該網(wǎng)站上購(gòu)物，而且這一比例還在以每年52%的速度增長(zhǎng)。今天亞馬遜公司的產(chǎn)品擴(kuò)展到音樂(lè)CD、DVD、玩具、廚具、軟件、電子產(chǎn)品、硬件等，經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越廣，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也日趨提高。

亞馬遜公司是如何獲得這樣巨大的成功的呢？這其中擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，建立客戶(hù)管理系統(tǒng)是最重要的一個(gè)因素。

一、完善的客戶(hù)服務(wù)體系

虛擬書(shū)店和現(xiàn)實(shí)書(shū)店之間的競(jìng)爭(zhēng)不在于價(jià)格，而在于能否為客戶(hù)提供方便。

1.客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)

客戶(hù)每次在亞馬遜網(wǎng)站上的瀏覽和定購(gòu)情況都會(huì)被亞馬遜公司記錄下來(lái)，通過(guò)分析客戶(hù)長(zhǎng)期的交易情況，公司可以了解客戶(hù)基本的需求和消費(fèi)嗜好，然后據(jù)此向客戶(hù)推薦他想要的書(shū)籍，從而減少營(yíng)銷(xiāo)的盲目性，獲得客戶(hù)的認(rèn)可。

亞馬遜公司采用了一套客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱(chēng)CRM，來(lái)管理客戶(hù)。通過(guò)CRM系統(tǒng)，亞馬遜公司分析每位客戶(hù)的原始資料（年齡、性別、地理位置、家庭情況、收入情況等）和歷史交易記錄，通過(guò)分析推斷客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理、消費(fèi)層次、忠誠(chéng)度和潛在價(jià)值，再根據(jù)客戶(hù)的不同需要和習(xí)慣提供給客戶(hù)不同的服務(wù)，最終向客戶(hù)提供一對(duì)一的服務(wù)。

2.方便快捷的購(gòu)買(mǎi)程序

亞馬遜公司制訂了一個(gè)方便快捷的購(gòu)買(mǎi)程序。當(dāng)收到客戶(hù)訂單后，亞馬遜公司會(huì)在第一時(shí)間內(nèi)自動(dòng)回函感謝顧客，同時(shí)將相關(guān)訊息傳送到會(huì)計(jì)部和客戶(hù)服務(wù)部；會(huì)計(jì)部進(jìn)行信用卡轉(zhuǎn)賬，客戶(hù)服務(wù)部則將相關(guān)咨詢(xún)存入一個(gè)客戶(hù)專(zhuān)屬數(shù)據(jù)庫(kù)。同一時(shí)間，亞馬遜公司的電子系統(tǒng)會(huì)查詢(xún)中央數(shù)據(jù)庫(kù)看是否有存貨。如果有存貨，就由亞馬遜公司直接送至客戶(hù)手中；如果沒(méi)有，客戶(hù)服務(wù)部就通知經(jīng)銷(xiāo)商和發(fā)行商，將該書(shū)送至公司的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行包裝后寄出，或直接由經(jīng)銷(xiāo)商寄出�？傊�公司的一個(gè)原則是，盡量減少客戶(hù)的麻煩，提高購(gòu)買(mǎi)的效率，以最快的速度將書(shū)送達(dá)客戶(hù)手中。

3.配送體系

客戶(hù)希望在定書(shū)之后可以迅速收到書(shū)籍，而不是為了一本在當(dāng)?shù)貢?shū)店就可以買(mǎi)得到的書(shū)耗費(fèi)多達(dá)兩天以上的時(shí)間。所以亞馬遜公司建立了一個(gè)快速的配送體系，一方面利用美國(guó)的郵政體系，另一方面在西雅圖租了一個(gè)50000平方英尺的倉(cāng)庫(kù)，在那里只要定貨單一到就可以給書(shū)打包并發(fā)送到客戶(hù)手里。倉(cāng)庫(kù)里存有各種最暢銷(xiāo)書(shū)籍，且數(shù)量多品種全，所以能很快滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

二、商業(yè)功能描述

1.方便查詢(xún)和瀏覽

亞馬遜公司的設(shè)計(jì)者們明白虛擬書(shū)店和現(xiàn)實(shí)書(shū)店相比，現(xiàn)實(shí)書(shū)店的客戶(hù)可以看到真實(shí)的圖書(shū)，可以精確地查找和閱覽，而虛擬書(shū)店不可能完全做到這一點(diǎn)。為了最大化地滿(mǎn)足客戶(hù)的購(gòu)書(shū)感覺(jué)，公司設(shè)計(jì)了一套圖書(shū)預(yù)覽系統(tǒng)，方便客戶(hù)進(jìn)行查詢(xún)和瀏覽：

(1)查詢(xún)系統(tǒng)

進(jìn)入亞馬遜公司的書(shū)籍網(wǎng)頁(yè)后，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)詳細(xì)的書(shū)籍分類(lèi)目錄：按烹飪、建筑、計(jì)算機(jī)等等分類(lèi)。在此客戶(hù)還可以得到各個(gè)方面專(zhuān)家的建議，或者有選擇性地去看那些特殊的評(píng)論家推薦的書(shū)。另外客戶(hù)通過(guò)查詢(xún)系統(tǒng)，只需輸入想要購(gòu)買(mǎi)的圖書(shū)的相關(guān)信息，諸如作者姓名、書(shū)名或關(guān)鍵詞等，就可以找到該書(shū)。

(2)瀏覽概要

客戶(hù)找到要尋找的書(shū)籍后，可以閱讀大綱或看看其他讀者的評(píng)論。通過(guò)瀏覽圖書(shū)內(nèi)容的簡(jiǎn)要介紹，客戶(hù)可以對(duì)這本書(shū)有一個(gè)簡(jiǎn)單的了解。另外亞馬遜公司還列出“購(gòu)買(mǎi)本書(shū)的讀者也購(gòu)買(mǎi)……”等標(biāo)語(yǔ)，并列出同一科目里的其他書(shū)或同一作者的其他書(shū)的書(shū)名，以便客戶(hù)進(jìn)行選擇。

這樣通過(guò)設(shè)立客戶(hù)查詢(xún)搜索引擎，可以幫助客戶(hù)準(zhǔn)確地找到想要的書(shū)籍，節(jié)省客戶(hù)的時(shí)間。通過(guò)書(shū)籍概要客戶(hù)可以基本了解書(shū)籍的內(nèi)容，有助于客戶(hù)進(jìn)行買(mǎi)書(shū)決策，減少購(gòu)書(shū)的盲目性。

2.提前預(yù)定

亞馬遜公司除了能提供較詳細(xì)的存書(shū)目錄以外，還可訂購(gòu)已出版但還未在書(shū)店出售的書(shū)。每一本亞馬遜公司出售的書(shū)都列有預(yù)定的交付時(shí)間，如果書(shū)還未出版，交付時(shí)間就會(huì)從24小時(shí)變到一個(gè)月甚至更長(zhǎng)。亞馬遜公司會(huì)給客戶(hù)確定的送達(dá)時(shí)間，這一點(diǎn)是傳統(tǒng)公司難以做到的。

3.明確的購(gòu)書(shū)程序

（1）保證安全

在安全性方面，公司詳細(xì)地說(shuō)明了如何給信用卡號(hào)碼加密等等安全措施。對(duì)于那些仍不放心的客戶(hù)，公司提供了電子郵件或傳真兩種可供選擇的方法以作為對(duì)信用卡信息的補(bǔ)充。

（2）購(gòu)買(mǎi)程序

亞馬遜是第一個(gè)明確地給購(gòu)買(mǎi)程序中的每一個(gè)步驟編號(hào)并引導(dǎo)客戶(hù)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的網(wǎng)絡(luò)公司。當(dāng)客戶(hù)把所有要購(gòu)買(mǎi)的書(shū)放到購(gòu)物小車(chē)之后，客戶(hù)就向系統(tǒng)確認(rèn)自己的身份，簡(jiǎn)要說(shuō)明所購(gòu)買(mǎi)的是不是贈(zèng)送品（如果是，客戶(hù)可以選擇禮物包裝并寫(xiě)一張賀卡），選擇或輸入送貨地址，最后檢查一下填單并確認(rèn)訂購(gòu)。在任何時(shí)候，客戶(hù)都可以返回去做一些改動(dòng)，如增加一些書(shū)，或刪除一些書(shū)，甚至放棄購(gòu)買(mǎi)。

（3）交易確認(rèn)

亞馬遜是第一個(gè)提供正面訂購(gòu)交易確認(rèn)書(shū)的網(wǎng)絡(luò)公司。在客戶(hù)進(jìn)行訂購(gòu)的幾分鐘內(nèi)，客戶(hù)將收到一個(gè)來(lái)自亞馬遜公司的電子郵件確認(rèn)書(shū)。一旦亞馬遜公司給客戶(hù)發(fā)送了客戶(hù)所訂的任何一本書(shū)，公司就會(huì)再給客戶(hù)發(fā)一封電子郵件告訴客戶(hù)哪些書(shū)已發(fā)出以及哪些書(shū)還在訂購(gòu)中。

信用卡加密技術(shù)減輕了客戶(hù)擔(dān)心被竊密的憂(yōu)慮，令客戶(hù)可以放心地在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)。明確的購(gòu)買(mǎi)程序增加了客戶(hù)的便利性，減少了客戶(hù)購(gòu)物的負(fù)擔(dān)。交易確認(rèn)便于客戶(hù)掌握所訂圖書(shū)的送達(dá)時(shí)間。

正是因?yàn)閬嗰R遜公司這一獨(dú)有的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)理念，使亞馬遜公司始終掌握著較大的圖書(shū)市場(chǎng)份額。

智慧點(diǎn)評(píng)

客戶(hù)是上帝，擁有了上帝，就會(huì)擁有市場(chǎng)。了解客戶(hù)最需要什么、怎樣做才能達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意、以何種方式為客戶(hù)提供最快捷、最方便的服務(wù)，并在這三點(diǎn)上能做得讓客戶(hù)滿(mǎn)意，就等于贏得了市場(chǎng)，獲得了成功!

智慧51 改頭換面創(chuàng)新法

美國(guó)關(guān)鍵藥品公司的創(chuàng)新策略

座落在美國(guó)佛羅里達(dá)州邁阿密的關(guān)鍵藥品公司，在美國(guó)藥品制造業(yè)一直名列前茅。在1979年至1983年的5年間，它的營(yíng)銷(xiāo)額和利潤(rùn)差不多增長(zhǎng)了10倍，投資所得率超過(guò)25%。

對(duì)藥品行業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是最主要的，只有生產(chǎn)出藥效持久的藥品滿(mǎn)足患者需求，企業(yè)才能有旺盛的生命力。過(guò)去進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的常規(guī)辦法是先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，找到市場(chǎng)所需求的是哪些產(chǎn)品，然后設(shè)立研究項(xiàng)目，接著就是對(duì)新藥的研究進(jìn)行大量投資，花幾年時(shí)間進(jìn)入研究期，新藥研制出來(lái)以后，要進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，藥效評(píng)估，要進(jìn)入醫(yī)院進(jìn)行臨床試驗(yàn)，各個(gè)環(huán)節(jié)都不能松懈。一種新藥從投入研究到投放市場(chǎng)最低需要5年至8年的時(shí)間。

但美國(guó)關(guān)鍵藥品公司卻沒(méi)有走這種研發(fā)的創(chuàng)新路子，它走的是另一條捷徑。

在美國(guó)，用于治療哮喘病的藥是由氨茶堿為主要原料制成的，它是眾所周知的使用了幾十年的常用藥品，成品名為“哮喘靈”。美國(guó)關(guān)鍵藥品公司的創(chuàng)新目的是怎樣更有效地發(fā)揮這種藥的藥力。他們對(duì)這種藥進(jìn)行了再研究，使這種藥的藥效由5小時(shí)延長(zhǎng)到12小時(shí)，結(jié)果，使這種藥的療效有了顯著提高，美國(guó)FDA對(duì)“哮喘靈”給予了特別的嘉獎(jiǎng)。

硝酸甘油是關(guān)鍵藥品公司的又一主打產(chǎn)品。自19世紀(jì)以來(lái)，這種藥一直被用來(lái)治療心絞痛。當(dāng)心絞痛患者病情發(fā)作時(shí)，他們可以將這種藥放在舌下含服，在很短時(shí)間內(nèi)就能解除病痛。利用這一神奇效果，關(guān)鍵藥品公司以硝酸甘油為主要成份創(chuàng)造了一種藥用繃帶，把它纏在病人的腦部，就可以治療心絞痛。它不僅見(jiàn)效快，可以防止心臟病發(fā)作，而且它的治療效果比藥片更持久穩(wěn)定，使用起來(lái)也非常方便。

將舊藥進(jìn)行改造使之在療效或療法上有新的突破，這也不失為一種有效的創(chuàng)新方法。

智慧點(diǎn)評(píng)

創(chuàng)新有許多捷徑可走，正如條條大路通羅馬。只要是在保證質(zhì)量的前提下，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求為準(zhǔn)則，任何形式的創(chuàng)新都是能夠提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的，也是值得推崇的。

智慧52 變革與增長(zhǎng)齊頭并進(jìn)

美國(guó)波音公司董事長(zhǎng)威爾森的市場(chǎng)策略

波音公司是世界航空航天工業(yè)中一顆璀燦的明珠。現(xiàn)在波音不僅是全球最大的民用飛機(jī)和軍用飛機(jī)制造商，而且是美國(guó)航空航天局(NASA)最大的承包商。目前波音公司的客戶(hù)已遍布全球145個(gè)國(guó)家，雇員分布在60多個(gè)國(guó)家，業(yè)務(wù)范圍覆蓋美國(guó)27個(gè)州。但在如此多的輝煌背后，卻是波音公司歷經(jīng)艱難困苦，曲折發(fā)展的歷程。　

最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，原本蒸蒸日上的波音公司由于日趨龐大的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。公司裝配廠里擺滿(mǎn)了賣(mài)不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月竟無(wú)一張訂貨單，公司入不敷出。此時(shí)公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已經(jīng)不復(fù)存在。

與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲空中客車(chē)工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納--道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出了先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音。面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)，波音公司的前途讓人難以預(yù)料!

這時(shí)威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱(chēng)為“威爾森5招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，重新走向市場(chǎng)，步入了正常的運(yùn)行軌道。

1.精兵簡(jiǎn)政

俗話(huà)說(shuō)：“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，鐵面無(wú)私，實(shí)行精兵簡(jiǎn)政。

他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著，威爾遜又采取果斷措施大量裁減雇員。這一做法果然立竿見(jiàn)影，從上到下，所有的人員都有了一種危機(jī)感，工作積極性被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率也迅速得到了提高。

2.研究與開(kāi)發(fā)并重

為了振興波音，使波音永遠(yuǎn)走在科技的前列，公司70年代投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。由此，波音公司走在了同行的前面。

3.質(zhì)量就是生命

對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，惟一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門(mén)都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。

4.重視推銷(xiāo)

多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機(jī)推銷(xiāo)給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同；作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司又將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

5.售后服務(wù)

為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。

由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了赫赫戰(zhàn)績(jī)，在世界航空領(lǐng)域重新找到了屬于自己的位置。

智慧點(diǎn)評(píng)

波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它精于戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和管理，而且取決于它在面臨危難時(shí)，能夠保持冷靜的態(tài)度，并能在企業(yè)變革的過(guò)程中，不忘對(duì)于市場(chǎng)的有效掌控。兩者齊頭并進(jìn)，方能走出困境，再創(chuàng)輝煌!

智慧53 避開(kāi)鋒芒，伺機(jī)而動(dòng)

柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)智慧

當(dāng)美國(guó)柯達(dá)公司決定向日本銷(xiāo)售柯達(dá)膠卷時(shí)，日本的膠卷市場(chǎng)早已經(jīng)被富士和柯尼卡兩大公司所壟斷，它們的膠卷銷(xiāo)售網(wǎng)已經(jīng)遍布日本的大街小巷�？逻_(dá)公司知道，如果這時(shí)自己直接布設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，必會(huì)受到這兩大公司的反擊，結(jié)果可能得不償失。但進(jìn)入日本市場(chǎng)，是實(shí)施柯達(dá)公司市場(chǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)，必須達(dá)到預(yù)期目的。

怎么辦？經(jīng)過(guò)多次的研究商討，柯達(dá)公司終于想出了一條妙計(jì)：不在日本各地開(kāi)設(shè)膠卷銷(xiāo)售部，而是開(kāi)設(shè)膠卷沖印店。這樣可以避免與這兩家公司發(fā)生正面沖突，不會(huì)引起他們過(guò)多的注意。

聰明的柯達(dá)公司在開(kāi)設(shè)的這些柯達(dá)膠卷沖印店中，不但附帶銷(xiāo)售柯達(dá)膠卷，并且承接富士和柯尼卡膠卷的沖洗業(yè)務(wù)。不久，柯達(dá)高質(zhì)量的沖印技術(shù)和底片開(kāi)始贏得日本消費(fèi)者的認(rèn)可，許多消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)膠卷時(shí)常常點(diǎn)名要柯達(dá)牌的。于是，一些商家看到了柯達(dá)膠卷的市場(chǎng)潛力，紛紛購(gòu)進(jìn)柯達(dá)膠卷出售。就這樣，柯達(dá)膠卷漸漸地得以與日本的富士、柯尼卡同時(shí)陳列在日本各個(gè)大小商店的貨架上，在日本市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

借鑒柯達(dá)膠卷市場(chǎng)策略的成功經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)柯達(dá)公司在向日本推銷(xiāo)小型沖印設(shè)備時(shí)，事先與一些經(jīng)營(yíng)食品、雜貨以及服裝干洗的小型商店聯(lián)系好，讓他們經(jīng)營(yíng)商店的同時(shí)，附帶出售柯達(dá)膠卷，同時(shí)兼營(yíng)沖印業(yè)務(wù)。就這樣，柯達(dá)的小型沖印機(jī)也慢慢地在日本打開(kāi)了市場(chǎng)。在沒(méi)有任何聲勢(shì)浩大的宣傳促銷(xiāo)活動(dòng)的情況下，柯達(dá)公司將柯達(dá)膠卷、柯達(dá)沖印機(jī)完全地打入了日本市場(chǎng)。

智慧點(diǎn)評(píng)

當(dāng)總體形勢(shì)不利于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面“交鋒”時(shí)，就要以智取勝。采用“柔和政策”，在對(duì)手不注意的地方“布陣”，然后一步步深入，當(dāng)情況稍稍好轉(zhuǎn)時(shí)再伺機(jī)而動(dòng)，逐漸出擊，如此以緩制勝，達(dá)到目的。

智慧54 按客戶(hù)需求決定技術(shù)方向

思科系統(tǒng)公司總裁約翰?錢(qián)伯斯掌控市場(chǎng)的智慧

美國(guó)思科系統(tǒng)總裁錢(qián)伯斯曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)企業(yè)一旦脫離了客戶(hù)，各種利益照顧得不好，自然也就失去了發(fā)展的前景�！敝匾暱蛻�(hù)需求一直是思科的第一經(jīng)營(yíng)秘訣。至今還流傳著這樣一段佳話(huà)，在錢(qián)伯斯剛加入思科不久，有一天，他趕著去參加第一次董事局會(huì)議，可是從來(lái)守時(shí)間的他卻遲到了，因?yàn)樵谧叱鲛k公室之前他接到一位沮喪的消費(fèi)者打來(lái)的電話(huà)，錢(qián)伯斯在耐心聆聽(tīng)了他的問(wèn)題，并幫助他真正解決了問(wèn)題之后，才匆匆趕往會(huì)議場(chǎng)所。

錢(qián)伯斯極其推崇思科最核心的價(jià)值觀--像偏執(zhí)狂一樣關(guān)注并滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

當(dāng)錢(qián)伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時(shí)候，他就意識(shí)到：只有適應(yīng)用戶(hù)需要，及時(shí)改變產(chǎn)品路線，才可能在這個(gè)機(jī)會(huì)稍縱即逝的世界里立于不敗之地。錢(qián)伯斯在思科公司做的最大的一個(gè)變革就是使公司重視客戶(hù)的需求，根據(jù)客戶(hù)的要求來(lái)決定技術(shù)的方向。

思科在過(guò)去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶(hù)傾向于什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品，思科便隨之而改變。結(jié)果思科從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成了一個(gè)生產(chǎn)25類(lèi)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷(xiāo)售額從7000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到180億美元。

錢(qián)伯斯的第二個(gè)變革措施是把市場(chǎng)細(xì)分，并力爭(zhēng)其產(chǎn)品在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域都達(dá)到第一或第二的位置。如果在某個(gè)領(lǐng)域做不到，就尋找合作伙伴，其實(shí)就是收購(gòu)或者并購(gòu)對(duì)方的公司。據(jù)說(shuō)思科的第一個(gè)收購(gòu)就是因?yàn)樗�的客�?hù)需要某一家公司的產(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買(mǎi)過(guò)來(lái)。截止到2003年的7月，思科收購(gòu)了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，就以收購(gòu)或換股并購(gòu)的方式兼并了22家公司。自從思科轉(zhuǎn)向IP電話(huà)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，它又開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)開(kāi)發(fā)軟件和生產(chǎn)調(diào)制解調(diào)器的公司。當(dāng)然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“思科錢(qián)”，也就是思科股票�？傊�，“顧客需要，我又沒(méi)有，就去買(mǎi)吧”已經(jīng)成為思科收購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在這里，客戶(hù)才是真正的上帝。

正是有了這種以顧客需要為第一的理念，思科的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)才會(huì)始終處于令人矚目的地位。

智慧點(diǎn)評(píng)

失去了客戶(hù)的支持，企業(yè)就成了無(wú)源之水，無(wú)本之木。所以一定要站在客戶(hù)的角度去想問(wèn)題，站在客戶(hù)的立場(chǎng)來(lái)決定你的企業(yè)的所有市場(chǎng)策略。如果客戶(hù)對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)意了，你就占有了市場(chǎng)。

智慧55 先聲奪人，搶占市場(chǎng)

美國(guó)蘋(píng)果電腦公司的廣告策略

廣告是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品宣傳的有效途徑，在廣告界，蘋(píng)果電腦公司著名的“1984”電視廣告就是業(yè)界的一個(gè)經(jīng)典之作。在當(dāng)時(shí)它的廣告策略可謂是一個(gè)大大的創(chuàng)舉，引起了相當(dāng)大的轟動(dòng)。

1976年4月1日蘋(píng)果公司正式成立后，它的業(yè)績(jī)和創(chuàng)新思維一直處于領(lǐng)先地位。然而僅僅在小范圍內(nèi)銷(xiāo)售是不能滿(mǎn)足其蘋(píng)果公司稱(chēng)霸IT行業(yè)的野心的，蘋(píng)果公司有著更為遠(yuǎn)大的志向。

1984年的1月24日是計(jì)算機(jī)發(fā)展史上的一個(gè)重要里程碑，那一天蘋(píng)果電腦發(fā)布了全新的Macintosh（簡(jiǎn)稱(chēng)Mac）。這是世界上第一臺(tái)采用圖形用戶(hù)界面的個(gè)人電腦，與當(dāng)時(shí)采用DOS命令行純文本用戶(hù)界面的IBM PC形成了鮮明的對(duì)照。Mac的出現(xiàn)引發(fā)了一場(chǎng)個(gè)人計(jì)算機(jī)世界的革命。為了使Mac能夠引起各階層人們的廣泛關(guān)注，并迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，蘋(píng)果在1984年為Mac量身定做了一項(xiàng)非常具有“蘋(píng)果”特色的廣告。

這個(gè)廣告的名字被定為“1984”，是根據(jù)一部書(shū)名為《1984》的小說(shuō)為背景來(lái)制作的�！�1984》是英國(guó)著名政治諷刺作家喬治?歐威爾的一部虛幻預(yù)言小說(shuō)。小說(shuō)中的主人公溫斯頓?史密斯在虛幻中的1984年，生活在一個(gè)叫歐什尼亞的集權(quán)專(zhuān)制國(guó)家，他的世界被“黨”和它的領(lǐng)導(dǎo)人“大哥”所控制。歐什尼亞到處都有“大哥”的頭像海報(bào)，上面還有文字：“大哥在注視著你”�！包h”和“大哥”在生活中無(wú)處不在：定量分配食物，分發(fā)衣服，還約束人的思想和行為。溫斯頓由于和自由派女子朱麗婭相愛(ài)而被雙雙拘捕，送去勞役。在飽受饑餓、折磨、毒打和“教育”后，他終于向“黨”低頭，背叛了朱麗婭的愛(ài)，說(shuō)出了“我愛(ài)大哥”�！�1984》故事情節(jié)給人一種壓抑的、毫無(wú)希望的沉重感覺(jué)。

而名為“1984”的廣告則向人們展示了這樣的情節(jié)：哐，哐，哐，哐……一種十分巨大的響聲中，在一個(gè)昏暗的大屋子里，跑進(jìn)來(lái)一群人，排排坐下，仰頭而待，他們似乎是學(xué)生，又似乎不是，個(gè)個(gè)神情呆滯。在前面的大屏幕里，一個(gè)固化的腦袋，喋喋不休地告訴呆坐的人們什么是PC。他似乎是老師，又好像是一個(gè)無(wú)所不知的哲人，表情同樣的木訥。突然，一個(gè)白衫紅褲的姑娘沖了進(jìn)來(lái)，將手中的鐵錘擲向屏幕，充滿(mǎn)了叛逆的激情。這時(shí)旁白響起：“1月24日蘋(píng)果公司將推出Mac電腦，你將了解它為什么不同于奧威爾的《1984》�！�

“1984”廣告用“老大哥”象征IBM等壟斷勢(shì)力，而把蘋(píng)果電腦刻畫(huà)成暴政體制的摧毀者，鮮明有力。它幫助Mac成為蘋(píng)果推出的最成功的電腦之一。這則廣告不僅將蘋(píng)果的Mac打出了更為響亮的名聲，而且成為廣告業(yè)的經(jīng)典之作，至今仍為人們所津津樂(lè)道。而那個(gè)玩世不恭、個(gè)性鮮明的姑娘則將嬉皮精神四處播散，造就了今天生活在城市邊沿的兩種人之一的嬉皮士。

蘋(píng)果會(huì)選擇歐威爾的《1984》為背景來(lái)制作廣告，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)“蘋(píng)果II”系列電腦在經(jīng)歷了幾年的熱銷(xiāo)后正在走下坡路，而1981年問(wèn)世的IBM PC正值旺市，不斷涌入企業(yè)和家庭，蘋(píng)果面臨著巨大的威脅。而在蘋(píng)果推出首臺(tái)個(gè)人電腦時(shí)，IBM并未給予太多的關(guān)注，但是在1981年夏天IBM突然以IBM PC重拳出擊，并以其備受企業(yè)信賴(lài)的品牌推動(dòng)PC市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)。在蘋(píng)果的眼里，毫無(wú)疑問(wèn)這位電腦世界的“大哥”想要控制新興的個(gè)人電腦市場(chǎng)。而這篇小說(shuō)反映的思想內(nèi)容正好能夠充分表現(xiàn)出1984年時(shí)PC世界的格局和蘋(píng)果的心態(tài)，讓觀眾們?cè)讷@得視覺(jué)效果沖擊的同時(shí)也了解了IT世界的現(xiàn)時(shí)狀況，可謂一箭雙雕。當(dāng)年負(fù)責(zé)制作蘋(píng)果“1984”廣告的創(chuàng)意導(dǎo)演李?克勞回憶說(shuō)：“‘1984’表達(dá)了蘋(píng)果的理念和目標(biāo)：讓人民而非政府或大公司掌握操縱技術(shù)，讓計(jì)算機(jī)變得使普通人可觸及而非控制人的生活�！�

這個(gè)60秒長(zhǎng)的廣告僅在1984年1月22日美國(guó)超級(jí)杯橄欖球大賽的電視轉(zhuǎn)播中播出了一次，卻造成了空前的轟動(dòng)。美國(guó)的三大電視網(wǎng)和將近５０個(gè)地方電視臺(tái)都在超級(jí)杯報(bào)道后重放了“1984”，還有上百家報(bào)刊雜志評(píng)論“1984”的現(xiàn)象和影響。這些都為蘋(píng)果公司和Mac做了免費(fèi)廣告，贏得了評(píng)論家經(jīng)久不息的掌聲。

“1984”使蘋(píng)果電腦公司邁上了新的臺(tái)階，這一充滿(mǎn)智慧的廣告策劃對(duì)廣告業(yè)的影響也是深遠(yuǎn)的，至今它依然是廣告界借鑒的經(jīng)典之作。

智慧點(diǎn)評(píng)　 在廣告泛濫成災(zāi)的今天，只有別出心裁、與眾不同的創(chuàng)意，才會(huì)達(dá)到良好的宣傳效果。廣告策劃需要在產(chǎn)品特色的基礎(chǔ)上運(yùn)用出色的想像力，使受眾在心理上產(chǎn)生一種震撼，在視覺(jué)上產(chǎn)生一種沖擊，這樣的廣告才是成功之作!

智慧56 直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，與消費(fèi)者面對(duì)面

戴爾計(jì)算機(jī)公司總裁邁克?戴爾開(kāi)拓市場(chǎng)的智慧

戴爾計(jì)算機(jī)公司首席執(zhí)行官邁克?戴爾看起來(lái)普普通通，毫無(wú)特殊之處，但他卻改變了整個(gè)IT行業(yè)，創(chuàng)立了一種獨(dú)特的銷(xiāo)售方法--一種不需要中間商的銷(xiāo)售法。

邁克?戴爾于1984年創(chuàng)辦了戴爾計(jì)算機(jī)公司，戴爾出售計(jì)算機(jī)的方式很特別，他沒(méi)有在大街上租賃鋪面，而是通過(guò)電話(huà)直接將計(jì)算機(jī)賣(mài)給客戶(hù)。他開(kāi)創(chuàng)了直接面對(duì)消費(fèi)者的商業(yè)模式，這就是直銷(xiāo)。因?yàn)橹变N(xiāo)的銷(xiāo)售方式，戴爾公司沒(méi)有成品庫(kù)存。戴爾以小時(shí)而不是天數(shù)來(lái)衡量零件庫(kù)存。他說(shuō)：“7天聽(tīng)起來(lái)不是很多，但168個(gè)小時(shí)就很多了。在這個(gè)庫(kù)存品每周折舊1％的行業(yè)，庫(kù)存是危險(xiǎn)的�！蓖ㄟ^(guò)開(kāi)拓性的“直線訂購(gòu)模式”，戴爾公司和大型跨國(guó)公司、政府部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立了直接的聯(lián)系。戴爾公司不僅通過(guò)免費(fèi)直撥電話(huà)向他們銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)，還為他們提供技術(shù)咨詢(xún)，并于次日到現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。目前，戴爾公司每天能夠接到6萬(wàn)多個(gè)這樣的電話(huà)，每月的純收入超過(guò)了1800萬(wàn)美元。

上世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的興起，戴爾迅速將興趣轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)上來(lái)，這一次他又獲得了成功。戴爾在線商店于1996年7月開(kāi)業(yè)，每天銷(xiāo)售600多萬(wàn)美元的PC機(jī)和輔助設(shè)備，現(xiàn)在這一數(shù)字已超過(guò)1000萬(wàn)美元。戴爾網(wǎng)址包括世界42個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，每周有200多萬(wàn)人瀏覽。通過(guò)這一網(wǎng)址，客戶(hù)可以了解報(bào)價(jià)，比較產(chǎn)品，開(kāi)展訂購(gòu)，獲得技術(shù)支持。實(shí)踐證明，網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)是一個(gè)強(qiáng)有力的促銷(xiāo)手段。戴爾稱(chēng)80%通過(guò)網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)計(jì)算機(jī)的人都是新客戶(hù)。

戴爾不是第一家、也不是惟一一家從事網(wǎng)上銷(xiāo)售的公司，其他一些高新技術(shù)公司，例如思科公司，在這方面的嘗試也很成功，但是戴爾成功的故事更為精彩，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)與戴爾的直銷(xiāo)模式配合得天衣無(wú)縫。戴爾直接從用戶(hù)手中收取訂單，然后再根據(jù)他們的要求組裝計(jì)算機(jī)。這種與客戶(hù)的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，戴爾可以生產(chǎn)出客戶(hù)需要的任何產(chǎn)品，而不會(huì)造成積壓。而其他大多數(shù)廠商，無(wú)論是康柏、IBM還是蘋(píng)果，都是通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)，他們常常由于對(duì)市場(chǎng)判斷有誤而造成產(chǎn)品的大量積壓。

與電話(huà)訂購(gòu)方式相比，網(wǎng)上銷(xiāo)售有更多的優(yōu)越性。顧客不再需要打電話(huà)給公司，而只要進(jìn)入Internet即可。戴爾提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價(jià)信息的聯(lián)機(jī)服務(wù)，因此，他可以用更少的雇員與更多的客戶(hù)打交道，此舉節(jié)省了大筆開(kāi)支，包括巨額的電話(huà)賬單。目前，戴爾公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的網(wǎng)上供應(yīng)商，每天在線銷(xiāo)售額達(dá)3000萬(wàn)美元。

無(wú)店鋪銷(xiāo)售這種模式的好處是：首先，該方法可以省去許多中間環(huán)節(jié)，所以公司就能以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和產(chǎn)品去贏得消費(fèi)者；其次，與利用分銷(xiāo)商的制造公司不同，公司可以通過(guò)直線訂購(gòu)方式為用戶(hù)提供個(gè)性化的服務(wù)；最后，該模式使公司實(shí)現(xiàn)了成品庫(kù)存為零，大大降低了產(chǎn)品成本，增加了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1998年，《財(cái)富》雜志將戴爾公司列入《財(cái)富》雜志500家企業(yè)中“股東投資回報(bào)率最好”的公司。自2000年起，戴爾公司一直名列《財(cái)富》雜志評(píng)選的“最受仰慕的公司”的前列，2001年排名第三位。戴爾公司股票的價(jià)值在過(guò)去10年內(nèi)增長(zhǎng)690倍。2002年，《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng)戴爾公司在過(guò)去3年、5年和10年中的投資總回報(bào)率為世界第一。

智慧點(diǎn)評(píng)

直銷(xiāo)的方式不僅可以直接面對(duì)消費(fèi)者，而且可以降低成本和減少庫(kù)存，省掉經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用，在節(jié)省大量資金的同時(shí)，又能把更好的技術(shù)和價(jià)值提供給客戶(hù)。企業(yè)既獲得了最大的利潤(rùn)提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意度，這樣投資回報(bào)率自然是無(wú)人能及。

智慧57 掌握市場(chǎng)動(dòng)向，跟著直覺(jué)走

馬孔?福布斯掌控市場(chǎng)的智慧

馬孔?福布斯是世界著名的《福布斯》雜志的創(chuàng)始人。他對(duì)潮流的趨向特別敏感，并且非常善于運(yùn)用這一點(diǎn)為《福布斯》帶來(lái)更多的利益。

馬孔?福布斯每個(gè)月都要定期召開(kāi)會(huì)議，與大家一起討論《福布斯》每期的走向及發(fā)展，并研討市場(chǎng)的動(dòng)向，適時(shí)地采取正確的行動(dòng)，來(lái)擴(kuò)大《福布斯》的市場(chǎng)占有率。

馬孔?福布斯采取行動(dòng)非常果決，一旦認(rèn)準(zhǔn)的事情，行動(dòng)起來(lái)絕不遲疑。

1965年，馬孔?福布斯敏感地意識(shí)到，福布斯的IAI附屬機(jī)構(gòu)將對(duì)公司的財(cái)務(wù)起到很大的幫助。于是他對(duì)財(cái)務(wù)主管雅布隆說(shuō)：“給IAI撥點(diǎn)款吧!”雅布隆是個(gè)凡事慎重的人，他說(shuō)：“可不可以不撥？因?yàn)槲覀兊呢?cái)務(wù)情況也不是太好�！�

“一定要撥，而且要立即撥，不能拖延，因?yàn)樗鼘⑹俏覀兊木蹖毰?”馬孔說(shuō)，態(tài)度很堅(jiān)決。

《IAI周報(bào)》是一份為股民們提供豐富資訊的投資簡(jiǎn)報(bào)，它于1947年創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)《財(cái)星雜志》和《商業(yè)周刊》是《福布斯》的強(qiáng)勁對(duì)手，《福布斯》一直無(wú)力將其擊敗�！禝AI周報(bào)》的成長(zhǎng)幫了《福布斯》一個(gè)大忙，到1950年，其稅后純利已達(dá)5萬(wàn)多美元。后來(lái)，這個(gè)IAI附屬機(jī)構(gòu)所出的《IAI周報(bào)》由于內(nèi)容生澀，實(shí)用性也不強(qiáng)，所以市場(chǎng)越來(lái)越狹窄。正當(dāng)其面臨破產(chǎn)之時(shí)，耶夫納加盟了福布斯，他接管了IAI。耶夫納精于預(yù)測(cè)，眼光獨(dú)到，因此，IAI在他的管理下又慢慢地重振了昔日雄風(fēng)。

耶夫納對(duì)IAI采取的第一步行動(dòng)是擴(kuò)大版面，增加閱讀的趣味性和內(nèi)容的實(shí)用性。此外，他還下令手下們有事直接向他報(bào)告，不必像過(guò)去那樣通過(guò)重重間接渠道，影響了辦事效率。同時(shí)，他以不同于其他股市分析人的獨(dú)到眼光和不受一般股市左右的大膽作風(fēng)，撰寫(xiě)了許多精彩的分析文章，使各界重新開(kāi)始對(duì)IAI刮目相看。

IAI工作人員不多，出刊耗資也不大，而它的大多數(shù)訂閱人選是從《福布斯》雜志的訂戶(hù)名單中抄錄的，因此省去了額外多花人力去拉訂戶(hù)的麻煩。收入所得大部分是凈收益。馬孔?福布斯就是看準(zhǔn)了這幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，才下令財(cái)務(wù)主管對(duì)IAI擴(kuò)大投資的。結(jié)果這個(gè)附屬機(jī)構(gòu)為《福布斯》贏得了頗為豐厚的利潤(rùn)，為《福布斯》的進(jìn)一步發(fā)展打下了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。

馬孔跟著直覺(jué)走的市場(chǎng)策略又一次得到了驗(yàn)證。

還有一次，馬孔?福布斯提議在廣告銷(xiāo)路最差的《1月號(hào)》雜志上，刊登全國(guó)各大企業(yè)的排行榜。手下人雖然照吩咐做了，但心里卻很不以為然，認(rèn)為這只不過(guò)是馬孔的率性所為。誰(shuí)知，這個(gè)想法竟慢慢演變成了按照各大企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)列出前500強(qiáng)的排行榜，并很快為《福布斯》帶來(lái)幾百萬(wàn)美元的廣告效益，手下人這才不得不佩服馬孔的直覺(jué)敏感和獨(dú)到的商業(yè)眼光。

智慧點(diǎn)評(píng)

其實(shí)所謂的直覺(jué)，就是審時(shí)度勢(shì)看清潮流的慧眼。馬孔?福布斯看中了一個(gè)附屬雜志，并對(duì)其加大投資，是看到了它們的發(fā)展?jié)摿�，并適時(shí)地加以利用，從而為自己進(jìn)一步打開(kāi)了市場(chǎng)。

智慧58 市場(chǎng)研究，做深做細(xì)

李維公司董事長(zhǎng)李維?施特勞斯的市場(chǎng)戰(zhàn)略

做好市場(chǎng)調(diào)查研究，按用戶(hù)需要進(jìn)行生產(chǎn)是李維公司成功的最主要原因。

19世紀(jì)40年代后期，美國(guó)加利福尼亞州發(fā)現(xiàn)了金礦，掀起了“淘金熱潮”。年少的李維?施特勞斯心里也升起了強(qiáng)烈的創(chuàng)造財(cái)富的夢(mèng)想，但他并沒(méi)有將這一夢(mèng)想建立在大家蜂擁而至的“淘金中”。他只是從自身的業(yè)務(wù)出發(fā)，去尋找創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)會(huì)。一次，他乘船到舊金山推銷(xiāo)貨物，當(dāng)時(shí)他只帶了一些線團(tuán)之類(lèi)的日用小商品和一批供淘金者搭帳蓬的帆布。下船后施特勞斯遇到了一個(gè)滿(mǎn)臉疲憊的淘金工人，他忙迎上去問(wèn)：“請(qǐng)問(wèn)你們這里需要帆布來(lái)搭帳蓬嗎?”那個(gè)工人回答說(shuō)：“我們這里需要的不是帳篷，而是淘金時(shí)穿的耐磨、耐穿的帆布褲子，普通的褲子穿幾天就破了�！崩罹S聽(tīng)了深受啟發(fā)，當(dāng)即請(qǐng)裁縫給那位“淘金者”免費(fèi)做了一條帆布褲子。摸著這條結(jié)實(shí)又美觀的褲子，淘金者露出了滿(mǎn)意的笑容。這就是世界上第一條工裝褲。這種工裝褲后來(lái)演變成了風(fēng)靡世界的服裝--Levis牛仔服。

在李維公司的發(fā)展歷程中，始終堅(jiān)持搞好市場(chǎng)調(diào)查，樹(shù)立牢固的市場(chǎng)觀念，按用戶(hù)需要組織生產(chǎn)。

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，李維公司認(rèn)為，應(yīng)該把青年人作為主要目標(biāo)市場(chǎng)。為滿(mǎn)足青年人的需要，李維公司堅(jiān)持把耐穿、時(shí)髦、合體作為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的主攻方面，力爭(zhēng)使自己的產(chǎn)品長(zhǎng)期占領(lǐng)青年人市場(chǎng)。后來(lái)，他們了解到許多美國(guó)婦女喜歡穿男牛仔褲。根據(jù)這種情況，李維公司經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，設(shè)計(jì)出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷(xiāo)售情況良好，銷(xiāo)售額增加了58%，并且還在逐年增加。

為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，李維公司十分重視對(duì)消費(fèi)心理的分析。1974年，為了拓展歐洲市場(chǎng)，研究市場(chǎng)變化趨勢(shì)，了解消費(fèi)者喜好，李維公司特意向德國(guó)顧客進(jìn)行了全面的問(wèn)卷調(diào)查，內(nèi)容涉及“你們穿李維的牛仔褲，是要價(jià)錢(qián)低、樣式好，還是合身”等等諸多的問(wèn)題。調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)要求首先是“合身”。于是，公司派專(zhuān)人在德國(guó)各大學(xué)和工廠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。他們將一種顏色的褲子，根據(jù)不同的人群，生產(chǎn)出了不同尺寸、不同規(guī)格共計(jì)45種型號(hào)。由于滿(mǎn)足了各種體態(tài)消費(fèi)者的需求，因此大大拓展了銷(xiāo)路。

公司還根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查獲得的各種有關(guān)用戶(hù)的信息資料，找出不足，以此制定出每年的設(shè)計(jì)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，雖然服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，但由于李維公司積累了相當(dāng)豐富的市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)驗(yàn)，所制定的生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃同市場(chǎng)實(shí)際銷(xiāo)售量只差1%～3%，基本做到了產(chǎn)銷(xiāo)統(tǒng)一。

目前，李維公司的銷(xiāo)售網(wǎng)遍及世界70多個(gè)國(guó)家，他們對(duì)所屬的生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為產(chǎn)銷(xiāo)是一個(gè)共同體，工廠和市場(chǎng)之間要建立經(jīng)常性的聯(lián)系，使工廠的生產(chǎn)和市場(chǎng)的需求保持統(tǒng)一。為此，公司設(shè)立了進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，在國(guó)內(nèi)、外進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，為公司的決策提供有力的依據(jù)。

正確的市場(chǎng)決策，給李維公司帶來(lái)了巨大的發(fā)展，目前李維公司擁有近300家大型工廠，設(shè)有存貨中心和辦事處以及3個(gè)分公司(美國(guó)李維牛仔褲公司、李維國(guó)際公司和BSE公司)。1979年，李維公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)總銷(xiāo)售額達(dá)13.39億美元，國(guó)外銷(xiāo)售盈利超過(guò)了20億美元，雄居世界10大服裝企業(yè)之列。

智慧點(diǎn)評(píng)

做好市場(chǎng)調(diào)查，分析總結(jié)，把市場(chǎng)的需求作為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這樣才能夠?qū)⑹袌?chǎng)需求與產(chǎn)供銷(xiāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，將市場(chǎng)處于自己的掌握之中，從而使公司保持長(zhǎng)足的發(fā)展勢(shì)頭和良好的前途。

智慧59 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，一致對(duì)外

“通用”、“福特”的競(jìng)爭(zhēng)智慧

20世紀(jì)70年代末期，日本汽車(chē)大量?jī)A銷(xiāo)到美國(guó)市場(chǎng)。由于日本汽車(chē)質(zhì)量好，價(jià)格又較美國(guó)汽車(chē)低廉，所以給美國(guó)汽車(chē)工業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的威脅，為了爭(zhēng)奪美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，美日雙方的斗爭(zhēng)一直在激烈地進(jìn)行著。

1984年美國(guó)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)開(kāi)始征集贊助單位時(shí)，剛一聽(tīng)到主辦人尤伯羅斯宣布招標(biāo)的消息，日本的日產(chǎn)汽車(chē)公司立即電告組委會(huì)，要求參加贊助。并主動(dòng)提出出資500萬(wàn)美元，并表示如果必要可以再增加，無(wú)論如何要爭(zhēng)取到贊助權(quán)。一旦爭(zhēng)得贊助權(quán)，將會(huì)給公司帶來(lái)難以想像的利潤(rùn)和深遠(yuǎn)的影響。

美國(guó)的兩大汽車(chē)生產(chǎn)廠家“通用”和“福特”聽(tīng)到日本方面提出申請(qǐng)的消息后，馬上召開(kāi)緊急會(huì)議，商討一致對(duì)外的對(duì)策。如果日產(chǎn)在這次招標(biāo)中爭(zhēng)到了贊助權(quán)，將對(duì)兩家的利益產(chǎn)生嚴(yán)重的威脅，所以絕不能讓他如愿。雙方幾經(jīng)協(xié)商后，決定讓實(shí)力最為雄厚的“通用”汽車(chē)公司和日產(chǎn)公司進(jìn)行較量，“福特”則退出競(jìng)爭(zhēng)，在背后全力支持“通用”�！巴ㄓ谩钡玫搅恕案Ｌ亍惫�司的支持，立即通知尤伯羅斯，愿意出資600美元，并提供500輛別克牌轎車(chē)，供各國(guó)運(yùn)動(dòng)員和貴賓乘坐，另外還將特制10輛最豪華、最新型的高級(jí)轎車(chē)作為國(guó)際奧委會(huì)主席和各國(guó)元首的專(zhuān)用車(chē)。

日產(chǎn)汽車(chē)聽(tīng)到通用公司的報(bào)價(jià)之后，便向組委會(huì)表示，要多少車(chē)提供多少車(chē)，沒(méi)有數(shù)量的限制，贊助費(fèi)還可以提升。

但無(wú)論日產(chǎn)汽車(chē)公司如何提高贊助費(fèi)的額度，也總是敵不過(guò)有“福特”作后盾的“通用”汽車(chē)公司的報(bào)價(jià)。最后，“通用”汽車(chē)公司戰(zhàn)勝了日產(chǎn)汽車(chē)公司，以900萬(wàn)美元的贊助費(fèi)同組委會(huì)簽了合約。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，單槍匹馬的日產(chǎn)只能以失敗告終。

智慧點(diǎn)評(píng)　兩股力量永遠(yuǎn)比一股力量強(qiáng)大，所以當(dāng)“外強(qiáng)”侵略時(shí)，本土的企業(yè)若能夠聯(lián)起手來(lái)，一致對(duì)外，就會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，打敗對(duì)手，保住自己的市場(chǎng)不被占有。

智慧60 假手他人，壯我雄威

保羅?蓋蒂智勝招標(biāo)對(duì)手的智慧

保羅?蓋蒂是美國(guó)著名企業(yè)家的兒子。1914年，蓋蒂剛剛從英國(guó)牛津大學(xué)畢業(yè)，就回到美國(guó)開(kāi)始從事石油開(kāi)采業(yè)。

1915年10月，美國(guó)俄克拉荷馬州有一個(gè)石油礦井招標(biāo)，參加投標(biāo)的企業(yè)家非常多，有不少投標(biāo)者實(shí)力雄厚，財(cái)大氣粗，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。因?yàn)檫@是一處儲(chǔ)油非常豐富的好油井，誰(shuí)獲得了開(kāi)采權(quán)，誰(shuí)就等于獲得了聚寶盆。

蓋蒂此時(shí)剛成立自己的公司，資金不足，不是那些大企業(yè)家的對(duì)手，怎么辦呢？競(jìng)標(biāo)之前，蓋蒂認(rèn)真想了幾個(gè)晚上，借錢(qián)投標(biāo)太冒險(xiǎn)，這個(gè)辦法行不通，最后蓋蒂想出了一個(gè)兩全之計(jì)。

投標(biāo)那天，蓋蒂租用了一身十分華貴的衣服，這身衣服可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)最貴的一種品牌服裝，能穿這種服裝的人在美國(guó)還不是很多，另外他約了一位當(dāng)時(shí)著名的銀行家同他一道前往競(jìng)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)。

到了會(huì)場(chǎng)，蓋蒂顯得氣度不凡，一副胸有成竹、盛氣凌人的樣子。加上身邊有著名的銀行家陪伴，致使在場(chǎng)的企業(yè)家的目光都集中到了他的身上。

那些躍躍欲試、準(zhǔn)備在投標(biāo)當(dāng)中一決勝負(fù)的投標(biāo)者們，心里開(kāi)始忐忑不安起來(lái)。想到蓋蒂是石油富翁的兒子，現(xiàn)在又有銀行家做“參謀”和“后盾”，一定是來(lái)者不善，于是開(kāi)始不自信起來(lái)。所以在投標(biāo)競(jìng)價(jià)時(shí)，他們變得縮手縮腳，不敢隨意抬價(jià)。最后，蓋蒂以1000美元的低價(jià)輕而易舉地中標(biāo)了。

4個(gè)月后，即1916年2月，蓋蒂中標(biāo)的那個(gè)油礦采出了優(yōu)質(zhì)的石油，他馬上以40000美元的價(jià)格將油礦售出。蓋蒂一處又一處地投資開(kāi)發(fā)石油，不斷成立新的石油公司。到了1917年6月，不到30歲的保羅?蓋蒂已成為擁有40家石油公司的大富翁了。

智慧點(diǎn)評(píng) 商場(chǎng)中，心理戰(zhàn)術(shù)是常用的一種智謀。先從各方面樹(shù)立自己的“優(yōu)勢(shì)”，讓對(duì)方產(chǎn)生“自慚”感，從心理上先戰(zhàn)勝對(duì)手，使對(duì)手產(chǎn)生畏難情緒，接下來(lái)就能輕而易舉地將其打敗，達(dá)到目的。

智慧61 將產(chǎn)品賦與人格化

美國(guó)高特利集團(tuán)的品牌策略

作為一家以經(jīng)營(yíng)煙草業(yè)為主的大型跨國(guó)集團(tuán)，高特利集團(tuán)一直位居全球500強(qiáng)榜單前列，它所擁有的“萬(wàn)寶路”品牌，長(zhǎng)期以來(lái)也一直被公認(rèn)為全球最有價(jià)值的品牌之一。2002年該公司在全球160多個(gè)國(guó)家共銷(xiāo)售了9147億支卷煙，美國(guó)市場(chǎng)的50%、全球市場(chǎng)的16.5%被其牢牢控制。

由于在諸多方面不同凡響的突出表現(xiàn)，高特利公司不但在華爾街贏得了最為廣泛的贊譽(yù)，而且被管理學(xué)界稱(chēng)為全球最有影響力的“持久卓越公司”。

高特利公司之所以取得如此巨大的成功，最主要的原因就是樹(shù)立了良好的品牌形象�！叭f(wàn)寶路”牌香煙是當(dāng)今世界銷(xiāo)量最大的香煙，世界上每抽掉四根煙，其中就有一根是萬(wàn)寶路。這個(gè)伴隨著西部牛仔的英俊形象，風(fēng)靡全世界的男子漢香煙，誰(shuí)也沒(méi)有想到，最初它竟是一種女士香煙。

1924年問(wèn)世的萬(wàn)寶路，煙商明確地把它定位于婦女市場(chǎng)，它的廣告口號(hào)是“像五月的天氣一樣溫和”。可是，它非但沒(méi)有受到婦女們的青睞，反而招來(lái)了種種責(zé)難，女士吸煙本來(lái)就是遭致非議的一種行為。結(jié)果銷(xiāo)路平平，最終于40年代被迫停止生產(chǎn)。

萬(wàn)般無(wú)奈之下，公司找到了著名的廣告大師李納?貝納對(duì)其市場(chǎng)進(jìn)行策劃。

天才的策劃大師李納?貝納經(jīng)過(guò)廣泛的市場(chǎng)調(diào)查分析認(rèn)為：女性煙民畢竟有限，煙客還是男性居多，因此他決定用萬(wàn)寶路牌子創(chuàng)造出一種聞名全世界的男子漢香煙來(lái)。煙草商全盤(pán)保留了女子萬(wàn)寶路香煙的煙絲配料和口味，卻在李納?貝納的策劃下設(shè)計(jì)了一個(gè)聞名遐邇的嶄新形象，把香煙盒上細(xì)柔的線條改成男人們喜歡的大面積紅白幾何圖案，把象征力量的紅色作為主要色彩；將原有雋秀的英文煙名改為粗獷有力的字體；包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開(kāi)式盒裝新技術(shù)；并大膽選用人們熟悉的被公認(rèn)最具男子漢氣概的美國(guó)西部牛仔形象：一個(gè)目光深沉、皮膚粗糙、渾身散發(fā)著粗獷、豪邁氣概的硬錚錚的男子漢，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指中總是夾著一支冉冉冒煙的萬(wàn)寶路香煙。在電視和電影廣告中除了牛仔獵奇的形象之外，還加配以口琴為主的西部音樂(lè)，把一個(gè)獨(dú)來(lái)獨(dú)往、騎術(shù)高明、足智多謀、力大超群的牛仔形象表現(xiàn)得完美無(wú)缺。

經(jīng)過(guò)如此的形象策劃和一系列廣告宣傳，萬(wàn)寶路在群雄激烈競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)市場(chǎng)上終于以獨(dú)特鮮明的形象脫穎而出，奪得香煙霸主的寶座。

美國(guó)金融界權(quán)威雜志《賽比世》專(zhuān)欄作家斯特魯特?布洛尼克通過(guò)對(duì)1546位萬(wàn)寶路香煙的愛(ài)好者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：真正使人迷上萬(wàn)寶路的不是它與其它香煙所帶來(lái)的感覺(jué)上的優(yōu)越感，而是萬(wàn)寶路的硬漢牛仔形象給萬(wàn)寶路香煙罩上了一種男子漢氣概，個(gè)人英雄主義氣概，大美國(guó)主義氣概，而消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)寶路，也正是為了購(gòu)買(mǎi)這種氣概，這種感覺(jué)上和心理上的滿(mǎn)足。

萬(wàn)寶路從女士香煙，變成男人的寵物，并未做任何的技術(shù)改進(jìn)，卻因?yàn)椴邉澕宜�賦予的形象，而獲得了永恒的魅力。

智慧點(diǎn)評(píng) 產(chǎn)品的品牌樹(shù)立需要?jiǎng)?chuàng)造力，將品牌形象定位于消費(fèi)者的腦海中，最終把品牌的形象塑造成獨(dú)一無(wú)二的識(shí)別系統(tǒng)，消費(fèi)者自然會(huì)對(duì)此“情有獨(dú)鐘”了。平庸無(wú)個(gè)性的創(chuàng)意在競(jìng)爭(zhēng)中是無(wú)法取勝的。

智慧62 尋找致命處，釜底抽薪

哈默公司的市場(chǎng)控制策略

在1961年之前，哈默的公司主要生產(chǎn)酒類(lèi)、鉛筆，以及從事進(jìn)出口貿(mào)易和經(jīng)營(yíng)采礦業(yè)。他的石油公司規(guī)模很小，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)只占生意中的極小一部分。1961年，哈默的石油公司在小小的奧克西鉆通了加利福尼亞州第二大天然氣田，這個(gè)氣田的價(jià)值估計(jì)至少2億美元。幾個(gè)月之后，公司又在附近的布倫特任德鉆出了一個(gè)蘊(yùn)藏量非常豐富的天然氣田，價(jià)值可望達(dá)到5億美元。如果找到需要天然氣的客戶(hù)，并立即投入生產(chǎn)，這對(duì)哈默公司的前途無(wú)疑是一個(gè)極大的促進(jìn)，猶如“錦上添花”一般。

哈默抑制不住內(nèi)心的喜悅，他把幾個(gè)親密的助手請(qǐng)來(lái)，商量如何將產(chǎn)品打入市場(chǎng)。他們共同的看法是與太平洋煤氣與電力公司簽訂為期20年的天然氣出售合同，這樣可以長(zhǎng)期穩(wěn)定地保證生產(chǎn)和銷(xiāo)售的正常進(jìn)行。

主意拿定以后，哈默匆忙趕到太平洋煤氣與電力公司，沒(méi)想到卻碰了一鼻子灰。太平洋煤氣與電力公司此時(shí)是非常神氣的，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了充足的貨源，同樣找到了穩(wěn)定的用戶(hù)。他們最近已經(jīng)耗費(fèi)巨資從加拿大的艾伯塔買(mǎi)下了大量的天然氣，并準(zhǔn)備在艾伯塔到舊金山海灣之間修建一條天然氣管道，大量的天然氣從加拿大通過(guò)該管道可以運(yùn)輸過(guò)來(lái)。所以，太平洋煤氣與電力公司總裁對(duì)哈默說(shuō)：“對(duì)不起，我們已經(jīng)有貨源，可能質(zhì)量上也是過(guò)硬的。”哈默受了挫，本想在價(jià)格、供貨服務(wù)等方面給予對(duì)方便利條件，以使談判能有所轉(zhuǎn)機(jī)，但太平洋方面卻沒(méi)有耐心，他們不想改變計(jì)劃，三言?xún)烧Z(yǔ)就把哈默給打發(fā)走了。

這無(wú)疑給哈默當(dāng)頭潑了一盆冷水，他一時(shí)不知如何改變局面。但哈默很快就平靜了下來(lái)，他構(gòu)想了幾種制服太平洋公司的辦法，并且在短時(shí)期內(nèi)，通過(guò)權(quán)衡，決定采納一種他認(rèn)為最行之有效的辦法--“釜底抽薪法”。

哈默立即乘機(jī)前往洛杉磯市。洛杉磯市是太平洋煤氣與電力公司的最大最穩(wěn)定的買(mǎi)主，是天然氣的直接承受單位，只要?jiǎng)訐u了這一最大的客戶(hù)，必定要改變太平洋公司的計(jì)劃。他很快找到了該市議會(huì)，繪聲繪色地向議員們描述他的公司在什么地方開(kāi)采出了兩口質(zhì)量絕對(duì)優(yōu)質(zhì)的天然氣井，并且出于為洛杉磯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市民們考慮，他計(jì)劃修筑一條天然氣管道直達(dá)洛杉磯市，而他將以比太平洋煤氣與電力公司和其他任何投標(biāo)人更為便宜的價(jià)格供應(yīng)天然氣，以滿(mǎn)足洛杉磯市的需要。另外，由于他將加快修建管道的工程速度，所以，也將比太平洋煤氣與電力公司和其他投標(biāo)人提供天然氣的時(shí)間更為縮短，洛杉磯市將可在近期內(nèi)用到他的價(jià)格便宜的天然氣。議員中很多人聽(tīng)后便動(dòng)了心，他們準(zhǔn)備接受哈默石油公司的計(jì)劃，而放棄采用太平洋煤氣與電力公司的天然氣。

哈默的這一招確實(shí)收效不小，太平洋公司的人知道這一消息后，十分驚慌，因?yàn)檫@將使他們有可能面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。于是他們趕緊來(lái)到哈默公司，找到哈默，表示愿意與哈默合作，接受哈默的天然氣。這時(shí)哈默可神氣了，不過(guò)他是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)、有涵養(yǎng)的老企業(yè)家，不會(huì)居高臨下，有意刁難人，而是很含蓄地提出了一系列有利于自己的條件。而太平洋煤氣與電力公司現(xiàn)在卻是處于被動(dòng)地位，不敢提出任何異議，因而很快與哈默簽訂了合同。

智慧點(diǎn)評(píng)

在生意談判中，如果進(jìn)行得不順利時(shí)，不要繼續(xù)談下去，而應(yīng)該冷靜分析阻礙談判的主要原因是什么。然后，可直接找到與對(duì)方經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系最緊密的另一方，設(shè)法改變這方的立場(chǎng)，對(duì)對(duì)方構(gòu)成威協(xié)，就會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng)，輕松達(dá)成協(xié)議。哈默正是采取了這種釜底抽薪的辦法，使他在生意談判中占據(jù)了有利的地位，反敗為勝。

智慧63 并購(gòu)與擴(kuò)張同步

美國(guó)德士古公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略

德士古公司是世界著名的跨國(guó)石油公司之一，也是西方石油“七姊妹”之一。它主要從事石油和天然氣的勘探、開(kāi)采、煉制、運(yùn)輸和銷(xiāo)售。

德士古公司最主要的銷(xiāo)售策略就是通過(guò)收購(gòu)兼并，積極向外擴(kuò)展，以此提高自己的市場(chǎng)占有率。

德士古公司于1926年開(kāi)始正式實(shí)施其擴(kuò)張戰(zhàn)略。1936年12月，該公司以300萬(wàn)英磅和1800萬(wàn)美元的代價(jià)收購(gòu)了加利福尼亞美孚石油公司在沙特阿拉伯的子公司--加利福尼亞阿拉伯石油公司50%的股權(quán)，從而取得了在中東地區(qū)從事勘探開(kāi)采石油的權(quán)力。

進(jìn)入50年代以后，德士古公司通過(guò)收購(gòu)股權(quán)、兼并等手段積極向外擴(kuò)張，先后在伊朗、利比亞、厄瓜多爾、哥倫比亞、特立尼達(dá)和委內(nèi)瑞拉獲得了油氣勘探和開(kāi)采權(quán)，并且成功地打入了美國(guó)東海岸各州的燃料油銷(xiāo)售市場(chǎng)。

70年代，由于國(guó)際油價(jià)暴漲，德士古公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)猛增。為了給多余的資金尋找出路，該公司自1980年又開(kāi)始了大規(guī)模的兼并活動(dòng)。1980年1月，德士古公司以6.22億美元收購(gòu)了貝爾里奇石油公司17.04%的股份，同年12月又購(gòu)入了多姆石油公司在美國(guó)的全部勘探和生產(chǎn)資產(chǎn)。

1983年初，該公司開(kāi)始了更大規(guī)模的收購(gòu)活動(dòng)，此次收購(gòu)活動(dòng)耗資巨大，一旦失敗，將會(huì)使德士古元?dú)獯髠�。面�?duì)重重壓力，德士古公司并沒(méi)有退縮，并于1984年4月份成功收購(gòu)了加州美孚石油公司在歐洲的大部分石油煉制和銷(xiāo)售設(shè)施，及其在英國(guó)、西德、荷蘭、比利時(shí)、盧森堡和丹麥的2800個(gè)加油站。同年，還以120億美元巨資兼并了美國(guó)著名的大石油公司--格蒂石油公司，這是國(guó)際石油界有史以來(lái)最大的一起兼并活動(dòng)，在石油界產(chǎn)生了重大影響。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，德士古公司在縮小國(guó)內(nèi)規(guī)模、提高效率的同時(shí)，更是積極向國(guó)外擴(kuò)展，實(shí)施太平洋戰(zhàn)略。

德士古公司之所以將國(guó)外發(fā)展的重點(diǎn)放在太平洋地區(qū)，是因?yàn)樘�平洋地區(qū)具有極大的市場(chǎng)空間，在過(guò)去5年中這一地區(qū)石油產(chǎn)品需求量每年增長(zhǎng)5%。估計(jì)直到下一世紀(jì)，太平洋地區(qū)的油品需求量仍將保持持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。目前，德士古公司正積極投資于太平洋地區(qū)的煉油工業(yè)，包括新加坡和韓國(guó)煉油廠改造，以及在泰國(guó)新建一座原油年加工能力為650萬(wàn)噸的煉油廠。與此同時(shí)，還并購(gòu)了當(dāng)?shù)氐囊恍┲行鸵陨系氖�油公司。�?003年以后，德士古公司還將目光投向了中國(guó)市場(chǎng)并積極參與中國(guó)海上油田和塔里木盆地油田的開(kāi)發(fā)。

加德士在上海建立潤(rùn)滑油生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合資企業(yè)，并在中國(guó)南方建加油站，開(kāi)拓市場(chǎng)。德士古公司十分注重與中國(guó)這一世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)家建立良好關(guān)系，積極參與中國(guó)海上油田和塔里木盆地油田的開(kāi)發(fā)。

相信這一系列并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略必會(huì)為德士古公司帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展前景!

智慧點(diǎn)評(píng)

通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)張，可以使一股力量匯成多股力量，在壯大實(shí)力的同時(shí)能更有效地?cái)U(kuò)展地盤(pán)，此舉是集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的展示，是互利互惠的雙贏。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略常會(huì)起到呼風(fēng)喚雨的神奇作用。

智慧64 做好準(zhǔn)備，誘敵深入

愛(ài)姆垂旅店董事史蒂夫討價(jià)還價(jià)的智慧

美國(guó)波士頓郊外有一家旅館，名字叫“愛(ài)姆垂”。因?yàn)樗�地處偏僻，環(huán)境也不是很好，所以董事會(huì)有了搬遷的想法，但是財(cái)力不足又成為影響搬遷的一大阻礙。

幾個(gè)月后，一位名叫威爾遜的建筑開(kāi)發(fā)公司經(jīng)理前來(lái)聯(lián)系，表示愿意買(mǎi)下“愛(ài)姆垂旅店”，于是董事會(huì)派了一位名叫史蒂夫的董事承辦此事。

當(dāng)威爾遜得知史蒂夫是旅店的全權(quán)代表后，希望旅店盡快決定價(jià)格問(wèn)題。史蒂夫則借口董事會(huì)需要開(kāi)會(huì)研究，故意將決定日期推遲了兩周時(shí)間。

在兩周內(nèi)，史蒂夫做了以下幾件事：

1.確定愛(ài)姆垂旅店的保留價(jià)格，而保留價(jià)格必須取決于是否可以找到旅店合適的搬遷地點(diǎn)。

2.計(jì)算愛(ài)姆垂旅店搬遷的必需費(fèi)用。列入選擇的地點(diǎn)有兩處：一處是梅德福，需要費(fèi)用220000美元，另一處是奧爾斯，需要費(fèi)用275000美元。兩處相對(duì)比，奧爾斯比梅德福條件好得多，而梅德福又顯然比現(xiàn)在的地段要好。

3.經(jīng)過(guò)調(diào)查、計(jì)算和比較，史蒂夫決定，保留價(jià)格即賣(mài)方能夠接受的最低價(jià)格為220000美元。

4.調(diào)查若在市場(chǎng)上公開(kāi)銷(xiāo)售，愛(ài)姆垂旅店能賣(mài)多少錢(qián)。結(jié)果，令人失望，愛(ài)姆垂旅店的市場(chǎng)估價(jià)僅在110000~145000美元之間。

5.判斷威爾遜的保留價(jià)格即買(mǎi)方愿意出的最高價(jià)格。史蒂夫請(qǐng)教了幾位房地產(chǎn)專(zhuān)家，根據(jù)分析，推斷出威爾遜的保留價(jià)格是275000美元左右。

兩周過(guò)去了，史蒂夫的談判準(zhǔn)備工作也基本就緒。

第一輪談判開(kāi)始，威爾遜首先發(fā)問(wèn)：“請(qǐng)告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么？以便讓我考慮能否接受�！笔返俜騾s說(shuō)：“您先說(shuō)說(shuō)能出多少吧!”威爾遜挺痛快地報(bào)出第一個(gè)價(jià)：125000美元，而且用當(dāng)時(shí)許多房地產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)的實(shí)例為證據(jù)。史蒂夫擺出一副對(duì)成交淡然的態(tài)度，提出的售價(jià)為600000美元，理由是抵削麻煩的搬遷所帶來(lái)的成本費(fèi)用。威爾遜當(dāng)然一口拒絕。接著雙方都表示可以適當(dāng)讓步，隨即休會(huì)。

一星期后，史蒂夫告訴威爾遜，售價(jià)可降至500000美元。又過(guò)了兩天，威爾遜電話(huà)告知，報(bào)價(jià)可以提高至250000美元，這是最高的價(jià)格。史蒂夫聽(tīng)到這個(gè)價(jià)目，心中暗自竊喜，他想：“這個(gè)價(jià)格比較接近了�！�

在以后的兩天中，雙方展開(kāi)了拉鋸戰(zhàn)：威爾遜逐步提高到290000美元，史蒂夫則從474000美元降低到425000美元，最后又降到400000美元。威爾遜則升到300000美元就強(qiáng)硬地表示不再提價(jià)了，史蒂夫則費(fèi)力地降到350000美元打住。

這時(shí)，史蒂夫不僅已突破了預(yù)定的保留價(jià)格220000美元，而且已達(dá)到購(gòu)置奧爾斯房地產(chǎn)的價(jià)格了。隨后，史蒂夫抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)預(yù)算奧爾斯的修理、裝飾費(fèi)用。此時(shí)，愛(ài)姆垂旅店經(jīng)理又開(kāi)來(lái)了一張?zhí)碇迷O(shè)備價(jià)值20000美元的單子。于是，史蒂夫又向威爾遜提出了加價(jià)的要求。經(jīng)過(guò)幾次磋商，威爾遜同意以社會(huì)贊助費(fèi)的名義加了25000美元。雙方就此達(dá)成協(xié)議，簽訂了合同。

智慧點(diǎn)評(píng)： 在談判中，不可急于求成。要利用時(shí)間摸清當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情，進(jìn)行足夠的事前準(zhǔn)備。在談判過(guò)程中，要察言觀色，揣測(cè)并抓住對(duì)方心理，逐步地誘敵深入，最后在不緊不慢中達(dá)成協(xié)議。

智慧65 從根源入手，奪回市場(chǎng)

德培尼蒂的起死回生招術(shù)

生產(chǎn)打字機(jī)的奧里萬(wàn)蒂公司，自70年代以來(lái)，由于IBM的電動(dòng)打字機(jī)席卷了歐美市場(chǎng)，而使其失去了競(jìng)爭(zhēng)能力，再加上經(jīng)營(yíng)不善，終至負(fù)債累累、瀕臨破產(chǎn)。1978年，德培尼蒂出任總經(jīng)理后，靠“三招”，經(jīng)過(guò)5年的努力，使“奧里萬(wàn)蒂”從每年虧損約1億美元的困境中解脫出來(lái)，起死回生。

第一招：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，德培尼蒂認(rèn)識(shí)到：信息技術(shù)革命對(duì)辦公室自動(dòng)化將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，打字機(jī)的電子化勢(shì)在必行。當(dāng)時(shí)世界市場(chǎng)風(fēng)行的是IBM的電動(dòng)打字機(jī)，電子打字機(jī)尚在試產(chǎn)之中。他果斷決定：不走機(jī)械式－電動(dòng)式－電子式的老路，而采用“跳躍式戰(zhàn)略”，直接主攻電子打字機(jī)。

德培尼蒂親自參加新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)。在他的監(jiān)督之下，公司里的科技人員，很快設(shè)計(jì)出了性能高于同行的電子打字機(jī)。德培尼蒂馬上組織生產(chǎn)，當(dāng)年就在市場(chǎng)上大出風(fēng)頭。他趁熱打鐵，毫不松勁地組織科技人員繼續(xù)研制更新穎的電子打字機(jī)。蒼天不負(fù)有心人，兩年以后，又研制出了世界上第一臺(tái)手提式電子打字機(jī)。這種打字機(jī)投放市場(chǎng)后，使奧里萬(wàn)蒂產(chǎn)品的技術(shù)水平一躍居于全世界同行的領(lǐng)先地位。

1982年，奧里萬(wàn)蒂電子打字機(jī)在歐美市場(chǎng)上的占有率達(dá)50%左右，在世界市場(chǎng)上約占30%。

第二招：拓寬新領(lǐng)域

每種產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)�？偸怯邢薜�，多家競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)也無(wú)法久操勝券。德培尼蒂所采用的根本性措施是：不斷開(kāi)拓有發(fā)展前途的新領(lǐng)域，實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)，以便“東方不亮西方亮”。

為擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)付IBM的競(jìng)爭(zhēng)壓力，德培尼蒂把公司股份的25%出賣(mài)給美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，并和美國(guó)數(shù)據(jù)處理設(shè)備公司聯(lián)手建立合資企業(yè)。這樣，奧里萬(wàn)蒂公司便源源不斷地獲得電話(huà)電報(bào)公司和數(shù)據(jù)處理設(shè)備公司的管理技術(shù)和軟件技術(shù)。此外，他還在美國(guó)選擇了20多家有技術(shù)特長(zhǎng)但缺少資金的中小型企業(yè)進(jìn)行投資，不僅獲得了這些企業(yè)的科研成果，填補(bǔ)了奧里萬(wàn)蒂系列產(chǎn)品中的一些空白項(xiàng)目，而且又拓寬了美國(guó)市場(chǎng)。

第三招：引進(jìn)新技術(shù)

除了上述通過(guò)出賣(mài)股份、合資經(jīng)營(yíng)的方式獲取世界先進(jìn)企業(yè)的高新技術(shù)外，德培尼蒂還通過(guò)種種手段引進(jìn)新技術(shù)，如購(gòu)買(mǎi)技術(shù)專(zhuān)利或購(gòu)買(mǎi)高新技術(shù)電子企業(yè)的股份。例如，他支付500萬(wàn)美元，購(gòu)買(mǎi)了生產(chǎn)文字處理設(shè)備的新特蘭克公司的18.5%的股份，從而直接獲得了該公司的一批科研成果，完善了公司的產(chǎn)品系列等等。

如此的三招策略，使得奧里萬(wàn)蒂公司煥發(fā)了新的活力，重新占有了市場(chǎng)。

智慧點(diǎn)評(píng)

當(dāng)公司瀕臨困境時(shí)，要找出最根本的癥結(jié)所在。然后結(jié)合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)狀態(tài)，全面分析，據(jù)此采取相應(yīng)策略，各個(gè)突破，革除弊端，對(duì)癥下藥。這樣企業(yè)方能走出困境，重新煥發(fā)出新的活力。

智慧66 與市場(chǎng)親密接觸

美國(guó)吉列刀片的市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略

世界500強(qiáng)企業(yè)之一的美國(guó)吉列公司，自創(chuàng)立以來(lái)，始終堅(jiān)持創(chuàng)新理論，所以其市場(chǎng)占有率一直處于領(lǐng)先地位。

吉列于1959年推出的新產(chǎn)品--超級(jí)藍(lán)色刀片，稱(chēng)為藍(lán)色吉列，深受消費(fèi)者的歡迎，連續(xù)創(chuàng)下了吉列歷史上的銷(xiāo)售新紀(jì)錄。

但是，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使吉列面臨著更大的挑戰(zhàn)。意大利不銹鋼刀片研制成功并投放市場(chǎng)后，給了吉列公司一個(gè)沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的市場(chǎng)一下子被不銹鋼刀片搶走了80%，隨后這種不銹鋼刀片又進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，且深受消費(fèi)者喜愛(ài)。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀片抗衡的新產(chǎn)品而節(jié)節(jié)敗退。

面對(duì)這一嚴(yán)峻的形勢(shì)，吉列公司并未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實(shí)力，繼續(xù)堅(jiān)持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，迅速組織技術(shù)力量，投入大量資金，全力開(kāi)發(fā)研制不銹鋼刀片。在意大利不銹鋼刀片問(wèn)世一年零六個(gè)月后的1963年9月，吉列公司把自己的新產(chǎn)品--吉列不銹鋼刀片正式投放市場(chǎng)，竭力和意大利刀片抗衡。兩年后，吉列公司又推出第二代超級(jí)吉列不銹鋼刀片。并且以新產(chǎn)品為依托，采取大規(guī)模廣告宣傳和降低價(jià)格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國(guó)市場(chǎng)。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，1960年以后電動(dòng)剃須刀問(wèn)世，形成對(duì)吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對(duì)策仍是開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品。他們研制的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價(jià)格和能把胡子徹底刮凈等方面，都具有電動(dòng)剃須刀無(wú)法比擬的優(yōu)越性，足以和電動(dòng)剃須刀抗衡。同時(shí)，吉列公司一直以“男人追求最佳形象”為廣告語(yǔ)，并通過(guò)正在工作和休閑的男人形象體現(xiàn)出來(lái)，而這些男人的形象總是緊跟現(xiàn)代潮流。吉列公司通過(guò)這種廣告創(chuàng)造出一貫的卓越產(chǎn)品形象。

進(jìn)入21世紀(jì)，吉列公司更加注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和對(duì)消費(fèi)者需求的市場(chǎng)調(diào)研，公司每年要拿出幾百萬(wàn)美元用于研發(fā)，以確保其剃須刀片技術(shù)上的先進(jìn)性。

1994年，它推出具有先進(jìn)科技含量的吉列超級(jí)感應(yīng)刀架。

1999年代表世界剃須刀最新科技的吉列鋒速剃須刀在全球同步推出。

安全、舒服、干凈、利索，來(lái)自心理和物理兩個(gè)層面的功效，使該產(chǎn)品物超所值，吉列所給予的，正是顧客想要的。吉列的目標(biāo)就是生產(chǎn)出最能讓消費(fèi)者滿(mǎn)意的產(chǎn)品，他永遠(yuǎn)會(huì)站在消費(fèi)者角度考慮問(wèn)題。吉列公司超乎尋常的地方，就是他們特別重視市場(chǎng)調(diào)查與研究。通過(guò)對(duì)“熱市場(chǎng)”的“冷門(mén)”的捕捉使自己成為“創(chuàng)新的行家里手”。

在一般人看來(lái)，使用刮胡刀是男性的“專(zhuān)利”，而吉列不這樣認(rèn)為。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)全美有6000萬(wàn)30歲以上的婦女，要定期刮體毛，卻沒(méi)有專(zhuān)用剃刀。此項(xiàng)支出高出染發(fā)、染眉20%至30%，這難道不是一個(gè)市場(chǎng)“冷門(mén)”嗎？于是，吉列公司針對(duì)這一“冷門(mén)”馬上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了一種適合女性特點(diǎn)的“剃毛刀”，產(chǎn)品很快暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)。由此可見(jiàn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策和勇于創(chuàng)新是吉列公司在市場(chǎng)上立于不敗之地的最有力的策略。

智慧點(diǎn)評(píng)

在不斷變化的世界里，只有不斷地創(chuàng)新，才能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，免遭被淘汰的命運(yùn)。凡成功的企業(yè)，它們都崇尚創(chuàng)新并尊重創(chuàng)新，因?yàn)槲┯袝r(shí)時(shí)創(chuàng)新，企業(yè)才會(huì)穩(wěn)操勝券，不被市場(chǎng)所拋棄!

第五章 營(yíng)銷(xiāo)智慧

智慧67 打有把握之仗

美國(guó)“朗得爾”食品進(jìn)駐歐洲市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)智慧

美國(guó)有一家食品公司名叫伊諾，它的干酪產(chǎn)量雖然雄踞世界第一，但其出口量卻與第一地位不相符。原來(lái)，澳大利亞、新西蘭的干酪生產(chǎn)成本遠(yuǎn)比伊諾低得多，因此他們?cè)谑澜绺衫沂袌?chǎng)上占據(jù)了支配地位。

伊諾食品公司位于加利福尼亞的拉喬拉，它的拳頭產(chǎn)品“朗得爾”是一種加香料的柔軟的干酪，1973年問(wèn)世后僅8年時(shí)間即已在北美洲干酪市場(chǎng)上占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額，也有少量銷(xiāo)往澳大利亞、加拿大和日本。但是，公司副總裁費(fèi)希爾先生始終把目光盯在歐洲市場(chǎng)上，因?yàn)闅W洲市場(chǎng)干酪交易量是北美洲的10倍以上，這是一塊頗具誘惑力的大蛋糕。

“朗得爾”打進(jìn)歐洲市場(chǎng)的可能性如何？費(fèi)希爾先生展開(kāi)了一系列的調(diào)查。

1．該公司在美國(guó)西海岸附近，離東海岸約3000公里之遙，而歐洲與美國(guó)東部隔洋相望。因此伊諾的“朗得爾”運(yùn)往歐洲要比歐洲干酪運(yùn)往美國(guó)的距離大得多。這便出現(xiàn)了運(yùn)費(fèi)問(wèn)題，“朗得爾”運(yùn)往歐洲要比歐洲干酪運(yùn)往美國(guó)貴得多。

2.費(fèi)希爾通過(guò)美國(guó)商務(wù)部了解到“朗得爾”銷(xiāo)往歐共體國(guó)家須交納35%關(guān)稅，而美國(guó)對(duì)進(jìn)口干酪只征收10%的關(guān)稅。這高額關(guān)稅與較高運(yùn)費(fèi)無(wú)疑是“朗得爾”競(jìng)爭(zhēng)乏力的重要因素。

3.他通過(guò)種種渠道了解歐洲市場(chǎng)實(shí)態(tài)，渠道之一是1980年11月法國(guó)巴黎的國(guó)際食品博覽會(huì)。“朗得爾”毅然參展，并請(qǐng)觀察員品嘗“朗得爾”以了解歐洲人的口味情況，并讓歐洲人知道除習(xí)慣食用的幾種干酪外，世界上還有“朗得爾”，而且嘗之口感相當(dāng)不錯(cuò)。

在博覽會(huì)上，費(fèi)希爾先生還接觸了許多食品廠的代表。他們是同行同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而正是通過(guò)這些行家里手，費(fèi)希爾了解到了歐洲市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況。他還接觸了來(lái)博覽會(huì)的一些　中間商，掌握了銷(xiāo)售渠道方面的種種情況。

按說(shuō)，在摸清了情況后可以做出將產(chǎn)品打入歐洲市場(chǎng)的決策了，但伊諾食品公司謹(jǐn)慎從事，在決定打入歐洲市場(chǎng)之前又進(jìn)行了一段時(shí)間的試銷(xiāo)。公司董事會(huì)認(rèn)為通過(guò)試銷(xiāo)在獲得更具體的信息后再做決策較為穩(wěn)妥。

在歐洲30多個(gè)國(guó)家中，伊諾公司選擇了瑞典試銷(xiāo)。因?yàn)槿鸬湓跉W洲諸國(guó)中屬于富裕戶(hù)，瑞典經(jīng)濟(jì)水平和當(dāng)?shù)鼐用竦目谖抖季哂写�表性。此外，瑞典較小，試銷(xiāo)成本相對(duì)較低，通過(guò)試銷(xiāo)，使信息資料更為豐富，這對(duì)做決策帶來(lái)了許多好處。

試銷(xiāo)后，結(jié)果非常令人滿(mǎn)意，費(fèi)希爾有了充足的把握，伊諾公司下決心要打進(jìn)歐洲市場(chǎng)了。針對(duì)了解到的情況，它采取了一系列相應(yīng)措施：

1.與國(guó)際船運(yùn)公司談判，贏得了每運(yùn)一批貨有3000美元的“特惠運(yùn)費(fèi)”，因而運(yùn)費(fèi)要比最初的報(bào)價(jià)低得多。

2.吁請(qǐng)美國(guó)關(guān)稅委員會(huì)幫助同歐共體談判，要求其降低干酪的高額進(jìn)口稅率，但此項(xiàng)談判沒(méi)有“結(jié)果”。公司進(jìn)而決定給于適當(dāng)?shù)膬r(jià)格補(bǔ)貼，即所謂“進(jìn)取性?xún)r(jià)格策略”。

3.在巴黎設(shè)立經(jīng)營(yíng)電子公司，一方面可以克服路途遙遠(yuǎn)之苦，便于管理伊諾公司在歐洲的業(yè)務(wù)；另一方面可以及時(shí)獲取千變?nèi)f化的信息；第三可以“在世界最大幾家干酪制造商藏龍臥虎的市場(chǎng)上”，保持住伊諾公司的“高大形象”。

4.采取一系列促銷(xiāo)措施：

(1)考慮到從美國(guó)西部到歐洲距離遠(yuǎn)、運(yùn)期長(zhǎng)（空運(yùn)成本太高，車(chē)船運(yùn)成本較低但運(yùn)期長(zhǎng)）的特點(diǎn)，研制出新型特殊包裝--一個(gè)不透氣的可以重新封口的容器，從而延長(zhǎng)了儲(chǔ)存期，保持食品新鮮。

(2)有鑒于法國(guó)食品在歐洲最叫得響，商品特意取了個(gè)法語(yǔ)名字“朗得爾”（法語(yǔ)意思為“圓型”）。

(3)特地生產(chǎn)一種法國(guó)洋蔥味的干酪，“從歐洲制造商那里根本買(mǎi)不到這種東西”。

(4)廣告做到點(diǎn)子上。伊諾公司一不上電視、電臺(tái)，二不登報(bào)、上刊物，只制作了一份針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)買(mǎi)主的宣傳資料。在資料中采取了特殊作法：用法語(yǔ)描述伊諾公司的產(chǎn)品是“來(lái)自美國(guó)大草原的干酪”（用法語(yǔ)容易使人聯(lián)想到名氣大的法國(guó)食品），把歐洲人對(duì)美國(guó)牛仔褲的偏愛(ài)同干酪聯(lián)系起來(lái)，干酪與牛仔褲一樣會(huì)產(chǎn)生一種誘惑力，讓人對(duì)這種食品產(chǎn)生好感。

諸多的營(yíng)銷(xiāo)策略使伊諾食品公司取得了成功，它從1981年起每月向歐洲出口20噸“朗得爾”，終于成為美國(guó)第一家打開(kāi)歐洲市場(chǎng)的干酪公司，伊諾公司規(guī)模不大，但它卻開(kāi)了打入歐洲市場(chǎng)的先河。

智慧點(diǎn)評(píng)

事前的充分準(zhǔn)備(做好市場(chǎng)調(diào)查，衡量各方利弊，進(jìn)行試運(yùn)行，以便做出最佳的營(yíng)銷(xiāo)方案)，是取得事后成功的保障，精明的商家大多是不打無(wú)準(zhǔn)備之仗的，事前的智慧勝過(guò)事后的諸葛!

智慧68 調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略

美國(guó)運(yùn)通公司總裁哈維?格魯布的營(yíng)銷(xiāo)智慧

哈維?格魯布接任美國(guó)運(yùn)通公司總裁后，采取的最主要的一項(xiàng)策略就是搶攻了美國(guó)的信用卡市場(chǎng)，因?yàn)橹挥写朔椒ú拍苁惯\(yùn)通擺脫當(dāng)時(shí)與市場(chǎng)脫節(jié)的劣勢(shì)。

當(dāng)時(shí)美國(guó)的信用卡市場(chǎng)幾乎被VISA和萬(wàn)事達(dá)所壟斷，要想搶得一方領(lǐng)土談何容易。要想使自己的信用卡有吸引力，就必須推陳出新，在形式和服務(wù)上打敗對(duì)手。為了招攬客戶(hù)，格魯布絞盡腦汁不斷推出嶄新的特色服務(wù)項(xiàng)目，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，最大限度地爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。例如，美國(guó)運(yùn)通的服務(wù)人員會(huì)按時(shí)給白金卡用戶(hù)撥一個(gè)電話(huà)，提醒他們別忘了給母親買(mǎi)生日禮物。美國(guó)運(yùn)通還建立了內(nèi)容詳盡的用戶(hù)資料庫(kù)，甚至連有些用戶(hù)偏愛(ài)意大利菜這樣的細(xì)節(jié)信息都不放過(guò)。有了這些信息，美國(guó)運(yùn)通的服務(wù)人員就能投其所好。例如，通知那位用戶(hù)下榻的意大利飯店為他免費(fèi)送上一瓶意大利白葡萄酒。這樣，漸漸地許多用戶(hù)對(duì)運(yùn)通卡有了好感，增強(qiáng)了用戶(hù)的忠誠(chéng)度。

格魯布清楚地知道，用戶(hù)希望從美國(guó)運(yùn)通得到的是信貸安全和特權(quán)享受。所以格魯布鄭重地對(duì)用戶(hù)承諾：一旦你購(gòu)買(mǎi)了美國(guó)運(yùn)通卡，無(wú)論你身處世界的任何一個(gè)角落，你的權(quán)益都將得到保證，否則運(yùn)通公司將全額賠償其一切經(jīng)濟(jì)損失。這一策略果然奏效，多年來(lái)，正是這種承諾使美國(guó)運(yùn)通的信用卡和旅行支票業(yè)務(wù)經(jīng)久不衰。無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，每個(gè)用戶(hù)都能體會(huì)到運(yùn)通公司周到、體貼的關(guān)懷。

格魯布還使更多的商家安裝了美國(guó)運(yùn)通卡的收款機(jī)，除了四星級(jí)賓館和各大旅游勝地外，現(xiàn)在的運(yùn)通卡用戶(hù)已能使用手中的信用卡在郵局寄信，在ShopRite超市買(mǎi)雞蛋，在Kmart服裝店買(mǎi)襪子，在Blockbuster影院看電影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。

在重塑美國(guó)運(yùn)通傳統(tǒng)品質(zhì)時(shí)，格魯布仍不忘在低檔信用卡市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)。

在運(yùn)通信用卡銷(xiāo)路打開(kāi)后不久，運(yùn)通公司又推出了Optima信用卡，與萬(wàn)事達(dá)和VISA在低檔信用卡市場(chǎng)一爭(zhēng)高下。

1994年美國(guó)運(yùn)通在繼Optima之后，又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。這種信用卡的誘人之處在于它的利率時(shí)鐘在用戶(hù)首次購(gòu)物25天后才開(kāi)始啟動(dòng)。Op?鄄tima True Crace一經(jīng)推出立即吸引了140萬(wàn)用戶(hù)，格魯布說(shuō)這一數(shù)字比他預(yù)計(jì)的要高兩倍。為了營(yíng)造聲勢(shì)，格魯布特地出資4000萬(wàn)美元，請(qǐng)著名的雜志封面模特馬爾薩?斯蒂沃倫為Optima True Crace做了誘人的宣傳廣告。

1995年夏天，格魯布策劃與得爾塔航空公司聯(lián)合推出一種新款的Optima信用卡。得爾塔是美國(guó)惟一一家沒(méi)有發(fā)行自己信用卡的大型航空公司�！缎庞每ㄐ侣劇返闹骶幚盏偎�?阿布魯斯卡說(shuō)，取得得爾塔公司信用卡的發(fā)行權(quán)將使美國(guó)運(yùn)通聲威大振。

今天的美國(guó)運(yùn)通已經(jīng)完全擺脫了昔日的困境，真正搶占了美國(guó)的信用卡市場(chǎng)。它已經(jīng)建立了種類(lèi)齊全的信用卡服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品包括打折卡、低利卡、免費(fèi)卡，甚至還有一種以學(xué)生為服務(wù)對(duì)象的信用卡。這種制作精美的塑料保值卡，面值從25美元到100美元不等，學(xué)生們可以用它在校園里給家里打電話(huà)，在咖啡館進(jìn)餐，在書(shū)店買(mǎi)書(shū)，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同這種保值信用卡一樣，美國(guó)運(yùn)通的旅行支票也能預(yù)支保值。通過(guò)這種業(yè)務(wù)，美國(guó)運(yùn)通已聚斂了67億美元的流動(dòng)資金。

智慧點(diǎn)評(píng)

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，要積極接受挑戰(zhàn)，結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)，推出最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。并通過(guò)全方位服務(wù)，達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意進(jìn)而增強(qiáng)客戶(hù)忠誠(chéng)度，以此來(lái)提高市場(chǎng)占有率，戰(zhàn)勝對(duì)手。

智慧69 明確主線，找準(zhǔn)切入點(diǎn)

強(qiáng)生公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)策略

美國(guó)強(qiáng)生公司主要生產(chǎn)嬰兒護(hù)理、醫(yī)療用品、家庭保健等系列產(chǎn)品。目前強(qiáng)生公司已是擁有180多家分公司、十幾萬(wàn)雇員的世界知名企業(yè)。適應(yīng)時(shí)代的需要，強(qiáng)生公司推出的強(qiáng)生網(wǎng)站也很有自己的特色。

在今天，網(wǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)早已是今非昔比，真是群雄割據(jù)，激戰(zhàn)正酣。經(jīng)過(guò)全面的市場(chǎng)調(diào)研和精密的策劃，強(qiáng)生以“有所為，有所不為”為建站原則，明確主線，找準(zhǔn)切入點(diǎn)后便“咬住青山不放松”，將主題做深做透，從而取得了極大成功。他們的主要做法是：

一、富有特色的站點(diǎn)主題和創(chuàng)意

強(qiáng)生認(rèn)為要想使自己的網(wǎng)站受到歡迎，必須關(guān)注和滿(mǎn)足千百萬(wàn)網(wǎng)民的實(shí)際需求，這種滿(mǎn)足必須是與互聯(lián)網(wǎng)媒體特性、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品相結(jié)合，同時(shí)在網(wǎng)上還要具有特色的、別人難以模仿的新穎服務(wù)項(xiàng)目。最后，這種服務(wù)對(duì)于網(wǎng)民和企業(yè)都必須是可持續(xù)性的、能不斷交流的、可增進(jìn)雙方親和力的。

確定了這一建站原則后，強(qiáng)生就選擇其嬰兒護(hù)理品為其網(wǎng)站的形象產(chǎn)品，選擇“您的寶寶”為站點(diǎn)主題，整個(gè)站點(diǎn)就成了年輕網(wǎng)民的一部“寶寶成長(zhǎng)日記”，所有的營(yíng)銷(xiāo)流程自然就沿著這本日記悄然展開(kāi)。

在這里，強(qiáng)生就像一位呵護(hù)備至、絮絮叨叨的老奶奶，不時(shí)提醒著年輕父母?jìng)冊(cè)撽P(guān)注寶寶的睡眠、飲食，甚至他的體溫……年輕父母?jìng)儠?huì)突然發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)生活節(jié)奏日異加快的時(shí)代，身邊倒確實(shí)需要這樣一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老奶奶的不斷指點(diǎn)。這位老奶奶會(huì)不時(shí)向你介紹“強(qiáng)生沐浴露”、“強(qiáng)生安全棉”、“強(qiáng)生尿片”、“強(qiáng)生圍嘴”、“強(qiáng)生2合1爽身粉”、“強(qiáng)生Ve保濕蜜”等諸如此類(lèi)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品確實(shí)正是孩子現(xiàn)在所必需的，所以，你會(huì)常常被宣傳所誘惑，不自覺(jué)地掏出錢(qián)包來(lái)。

二、最貼近生活的內(nèi)容和最便捷的功能

進(jìn)入強(qiáng)生網(wǎng)站，左上角著名的公司名標(biāo)下是顯眼的“您的寶寶”站名。每頁(yè)可見(jiàn)的是各種膚色嬰兒們的盈盈笑臉和其樂(lè)融融的年輕父母，這一設(shè)計(jì)使上網(wǎng)者有種莫名的好感，有一種想打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)看看的沖動(dòng)。

整個(gè)網(wǎng)站的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)色調(diào)清新淡雅，明亮簡(jiǎn)潔。設(shè)有“寶寶的書(shū)”、“寶寶與您及小兒科研究院”、“強(qiáng)生嬰兒用品”、“咨詢(xún)與幫助中心”、“母親交流圈”、“本站導(dǎo)航”、“意見(jiàn)反饋”等欄目�！皩殞毜臅�(shū)”由電子版的“嬰兒成長(zhǎng)日記”和育兒文獻(xiàn)交織組成。前者是強(qiáng)生在網(wǎng)上開(kāi)設(shè)的日記式育兒寶典，任何用戶(hù)登錄后，站點(diǎn)就生成一套格式清晰的記錄冊(cè)，并可得到強(qiáng)生“為您的寶寶專(zhuān)門(mén)提供的個(gè)性化信息服務(wù)”。

強(qiáng)生網(wǎng)站提供服務(wù)時(shí)，客戶(hù)輸入的數(shù)據(jù)也進(jìn)入其網(wǎng)站服務(wù)器。這是一筆巨大的信息資產(chǎn)，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起著不可估量的作用。它需要登錄者提供自己與嬰兒的基本信息，并說(shuō)明其與嬰兒間的關(guān)系（母親、父親、祖父、祖母……）。愿意提供“嬰兒皮膚類(lèi)型”、“是否患尿布疹”、“如何喂養(yǎng)（母乳、牛乳、混合、固體食品）”者，就可獲得皮膚保健、治療尿布疹和喂養(yǎng)方面的專(zhuān)項(xiàng)信息服務(wù)。當(dāng)然，對(duì)于顧客主動(dòng)從“反饋”欄發(fā)來(lái)的求助與問(wèn)詢(xún)，網(wǎng)站的在線服務(wù)自會(huì)給予相應(yīng)解答。

上述這些客戶(hù)登記及回答信息到了公司營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、心理學(xué)家、市場(chǎng)分析家等手中，不久就會(huì)形成一份份產(chǎn)品促銷(xiāo)方案來(lái)，由于這些方案具有極強(qiáng)的家庭服務(wù)需求針對(duì)性，促銷(xiāo)成功率非常高。

借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)生開(kāi)辟了豐富多彩的嬰兒服務(wù)項(xiàng)目；借助于嬰兒服務(wù)項(xiàng)目，強(qiáng)生建立了與網(wǎng)民家庭的長(zhǎng)期聯(lián)系；借助于這種聯(lián)系，強(qiáng)生鞏固了與這一代消費(fèi)者的親密關(guān)系，同時(shí)又培養(yǎng)出新一代的消費(fèi)者。

智慧點(diǎn)評(píng)

做出網(wǎng)站特色，吸引消費(fèi)者目光，再結(jié)合完善的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就會(huì)擁有一批忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。只有當(dāng)服務(wù)與消費(fèi)者的需要“步調(diào)一致”時(shí)，你的營(yíng)銷(xiāo)才算是成功的。

智慧70 看清形勢(shì)，適時(shí)讓步

美國(guó)波音公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

著名的美國(guó)波音公司在進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)時(shí)非常注意在必要時(shí)做出讓步。1985年6月下旬至8月下旬兩個(gè)月內(nèi)，世界連續(xù)發(fā)生了三次波音公司飛機(jī)空難事件。一系列空難事件使波音公司受打擊，華爾街波音公司的股票價(jià)格猛挫三點(diǎn)。這3次空難事件中，以發(fā)生在日本的空難事件最使波音公司如坐針氈，手忙腳亂。因?yàn)椴ㄒ艄�司正在與西歐“空中客車(chē)”公司爭(zhēng)奪日本全日空的一筆大生意，由于雙方飛機(jī)性能在先進(jìn)性和可行性方面差別不大，以致全日空在挑選訂貨對(duì)象時(shí)猶豫不決�？烧�當(dāng)此關(guān)鍵時(shí)刻，波音公司卻接連出現(xiàn)空難事故，在一般人看來(lái)，波音公司在這次商戰(zhàn)中是輸定了。

面對(duì)不利的局面，波音公司立即開(kāi)始行動(dòng)，采取有效措施。為了解除買(mǎi)方的戒心，波音公司除繼續(xù)推行“貨真價(jià)實(shí)”的推銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)外，還采用了“全方位進(jìn)攻”策略，提出財(cái)務(wù)方面的便利，零配件的供應(yīng)，飛機(jī)的保養(yǎng)以及機(jī)組人員培訓(xùn)等方面的種種優(yōu)惠條件，以引起買(mǎi)方興趣。此外，早些時(shí)候波音公司為了奪得日本市場(chǎng)，曾選擇三菱、川崎和富士3家日本著名重工業(yè)公司，合作制造波音767機(jī)身部分�？针y事件后，波音公司把“誘餌”加大，一邊向合作廠提供價(jià)值5億美元的制造定單，一邊主動(dòng)提出愿意與日本人合作，建造一種150座的767型客機(jī)，與“空中客車(chē)”公司的A－302型客機(jī)相抗衡。

波音公司的這一系列讓步和優(yōu)惠措施，獲得了日本企業(yè)家的好感。最終波音公司戰(zhàn)勝了西歐對(duì)手，在空難事件5個(gè)月后，與全日空正式簽訂了成交合同。

智慧點(diǎn)評(píng)

當(dāng)各方面條件處于對(duì)自己不利的情況下時(shí)，只有在一些能引起對(duì)方興趣的項(xiàng)目上，給對(duì)方以利益的誘惑，對(duì)方才會(huì)忽略那些“不利因素”，達(dá)成合作目的。適當(dāng)?shù)淖尣绞菫榱烁�大地獲取利益。

智慧71 標(biāo)新立異，吸引眼球

媒體皇后蒂娜?布朗的營(yíng)銷(xiāo)智慧

《名利場(chǎng)》是美國(guó)一本老牌月刊，針對(duì)的是美國(guó)上等階層的讀者。六、七十年代雜志的內(nèi)容已經(jīng)落伍，讀者的興趣早已轉(zhuǎn)移到別的時(shí)尚雜志，《名利場(chǎng)》陷入了危機(jī)之中。為了使《名利場(chǎng)》擺脫困境，雜志社聘用了蒂娜?布朗擔(dān)任主編。當(dāng)時(shí)在美國(guó)媒體界都一致認(rèn)為：蒂娜?布朗有著制造轟動(dòng)并成為大眾談?wù)摻裹c(diǎn)的非凡天賦。雜志社將《名利場(chǎng)》的命運(yùn)交到了蒂娜?布朗手中。

蒂娜?布朗出任《名利場(chǎng)》的主編后，意識(shí)到必須改變《名利場(chǎng)》的風(fēng)格，才會(huì)重新贏得讀者，獲得市場(chǎng)。蒂娜?布朗認(rèn)為任何好的雜志都離不開(kāi)最有意思的故事，蒼白無(wú)力的事情是沒(méi)有轟動(dòng)效應(yīng)的。于是她著重搞起了名人報(bào)道，不管是當(dāng)代的還是昨日的，只要是能引起讀者興趣的，她都會(huì)進(jìn)行報(bào)道。從名人的事業(yè)到日常生活，從其生活點(diǎn)滴再到隱私，沒(méi)有她不敢介紹和報(bào)道的，而這恰恰是讀者最感興趣的。最大膽的一次壯舉是她把當(dāng)時(shí)最著名的模特黛米?摩爾的裸照及其孕婦照搬上了雜志的封面，可以說(shuō)是在美國(guó)的媒體界扔下了一顆炸彈，引起的轟動(dòng)無(wú)人能及，從而把名人新聞推向了一個(gè)新的頂點(diǎn)。

在任職于《名利場(chǎng)》期間，她還對(duì)女性虐戀癖、同性戀等社會(huì)問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)篇報(bào)道，這都是當(dāng)時(shí)好多人關(guān)注但一般媒體卻不敢報(bào)道的，在當(dāng)時(shí)引起的轟動(dòng)也是非常大的�！睹�利場(chǎng)》雜志由此起死回生，成為當(dāng)時(shí)最引人注目的一本雜志，訂閱量成倍上升。

智慧點(diǎn)評(píng)

能引起讀者閱讀興趣的雜志才是一個(gè)有價(jià)值的雜志，雜志的內(nèi)容必須新穎可讀，能給讀者平淡的生活增添趣味，甚至能制造出某些轟動(dòng)效應(yīng)。所以要在內(nèi)容上下功夫，吸引讀者的目光。

智慧72 顧客第一，高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)

麥當(dāng)勞的營(yíng)銷(xiāo)智慧

提起“麥當(dāng)勞”，在當(dāng)今世界可以說(shuō)是無(wú)人不知無(wú)人不曉。作為世界上最大的快餐集團(tuán)，麥當(dāng)勞從1955年創(chuàng)辦人雷?克羅克在美國(guó)伊利諾斯普蘭開(kāi)設(shè)第一家麥當(dāng)勞餐廳至今，在全世界已擁有28000多家餐廳，麥當(dāng)勞的黃金雙拱門(mén)早已深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value），即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。

質(zhì)量(Quality)是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作超過(guò)一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），即丟棄不賣(mài)；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。品質(zhì)是為了保證高標(biāo)準(zhǔn)的食品質(zhì)量，麥當(dāng)勞對(duì)其產(chǎn)品的要求也是世界級(jí)的。麥當(dāng)勞公司通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移來(lái)確保食品和其他產(chǎn)品符合麥當(dāng)勞嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

為了嚴(yán)抓質(zhì)量，麥當(dāng)勞的有些規(guī)定甚至達(dá)到了苛刻的程度，如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過(guò)4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開(kāi)始就要經(jīng)過(guò)40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫(kù)送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過(guò)這個(gè)時(shí)間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。

服務(wù)(Service)是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛(ài)心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對(duì)服務(wù)視如性命般重要。每個(gè)員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百的滿(mǎn)意。

快捷、友善可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志，每一位員工都以達(dá)到“百分之百讓顧客滿(mǎn)意”為最基本的原則。

清潔(Clean)是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。從廚房到餐廳門(mén)前的人行道處處體現(xiàn)了麥當(dāng)勞對(duì)清潔衛(wèi)生的重視。麥當(dāng)勞公司對(duì)清潔衛(wèi)生有嚴(yán)格的規(guī)定，包括以下幾個(gè)方面：

服務(wù)員上崗操作時(shí)，必須嚴(yán)格清洗消毒雙手，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專(zhuān)門(mén)的麥當(dāng)勞殺菌洗手液清洗雙手，尤其注意清洗手指縫和指甲縫。

兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，徹底清洗后，再用烘干機(jī)烘干雙手，不能用毛巾擦干。

手接觸頭發(fā)、制服等東西后，必須重新洗手消毒。

餐廳內(nèi)外必須干凈整齊，桌椅、櫥窗和設(shè)備做到一塵不染。

所有的餐具、機(jī)器在每天下班后必須徹底拆開(kāi)清洗、消毒。

這樣所有顧客在麥當(dāng)勞就能享受到干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

價(jià)值(Value)是后來(lái)添加上的準(zhǔn)則（原來(lái)只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)服務(wù)”的理念�！拔镉兴�值”是麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾。合理的價(jià)格，營(yíng)養(yǎng)豐富的食品，這就是全世界近4000萬(wàn)顧客天天光臨麥當(dāng)勞的原因所在。

可以說(shuō)，QSCV原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。

在“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)宗旨下，顧客們不管是在紐約、香港、北京或合肥光顧麥當(dāng)勞，都可以吃到同樣新鮮美味的食品，享受到同樣快捷友善的服務(wù)，感受到同樣的整齊清潔及物有所值。

智慧點(diǎn)評(píng)

完善的管理，整潔的環(huán)境，美味的食品，讓人滿(mǎn)意的服務(wù)，在這樣的餐廳用餐，實(shí)在是一種享受。把顧客放在第一位，使他們始終得到滿(mǎn)意的服務(wù)，這樣的快餐業(yè)將永遠(yuǎn)是顧客盈門(mén)，興旺發(fā)達(dá)!

智慧73 樹(shù)立全新品牌形象

百事可樂(lè)的廣告策略

百事可樂(lè)作為世界飲料業(yè)兩大巨頭之一，100多年來(lái)與可口可樂(lè)上演著兩樂(lè)之戰(zhàn)。兩樂(lè)之戰(zhàn)的前期，即上世紀(jì)80年代之前，百事可樂(lè)一直處于低迷狀態(tài)，由于其競(jìng)爭(zhēng)手段不夠高明，尤其是廣告的競(jìng)爭(zhēng)不得力，所以被可口可樂(lè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭。然而經(jīng)歷了與可口可樂(lè)無(wú)數(shù)次交鋒之后，百事可樂(lè)終于發(fā)現(xiàn)了自身的缺陷所在，從而明確了自己的定位，以“新生代的可樂(lè)”形象對(duì)可口可樂(lè)實(shí)施了側(cè)翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。如今，飲料市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略格局已發(fā)生了巨大變化。

百事可樂(lè)的定位是具有其戰(zhàn)略眼光的，因?yàn)榘偈驴蓸?lè)的配方、色澤、味道都與可口可樂(lè)相似，絕大多數(shù)消費(fèi)者根本喝不出二者的區(qū)別，所以百事在質(zhì)量上根本無(wú)法勝出。百事選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費(fèi)者定位上實(shí)施差異化。百事可樂(lè)摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而是從年輕人入手，將消費(fèi)群體重新定位。并且通過(guò)廣告，百事力圖樹(shù)立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，而暗示可口可樂(lè)的“老邁、落伍、過(guò)時(shí)”。

百事可樂(lè)完成了自己的定位后，開(kāi)始研究年輕人的特點(diǎn)。通過(guò)精心調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕人現(xiàn)在最流行的東西是酷，而酷表達(dá)出來(lái)，就是獨(dú)特的、新潮的、有內(nèi)涵的、有風(fēng)格創(chuàng)意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開(kāi)始推出了一系列以年輕人認(rèn)為最酷的明星為形象代言人的廣告大戰(zhàn)�！�

在美國(guó)本土，1994年百事可樂(lè)與美國(guó)最走紅的流行音樂(lè)巨星邁克爾?杰克遜簽訂了一個(gè)合約，以500萬(wàn)美元的驚人價(jià)格聘請(qǐng)這位明星作為“百事巨星”，并連續(xù)制作了以邁克爾?杰克遜的流行歌曲為配曲的廣告片。此舉被譽(yù)為同行業(yè)有史以來(lái)最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。

邁克爾?杰克遜果然不辱使命。當(dāng)他踏著如夢(mèng)似狂的舞步，唱著百事廣告主題曲出現(xiàn)在屏幕上時(shí)，年輕消費(fèi)者的心無(wú)不為之震撼躍動(dòng)，“百事可樂(lè)”這一飲料品牌也開(kāi)始為年輕人所矚目。不久以后，百事可樂(lè)又聘得美國(guó)世界級(jí)當(dāng)紅女歌星麥當(dāng)娜為世界“百事巨星”，此舉可謂轟動(dòng)全球。由這些紅透半邊天的世界頂極明星引領(lǐng)，“百事可樂(lè)”這一品牌開(kāi)始深入人心，尤其受到年輕一代的青睞，銷(xiāo)量直線上升。

百事可樂(lè)從其在美國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)名人廣告所得的巨大成功中嘗到了甜頭，于是在世界各地如法炮制，尋找當(dāng)?shù)氐拿�人明星，拍攝受當(dāng)?shù)啬贻p人喜歡的名人廣告。

在香港，百事可樂(lè)推出張國(guó)榮、劉德華為香港的“百事巨星”，展開(kāi)了一個(gè)中西合璧的音樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)。之后，百事可樂(lè)又力邀郭富城、王菲、珍妮?杰克遜和瑞奇?馬丁四大歌星做它的形象代表。廣告在亞洲地區(qū)推出后，受到了年輕一代的極大歡迎。

音樂(lè)的傳播與流行得益于聽(tīng)眾的傳唱，百事音樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的成功正在于它感悟到了音樂(lè)的溝通魅力，這是一種互動(dòng)式的溝通。好聽(tīng)的歌曲旋律，打動(dòng)人心的歌詞，都是與消費(fèi)者溝通的最好語(yǔ)言。

百事可樂(lè)作為挑戰(zhàn)者，沒(méi)有模仿可口可樂(lè)的廣告策略，而是勇于創(chuàng)新，通過(guò)廣告樹(shù)立了一個(gè)“后來(lái)居上”的形象，并把品牌蘊(yùn)含的那種積極向上、時(shí)尚進(jìn)取和不懈追求美好生活的新一代精神發(fā)揚(yáng)到百事可樂(lè)所在的每一個(gè)角落。

如今百事可樂(lè)那年輕、充滿(mǎn)活力的形象已深入人心，百事可樂(lè)已成為年輕一代最?lèi)?ài)的飲料。

智慧點(diǎn)評(píng)

任何一種產(chǎn)品都有自己的定位和消費(fèi)者群體，最主要的就是要將目標(biāo)鎖定在最準(zhǔn)確的位置上，并針對(duì)這一消費(fèi)群體的特點(diǎn)，樹(shù)立全新的品牌形象。在此基礎(chǔ)上，將其做大做強(qiáng)，做出特色，形成一種品牌共識(shí)。

智慧74 獨(dú)特的“領(lǐng)養(yǎng)出售法”

克萊克玩具公司產(chǎn)品銷(xiāo)售方略

椰菜娃娃是美國(guó)克萊克公司推出的一種以領(lǐng)養(yǎng)方式出售的布娃娃。它不像其他布娃娃那樣被擺在貨架上，而是放置在小小的嬰兒床里，隨身附有出生證明，上面寫(xiě)著姓名、性別、出生年月日、地點(diǎn)。有心來(lái)“領(lǐng)養(yǎng)”的小朋友們先要辦好領(lǐng)養(yǎng)手續(xù)，才能將“自己的孩子”抱回家中。1983年，椰菜娃娃剛投入市場(chǎng)，就立即贏得了廣大消費(fèi)者的青睞，在不到6個(gè)月的時(shí)間里，這種娃娃一下子就銷(xiāo)售了300萬(wàn)個(gè)。很快椰菜娃娃就成為美國(guó)家喻戶(hù)曉的人物，　成為連環(huán)畫(huà)、兒童讀物里的主角，甚至成為“愛(ài)”和“成功”的代名詞。

營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家認(rèn)為，椰菜娃娃之所以能夠迅速風(fēng)靡美國(guó)市場(chǎng)，不是一種偶然現(xiàn)象，它是與克萊克公司獨(dú)特的促銷(xiāo)計(jì)劃和公共關(guān)系活動(dòng)分不開(kāi)的。

1982年底，克萊克公司市場(chǎng)部、公共關(guān)系部和公司最高領(lǐng)導(dǎo)人與愛(ài)德華廣告公司、威納爾公共關(guān)系公司的顧問(wèn)一起，制定了一個(gè)周密的推銷(xiāo)計(jì)劃，計(jì)劃包括四項(xiàng)內(nèi)容：

1.對(duì)椰菜娃娃的出售方式進(jìn)行分析和研究，設(shè)計(jì)出供顧客“認(rèn)領(lǐng)”的最佳方案。

2.盡可能快地讓玩具經(jīng)銷(xiāo)商們了解椰菜娃娃的性能和特點(diǎn)，提高他們的經(jīng)營(yíng)興趣。

3.把有子女和多子女家庭作為宣傳的主要目標(biāo)，喚起他們的購(gòu)買(mǎi)愿望，在圣誕節(jié)前夕，掀起一個(gè)銷(xiāo)售高潮。

4.在促銷(xiāo)過(guò)程中，突出宣傳認(rèn)領(lǐng)卡片，使消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)到椰菜娃娃的與眾不同之處。

為了充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)思想和銷(xiāo)售宗旨，克萊克公司還編寫(xiě)了《椰菜娃娃父母領(lǐng)養(yǎng)指南》和其他一些輔助性的宣傳材料。

1983年2月的紐約玩具交易會(huì)，為椰菜娃娃的促銷(xiāo)活動(dòng)揭開(kāi)了序幕。在這次交易會(huì)上，人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)圓頭圓腦、憨態(tài)可掬的小家伙躺在模擬的嬰兒室的小床上，等待著人們前來(lái)認(rèn)領(lǐng)。這種新穎的構(gòu)思和巧妙的設(shè)計(jì)，立刻引起了新聞媒介的關(guān)注。從2月中旬開(kāi)始，《紐約時(shí)報(bào)》率先，其他各報(bào)緊隨其后，對(duì)椰菜娃娃進(jìn)行了連續(xù)報(bào)道。一時(shí)間，這種玩具娃娃成為人們街談巷議的話(huà)題，銷(xiāo)售量大增。

仲夏時(shí)節(jié)，玩具零售商們反映這種娃娃十分好銷(xiāo)，其銷(xiāo)售量明顯超過(guò)了其他娃娃。

接著幾乎全美國(guó)的電視網(wǎng)都對(duì)椰菜娃娃進(jìn)行了宣傳報(bào)道，一連持續(xù)了幾個(gè)星期。許多報(bào)紙、雜志也紛紛刊登介紹文章，當(dāng)時(shí)，對(duì)椰菜娃娃進(jìn)行報(bào)道的電視臺(tái)和其他各類(lèi)媒體超過(guò)了50個(gè)。

10至11月份之間，椰菜娃娃的銷(xiāo)售盛況達(dá)到了頂峰，以至出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

此時(shí)克萊克公司的公共關(guān)系人員利用人們對(duì)椰菜娃娃的偏愛(ài)心理，巧妙地調(diào)整了宣傳內(nèi)容，設(shè)計(jì)了椰菜娃娃為社會(huì)做貢獻(xiàn)的主題，把公眾的注意力引向了新的層面。

他們重點(diǎn)宣傳的實(shí)例有：當(dāng)時(shí)的第一夫人南希?里根在紐約的一家醫(yī)院里向動(dòng)過(guò)心臟手術(shù)的韓國(guó)兒童贈(zèng)送椰菜娃娃。巴爾的摩城以抽彩方式出售椰菜娃娃，籌資2．5萬(wàn)美元，為一家兒童醫(yī)院購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)透析儀。在宣傳過(guò)程中，克萊克公司還穿插著介紹了一些有關(guān)椰菜娃娃的趣聞：美國(guó)肯薩斯城一位急于為孩子購(gòu)買(mǎi)娃娃的消費(fèi)者，在商品脫銷(xiāo)之后，專(zhuān)程乘飛機(jī)去倫敦“領(lǐng)養(yǎng)”椰菜娃娃；卡特寶石店的老板在椰菜娃娃的身上鑲嵌了貴重的鉆石和綠寶石，標(biāo)價(jià)10萬(wàn)美金，賣(mài)給那些出手大方的富翁。至此，克萊克公司的促銷(xiāo)活動(dòng)告一段落，公司的營(yíng)業(yè)額越來(lái)越高，名氣自然也越來(lái)越大。

智慧點(diǎn)評(píng) 在市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品越來(lái)越多的情況下，惟有在營(yíng)銷(xiāo)策略上凸顯出自己的特色，創(chuàng)造出一種全新的營(yíng)銷(xiāo)方法，才能收到“萬(wàn)綠叢中一點(diǎn)紅”的神奇效果，使自己的產(chǎn)品處于眾人矚目的地位。

智慧75 新奇的創(chuàng)意，滿(mǎn)意的效果

美國(guó)乳品大王斯圖?倫納德的經(jīng)營(yíng)智慧

美國(guó)乳品大王斯圖?倫納德經(jīng)營(yíng)的世界最大的乳品超級(jí)市場(chǎng)每星期有10萬(wàn)多人光顧，一周能夠賣(mài)出超過(guò)95000只月形面包，年銷(xiāo)售180萬(wàn)個(gè)蛋卷冰激凌、32000噸各種家禽，年銷(xiāo)售額在5億美元以上。

僅靠單純的乳制品，他是如何打開(kāi)銷(xiāo)路，讓貨架上的東西盡快賣(mài)掉的呢？說(shuō)來(lái)也并非秘訣，那就是創(chuàng)造一個(gè)良好的能刺激顧客購(gòu)買(mǎi)欲望的環(huán)境，也就是售點(diǎn)廣告(POP)做得好。

首先，倫納德獨(dú)出心裁地在超級(jí)市場(chǎng)門(mén)前放上了一頭裝扮得漂亮的活奶牛，這頭奶牛頭戴紅帽，腰系紅綢，不時(shí)地?fù)u頭擺尾向顧客致意，它可愛(ài)的模樣令人不由自主地聯(lián)想到乳品。

其次，進(jìn)入市場(chǎng)大門(mén)，前廳是一頭形態(tài)逼真的塑料奶牛，胖胖圓圓栩栩如生，旁邊還站著一個(gè)哼唱著民謠的牧牛機(jī)器人。讓人想到在那遼闊的大草原上悠閑地唱著牧歌的牧童。

第三步，售貨大廳里，兩只活潑可愛(ài)的機(jī)器狗，每隔六分鐘就唱一次“鬃真好吃、鬃真好吃”之類(lèi)的幽默歌曲，讓你也不由地想嘗嘗這種“真好吃”的東西。

通過(guò)三步層層遞進(jìn)的安排，顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望已經(jīng)受到初步激發(fā)。接下來(lái)還有第四步。當(dāng)顧客在琳瑯滿(mǎn)目的商品中間漫步時(shí)，陣陣烤面包的清醇麥香，帶著各種果味的濃郁奶香撲鼻而來(lái)，令人垂涎欲滴。至此恐怕就很少有人能不受誘惑了。

智慧點(diǎn)評(píng)

人的購(gòu)買(mǎi)心理常常受到環(huán)境的影響，所以創(chuàng)造一個(gè)良好的購(gòu)物環(huán)境，來(lái)吸引顧客，刺激顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望，從視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)以及味覺(jué)三方面入手，給顧客以一種溫馨親切的享受，實(shí)在是一種高明之舉。

智慧76 直接坦誠(chéng)，個(gè)性化經(jīng)營(yíng)

媒體王國(guó)奧普拉的營(yíng)銷(xiāo)智慧

在2000年《財(cái)富》全美50位女強(qiáng)人中，奧普拉?溫弗瑞的名字躋身到了第15名。她一直是傳媒界非常出名的一位人物。

1986年奧普拉成為日間脫口秀節(jié)目的主持人。奧普拉的節(jié)目時(shí)間是周一到周五下午，這個(gè)時(shí)間段是收視的“貧瘠檔”，但奧普拉并沒(méi)有畏懼。她認(rèn)為事在人為，只要節(jié)目?jī)?nèi)容風(fēng)格生動(dòng)有趣，任何時(shí)段的節(jié)目都能吸引住觀眾。于是她開(kāi)始滿(mǎn)懷信心地開(kāi)發(fā)這個(gè)節(jié)目，盡力擴(kuò)大它的影響力。與以往的節(jié)目不同，奧普拉的脫口秀邀請(qǐng)的嘉賓并非某一領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者，而是普通大眾，談?wù)摰闹黝}也集中在個(gè)人生活方面，奧普拉認(rèn)為這樣才能引起普通人的共鳴。為了啟發(fā)嘉賓“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)”，奧普拉常常不惜把自己的一些隱私也告訴對(duì)方，當(dāng)嘉賓的故事令人感動(dòng)時(shí)，她會(huì)和嘉賓一起抱頭痛哭。與其他節(jié)目相比，奧普拉的脫口秀更直接、坦誠(chéng)，也更具個(gè)性化，因此深受那些白天在家很悠閑、知識(shí)層次又不高的中年人、尤其是中年婦女的歡迎，而這些人正是收看電視節(jié)目的主流人群。

不到3個(gè)月時(shí)間，奧普拉的節(jié)目就成為最受歡迎的節(jié)目。在美國(guó)該節(jié)目有2200多萬(wàn)觀眾并向全世界107個(gè)國(guó)家進(jìn)行轉(zhuǎn)播。盡管面臨眾多強(qiáng)大對(duì)手的挑戰(zhàn)，16年來(lái)奧普拉主持的脫口秀一直穩(wěn)居美國(guó)熱門(mén)談話(huà)節(jié)目的第一名，奧普拉也由此成為美國(guó)人心目中的脫口秀女皇。在酣戰(zhàn)正濃的美國(guó)電視界能取得這樣的驕人成就，令人不得不刮目相看。

后來(lái)她又創(chuàng)立了《奧普拉》雜志，該雜志主要面向于那些年薪6萬(wàn)美元左右，喜歡開(kāi)名車(chē)、穿名牌的中產(chǎn)階級(jí)。《奧普拉》一出版便產(chǎn)生了很大的轟動(dòng)。第一次印刷的100萬(wàn)冊(cè)立刻銷(xiāo)售一空，打到公司要求訂購(gòu)該雜志的電話(huà)也是此起彼伏，隨后增印的50萬(wàn)冊(cè)也被搶購(gòu)一空。這本雜志成為業(yè)界中最成功的雜志之一。該雜志在美國(guó)擁有250萬(wàn)讀者，僅一年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到1.4億美元，而同類(lèi)的雜志一般要3年左右才能見(jiàn)到利潤(rùn)�！秺W普拉》雜志堪稱(chēng)業(yè)界的典范。

奧普拉的追隨者說(shuō)，他們喜歡這本雜志，正如他們喜歡她主持的節(jié)目一樣�！秺W普拉》每一期的封面都是奧普拉?溫弗瑞的照片，而里面的文章則表現(xiàn)了她主持的節(jié)目的主題。

她常常把自己的一些痛苦的經(jīng)歷和挫折作為告誡她的觀眾和讀者的范例。80年代，她在電視臺(tái)主持節(jié)目時(shí)，已在鼓勵(lì)人們要勇于剖露自己的不幸。她還把自己減肥失敗的經(jīng)歷講給她的觀眾聽(tīng)，告訴他們即使失敗也無(wú)關(guān)緊要，她還幫助許多觀眾去尋找生活的真諦。于是，她的節(jié)目又吸引了一些對(duì)生活絕望的男性觀眾，使他們重新振作起來(lái)，面對(duì)生活。

奧普拉認(rèn)為無(wú)論是電視節(jié)目還是報(bào)刊雜志，其內(nèi)容一定要適合觀眾口味，如此才能贏得人們的喜愛(ài)。對(duì)自己的成功秘訣，奧普拉只說(shuō)出兩個(gè)字：真實(shí)。因?yàn)闊o(wú)論是在脫口秀節(jié)目中還是在《奧普拉》雜志中，她都向觀眾淋漓盡致地展現(xiàn)她最真實(shí)的一面。正是由于奧普拉心甘情愿地向電視觀眾展現(xiàn)她生活中的每個(gè)細(xì)節(jié)，與人們真誠(chéng)交流，以真實(shí)和坦誠(chéng)得到了觀眾對(duì)她的好感和信任，也贏得了事業(yè)上的成功。

智慧點(diǎn)評(píng) ：對(duì)媒體而言，只有所報(bào)道的內(nèi)容貼近百姓的生活，讓觀眾感到親切、引起他們內(nèi)心的共鳴，這才是成功的營(yíng)銷(xiāo)策略。這其中“真實(shí)、坦誠(chéng)、個(gè)性化”應(yīng)該是最具有感染力的一種經(jīng)營(yíng)智慧。

智慧77 主攻薄弱處，超過(guò)對(duì)手

美國(guó)共和石膏公司的競(jìng)爭(zhēng)智慧

美國(guó)的石膏板市場(chǎng)非常巨大，年銷(xiāo)售量在10億美元以上。長(zhǎng)期以來(lái)，這個(gè)市場(chǎng)被兩家實(shí)力雄厚的公司牢牢控制著，一個(gè)是美國(guó)石膏公司，它的年銷(xiāo)售額為3.7億美元，市場(chǎng)占有率為37%；另一個(gè)是國(guó)家石膏公司，它的年銷(xiāo)售額為2.7億美元，市場(chǎng)占有率為27%。在上世紀(jì)80年代初期，美國(guó)的共和石膏公司與上述兩大公司相比是微不足道的小公司，它的年銷(xiāo)售額只有2000萬(wàn)美元，市場(chǎng)占有率僅為2%。

面對(duì)兩個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，共和石膏公司采取了一系列有效措施增加其石膏板的銷(xiāo)售量。共和石膏公司通過(guò)深入了解，得知美國(guó)的俄克拉荷馬及德洲北部，是美國(guó)石膏公司和國(guó)家石膏公司的營(yíng)銷(xiāo)薄弱地帶。于是，共和石膏公司集中營(yíng)銷(xiāo)力量，在這些地方開(kāi)展促銷(xiāo)攻勢(shì)。當(dāng)在這些地區(qū)站住腳跟后，便將這些地區(qū)作為銷(xiāo)售半徑，擴(kuò)充到鄰近的州，并以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格水平來(lái)促銷(xiāo)。它在達(dá)拉斯擁有一個(gè)負(fù)責(zé)建材供應(yīng)的批發(fā)公司，利用這個(gè)公司擴(kuò)充儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，降低了石膏板的儲(chǔ)運(yùn)成本，從而使它的石膏板售價(jià)比別人更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過(guò)一年多的努力，共和石膏公司業(yè)務(wù)猛增，它的石膏板利用率高達(dá)94%，而其他大公司只有70%左右。它的市場(chǎng)占有率上升到20%以上，利潤(rùn)率比美國(guó)石膏公司和國(guó)家石膏公司高出2倍以上。

智慧點(diǎn)評(píng) ：任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有其薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)其薄弱處，采取以點(diǎn)帶面的輻射攻擊戰(zhàn)略，逐漸進(jìn)行擴(kuò)張，蠶食對(duì)手領(lǐng)地，逐漸增強(qiáng)自身實(shí)力，進(jìn)而超過(guò)對(duì)手。

智慧78 利用智能系統(tǒng)，尋找客戶(hù)坐標(biāo)

美國(guó)美林證券公司的營(yíng)銷(xiāo)策略

美林是全美著名的投資公司，多年以來(lái)，美林證券的業(yè)績(jī)一直是有目共睹的。其營(yíng)銷(xiāo)策略就是關(guān)注并理解客戶(hù)，并在此基礎(chǔ)上利用商業(yè)智能系統(tǒng)管理與客戶(hù)的關(guān)系。

美林有堆積如山的重要客戶(hù)數(shù)據(jù)資料，以前這些數(shù)據(jù)是存在于公司不同的計(jì)算機(jī)當(dāng)中，沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。

后來(lái)美林通過(guò)對(duì)這些信息進(jìn)行認(rèn)真分析，開(kāi)發(fā)出了強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系的商業(yè)智能(Business Intelligence)應(yīng)用系統(tǒng)，并以此來(lái)尋找客戶(hù)坐標(biāo)。

1996年，美林證券提出了利用商業(yè)智能對(duì)美國(guó)的客戶(hù)進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理的計(jì)劃。該計(jì)劃主要包括三個(gè)主要步驟：

1．將分散存放于各處的客戶(hù)數(shù)據(jù)集成并組成“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”，稱(chēng)為管理信息決策分析支持系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱(chēng)MIDAS）。

2．通過(guò)提供盡可能多的有關(guān)客戶(hù)投資活動(dòng)和生活方式的相關(guān)信息，并對(duì)其不斷充實(shí)與更新，在MIDAS上建立完整的客戶(hù)檔案。

3．為美林員工提供各種訪問(wèn)MIDAS上客戶(hù)信息的手段和方法。

借助于MIDAS，美林可以找出最重要的客戶(hù)群，并發(fā)現(xiàn)他們的購(gòu)買(mǎi)行為模式。商業(yè)智能還可以帶來(lái)其他的好處，例如，商業(yè)智能還使美林認(rèn)識(shí)到年輕的高層管理人員在投資方法上比他們認(rèn)識(shí)到的還要保守，如果不引起重視，這可能會(huì)導(dǎo)致他們?nèi)狈﹂L(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。

商業(yè)智能同時(shí)也幫助美林找到在產(chǎn)品及服務(wù)上需要改進(jìn)與完善之處(即客戶(hù)的潛在需求)，這些潛在需求可能連客戶(hù)自己也沒(méi)有意識(shí)到。例如，投資于美林證券的客戶(hù)也許剛剛開(kāi)辦了自己的公司，需要了解創(chuàng)業(yè)保險(xiǎn)產(chǎn)品。又如，正撫育兩個(gè)孩子的客戶(hù)，在孩子尚小的時(shí)候就需要知道美林有關(guān)住房貸款與教育儲(chǔ)蓄方面的產(chǎn)品。對(duì)客戶(hù)全新的、深刻的了解正幫助美林的13000名理財(cái)顧問(wèn)(FCs)在滿(mǎn)足客戶(hù)當(dāng)前需求的同時(shí)，也能預(yù)見(jiàn)到客戶(hù)未來(lái)的需求，并在此基礎(chǔ)上提供更好的理財(cái)指導(dǎo)。

通過(guò)將客戶(hù)數(shù)據(jù)與客戶(hù)檔案資料的對(duì)比分析，美林可以將其產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組合與匹配，提供幾乎無(wú)限的產(chǎn)品與服務(wù)包(組合)來(lái)滿(mǎn)足每一位投資人的個(gè)性化需求。同時(shí)，公司能夠監(jiān)測(cè)所提供每一種產(chǎn)品與服務(wù)組合的利潤(rùn)率。MIDAS使美林能夠評(píng)測(cè)更好的客戶(hù)關(guān)系管理對(duì)公司營(yíng)業(yè)額與市場(chǎng)份額的影響。

正是因?yàn)橛辛诉@一商業(yè)智能系統(tǒng)，美林能夠幫助每一個(gè)客戶(hù)做出合理的投資決定。這樣，美林與廣大客戶(hù)的關(guān)系就超越了客戶(hù)與一般金融服務(wù)公司的傳統(tǒng)關(guān)系，使雙方的關(guān)系更具親和力，彼此更加信任，并使數(shù)以百萬(wàn)的客戶(hù)通過(guò)美林實(shí)現(xiàn)了聚財(cái)夢(mèng)想。

智慧點(diǎn)評(píng) 創(chuàng)新是企業(yè)生命力之源、競(jìng)爭(zhēng)力之本，也將成為企業(yè)吸引客戶(hù)、占領(lǐng)市場(chǎng)的最重要的籌碼。當(dāng)創(chuàng)新產(chǎn)生新的市場(chǎng)契機(jī)時(shí)，企業(yè)往往能夠大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得極佳的經(jīng)營(yíng)成果。沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有發(fā)展。

智慧79 欲擒故縱，環(huán)環(huán)相扣

美國(guó)芭比娃娃的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

在美國(guó)有一種家喻戶(hù)曉的名叫“芭比”的洋娃娃，每個(gè)售價(jià)僅10美元95美分。就是這個(gè)看似尋常的洋娃娃，曾讓無(wú)數(shù)的父母無(wú)可奈何，因?yàn)檫@是一種“會(huì)吃美金”的娃娃。娃娃怎么會(huì)吃美金呢？看下面的故事你就會(huì)明白。

一天，當(dāng)父親將物美價(jià)廉的芭比娃娃買(mǎi)下并作為生日禮物送給女兒后，很快就忘了此事。直到有一天晚上，女兒回家對(duì)父親說(shuō)：“芭比的衣服只有一件，太寒酸了，需要給她買(mǎi)新衣服了�！痹瓉�(lái)，女兒發(fā)現(xiàn)了附在包裝盒里的商品供應(yīng)單，提醒小主人說(shuō)芭比應(yīng)當(dāng)有自己的一些衣服。父親不想讓女兒失望，于是又去那家商店，花了45美元買(mǎi)回了“芭比系列童裝”。

過(guò)了一個(gè)星期，女兒又說(shuō)得到商店的提示，應(yīng)該讓芭比當(dāng)“空中小姐”，還說(shuō)一個(gè)女孩在她的同伴中的地位，取決于她的芭比有多少種身份，還委屈地說(shuō)自己的芭比什么身份都沒(méi)有，太沒(méi)面子了。于是，父親又掏錢(qián)買(mǎi)了空姐制服。接著又是護(hù)士、舞蹈演員、公關(guān)小姐的行頭，這一下，父親的錢(qián)包里又少了35美元。然而事情并沒(méi)有完，有一天，女兒得到“信息”，說(shuō)她的芭比喜歡上了英俊瀟灑的“小伙子”凱恩，不想讓芭比“失戀”的女兒央求父親買(mǎi)回凱恩娃娃。望著女兒腮邊的淚珠，父親還能說(shuō)什么呢?于是，父親又花費(fèi)11美元讓芭比與凱恩成雙結(jié)對(duì)。

洋娃娃凱恩進(jìn)門(mén)，同樣也附有一張商品供應(yīng)單，提醒小主人別忘了給可愛(ài)的凱恩添置衣服、浴袍、電動(dòng)剃須刀等物品，沒(méi)有辦法，父親又一次打開(kāi)了錢(qián)包。

事情總該結(jié)束了吧?沒(méi)有。當(dāng)女兒眉飛色舞地在家中宣布芭比和凱恩準(zhǔn)備“結(jié)婚”時(shí)，無(wú)奈的父親只好又一次破費(fèi)讓女兒為婚禮“大操大辦”。

父親想，謝天謝地，這下女兒總該心滿(mǎn)意足了。誰(shuí)知有一天女兒又收到了商品供應(yīng)單，說(shuō)她的芭比和凱恩有了愛(ài)情的結(jié)晶--米琪娃娃。天哪!又冒出個(gè)會(huì)吃美金的“第二代”芭比娃娃!父親真是叫苦不迭，可又沒(méi)有發(fā)火的理由，只好暗自嘆服商家的“智謀實(shí)在是令普通人望塵莫及!”

智慧點(diǎn)評(píng)

“芭比”娃娃采用成龍配套的鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷(xiāo)策略，步步誘“敵”深入，讓消費(fèi)者在不知不覺(jué)間不停地掏腰包。其成功之處就在于能夠采取“攻心為上”的營(yíng)銷(xiāo)策略，這是經(jīng)商的一條極富誘惑力的招術(shù)!

智慧80 別出心裁的創(chuàng)意

雅詩(shī)蘭黛公司創(chuàng)辦人艾絲蒂?勞德的營(yíng)銷(xiāo)智慧

雅詩(shī)蘭黛(EsteLauder)是全球知名化妝品的品牌，在其產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)時(shí)，并沒(méi)有多少人問(wèn)津。創(chuàng)始人艾絲蒂?勞德女士很著急，盡管她聘用了容貌美麗又口齒伶俐的小姐來(lái)?yè)?dān)任售貨員，但每天依舊賣(mài)不了幾瓶化妝品。

這天從商店回來(lái)，她來(lái)到一家雜貨店買(mǎi)東西。她是這家店鋪的老顧客了，和店主很熟悉。剛走進(jìn)門(mén)，老板娘就熱情地招呼她說(shuō)：“勞德，你來(lái)得正好，我家的保姆剛從俄羅斯帶來(lái)了一些俄羅斯烤腸，味道真不錯(cuò)，送給你嘗嘗�！彼�邊說(shuō)邊從冰箱拿出烤腸，讓勞德帶回家去品嘗。

晚餐時(shí)，勞德邊吃烤腸邊想著化妝品的事情，“媽媽?zhuān)�這種腸的味道真是很特別，哪里買(mǎi)的？”女兒?jiǎn)柕�，“味道是不錯(cuò)，以前怎么沒(méi)吃過(guò)？”丈夫也這樣說(shuō)道。望著女兒和丈夫，勞德忽然想到了一種促銷(xiāo)方法。

第二天，勞德在自己的柜臺(tái)前寫(xiě)上了“免費(fèi)試用”的大幅招牌，這在當(dāng)時(shí)是從沒(méi)有的一種促銷(xiāo)方法。既然是免費(fèi)試用的，自然有好多女士樂(lè)意到雅詩(shī)蘭黛柜臺(tái)前看看。同時(shí)，勞德還組織一些店員拿著化妝品去一些美發(fā)店、公共場(chǎng)所進(jìn)行贈(zèng)送。很多女性使用雅詩(shī)蘭黛化妝品后，感覺(jué)效果真的不錯(cuò)，她們不知不覺(jué)間喜愛(ài)上這種能帶給她們美麗的產(chǎn)品。隨后，她們又會(huì)將其介紹給她們的親人和朋友，這樣雅詩(shī)蘭黛的影響面越來(lái)越大。

事實(shí)證明這種銷(xiāo)售方式非常有效，雅詩(shī)蘭黛公司在開(kāi)業(yè)不到半年時(shí)間便達(dá)到了可觀的營(yíng)業(yè)額。

即便是在化妝品已完全被消費(fèi)者認(rèn)可以后，艾絲蒂?勞德女士也依然堅(jiān)持向眾多消費(fèi)者提供免費(fèi)試用品，許多女性對(duì)這種特有的銷(xiāo)售方式非常喜歡，因?yàn)橥ㄟ^(guò)試用，她們能夠找到哪種產(chǎn)品最適合自己的皮膚。在銷(xiāo)售的全盛時(shí)期，她依然免費(fèi)將化妝品樣品送給她的名人朋友和熟人使用。她相信，通過(guò)這種方式可以告訴她的顧客，她的產(chǎn)品是最好的，而使用它們的人也是最棒的。

現(xiàn)在，雅詩(shī)?蘭黛已成為化妝品王國(guó)的頂尖品牌，它為無(wú)數(shù)女性帶來(lái)了美麗和自信。雅詩(shī)蘭黛的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略也成為眾多商家效仿的手段之一。

智慧點(diǎn)評(píng) ：“免費(fèi)試用”，是一種變被動(dòng)為主動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。試用的產(chǎn)品一定要品質(zhì)一流，經(jīng)過(guò)試用會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生信賴(lài)，進(jìn)而就能很快啟動(dòng)市場(chǎng)，利潤(rùn)也會(huì)隨之而來(lái)!

智慧81 出人意料的創(chuàng)新

嘉信理財(cái)公司創(chuàng)始人查爾斯?施瓦布的創(chuàng)新策略

嘉信理財(cái)公司是最善于創(chuàng)新的一家企業(yè)，創(chuàng)始人施瓦布的每一次創(chuàng)新，都是相當(dāng)正確而有遠(yuǎn)見(jiàn)的,有些甚至改變了整個(gè)華爾街的游戲規(guī)則。從70年代中期率先提出傭金折扣,到80年代中期致力于在線交易產(chǎn)品的推出,再到90年代末成為網(wǎng)上交易的先導(dǎo)，施瓦布的創(chuàng)新幾乎每一次都能引領(lǐng)證券交易創(chuàng)新的潮流。

在談到創(chuàng)新的秘訣時(shí),施瓦布認(rèn)為,成功的創(chuàng)新是最終能夠得到客戶(hù)認(rèn)可的創(chuàng)新。為取得客戶(hù)的信息反饋,要時(shí)常與客戶(hù)保持聯(lián)系。

為了給客戶(hù)提供最佳的服務(wù)，施瓦布很早就利用互聯(lián)網(wǎng)、290多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和語(yǔ)音識(shí)別電話(huà)，為私人投資者、獨(dú)立投資經(jīng)理、退休計(jì)劃和機(jī)構(gòu)提供多種電子網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)，可謂開(kāi)創(chuàng)了創(chuàng)新投資的先河。

他將投資者分為起步投資者、富裕投資者、活躍投資者、策劃退休人員等四類(lèi)，并針對(duì)不同類(lèi)型的投資人，設(shè)計(jì)不同的理財(cái)規(guī)劃和方案。

起步投資者：嘉信理財(cái)為起步投資者設(shè)立了網(wǎng)上“嘉信學(xué)習(xí)中心”、“入門(mén)投資者光碟”、“資訊投資講座”等服務(wù)項(xiàng)目。這些課程專(zhuān)為投資新手而設(shè)，每個(gè)課程均滿(mǎn)載資訊、充滿(mǎn)趣味及可按照個(gè)人學(xué)習(xí)速度進(jìn)行。顧客可以按自己的時(shí)間表，隨時(shí)選擇自已感興趣的題目學(xué)習(xí)。

富裕投資者：嘉信理財(cái)為富裕投資者設(shè)立了“嘉信貴賓會(huì)員服務(wù)”、“嘉信投資組合咨詢(xún)”、“嘉信財(cái)務(wù)顧問(wèn)資料庫(kù)”等服務(wù)項(xiàng)目。在嘉信理財(cái)，顧客可以取得為卓越投資者進(jìn)行投資所做的深入研究與相關(guān)資訊，以及不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)中還包括：貴賓會(huì)員交流活動(dòng)，取得專(zhuān)家的第一手意見(jiàn)。On InvestingTM雜志是特別為嘉信貴賓客戶(hù)印制的Bloomberg財(cái)經(jīng)贈(zèng)閱雜志。嘉信理財(cái)網(wǎng)上研究資源十分豐富，例如：可直接將市場(chǎng)資訊傳送至顧客的電子郵件信箱的“電子通報(bào)”；根據(jù)顧客個(gè)人搜尋準(zhǔn)則，幫助顧客從眾多股票中加以挑選的“自助擇股”；為顧客節(jié)省時(shí)間的工具如“快速搜尋”等等。

活躍投資者：嘉信理財(cái)為活躍投資者設(shè)立了“嘉信專(zhuān)業(yè)版”、“交易通”、“電話(huà)通”及全新的掌上理財(cái)服務(wù)等項(xiàng)目。另外，嘉信理財(cái)為活躍投資者還提供多元化的工具及服務(wù)，其中包括：報(bào)價(jià)與研究，可于“分析資料庫(kù)”取閱專(zhuān)業(yè)研究，得到分析師的意見(jiàn)，方便快捷；嘉信期權(quán)交易服務(wù)，設(shè)立了了解顧客作為活躍投資者的特別需要的期權(quán)投資代表小組，竭誠(chéng)為顧客服務(wù)。

策劃退休人士：嘉信理財(cái)為策劃退休人士設(shè)計(jì)了“精明退休指南”、“退休策劃工具”、“退休人士帳戶(hù)”等服務(wù)項(xiàng)目�！熬�明退休指南”可以幫助客戶(hù)計(jì)算退休生活開(kāi)支，確保顧客善用所有退休儲(chǔ)蓄良機(jī)，了解信托及財(cái)產(chǎn)規(guī)則事宜�！巴诵莶邉澒ぞ摺笨勺岊櫩洼斎肫洮F(xiàn)時(shí)的個(gè)人財(cái)務(wù)狀況，由嘉信理財(cái)幫助顧客評(píng)估退休開(kāi)支，并訂下可以支付退休開(kāi)支的個(gè)人退休目標(biāo)。然后，顧客可輸入不同的假設(shè)，以找出各種做法對(duì)自己退休財(cái)務(wù)的影響，從而最終選擇一個(gè)顧客可依循的退休大計(jì)，讓客戶(hù)可安枕無(wú)憂(yōu)地享受退休生活。

施瓦布是一個(gè)永遠(yuǎn)走在時(shí)代前列的人，他早就預(yù)測(cè)到經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)以及跨國(guó)公司將在今后世界經(jīng)濟(jì)總量中扮演重要角色。所以施瓦布于1971年發(fā)起成立了歐洲管理論壇，主要目的就是要以新的管理模式來(lái)重塑歐洲跨國(guó)企業(yè)的形象。自論壇成立以來(lái)，一年一度的年會(huì)從未中斷過(guò)。這一論壇的成立對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了深遠(yuǎn)的歷史性作用。

智慧點(diǎn)評(píng)

市場(chǎng)是創(chuàng)新之源泉，創(chuàng)新要與市場(chǎng)緊密結(jié)合，根據(jù)市場(chǎng)確立與眾不同的創(chuàng)新方式，使創(chuàng)新有的放矢，如此的創(chuàng)新才會(huì)產(chǎn)生豐厚的財(cái)富回報(bào)。沒(méi)有創(chuàng)新企業(yè)就沒(méi)有生命力，創(chuàng)新是任何企業(yè)得以生存的基礎(chǔ)。

智慧82 選準(zhǔn)媒介

“百威啤酒”的廣告定位

被譽(yù)為世界“啤酒之王”的百威啤酒，幾十年來(lái)，一直雄踞美國(guó)及世界最暢銷(xiāo)和銷(xiāo)售量最大的啤酒業(yè)霸主之位。百威啤酒的巨大成功，除了它確實(shí)是美國(guó)首屈一指的高品質(zhì)啤酒外，與其卓越的廣告營(yíng)銷(xiāo)策略有著重要關(guān)系。百威啤酒廣告營(yíng)銷(xiāo)的最成功之處，在于它恰到好處地運(yùn)用了廣告定位戰(zhàn)略。

我們先從百威啤酒打開(kāi)日本市場(chǎng)的經(jīng)過(guò)來(lái)分析它的營(yíng)銷(xiāo)策略。

百威啤酒在進(jìn)入日本市場(chǎng)之前，首先對(duì)日本的啤酒市場(chǎng)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、不同年齡和階層的消費(fèi)者狀況進(jìn)行了一次全面細(xì)致的調(diào)查。日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，使日本居民的消費(fèi)水平空前高漲，特別是年輕一代有很強(qiáng)的購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)潛力。于是百威啤酒把消費(fèi)目標(biāo)鎖定在年輕的一代，隨之將廣告對(duì)象范圍進(jìn)一步縮小，設(shè)定在25～35歲的男性。這個(gè)年齡段的男性正是社會(huì)最活躍的一個(gè)群體，他們愛(ài)生活，對(duì)新事物、新產(chǎn)品有很強(qiáng)的追隨傾向。這個(gè)對(duì)象的設(shè)定，與百威啤酒原來(lái)就具有的“年輕人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。在廣告媒介的選擇上，百威首先把重點(diǎn)放在了雜志廣告上，專(zhuān)攻年輕人市場(chǎng)，并推出特別精印的激情海報(bào)加以配合。由于日本青年的受教育程度普遍較高，而且在日本每一種雜志都有其特定的較為固定的讀者群。所以，百威啤酒搶先攻占日本年輕人的文化陣地，并以獨(dú)特的扣人心弦的海報(bào)激發(fā)他們的視覺(jué)感官，給他們以最新的第一視覺(jué)印象，先在他們心理打進(jìn)“深深的烙印”，使他們認(rèn)為百威啤酒是一種時(shí)尚消費(fèi)和身份地位的象征。

在雜志上的宣傳獲得成功之后，百威向海報(bào)、報(bào)紙和促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)軍，3年后才開(kāi)始運(yùn)用電視媒介。而這3年中，日本年輕人對(duì)百威啤酒早已像老朋友一樣地熟悉，甚至把百威啤酒作為自己生活的一部分。

“百威是我們的，是我們這個(gè)‘圈子’的一部分，我們有責(zé)任讓所有的人了解它。熱愛(ài)它的原因是因?yàn)樗�是屬于我們的”。能讓年輕的消費(fèi)群體有這樣的共識(shí)，就是百威啤酒的成功之處。它不僅讓人們享受了高品質(zhì)的啤酒，還令消費(fèi)者在心理上得到各種各樣的滿(mǎn)足。

百威啤酒廣告的訴求重心是極力強(qiáng)化品牌的知名度，以突出美國(guó)最佳啤酒的高品質(zhì)形象。在廣告文案的背景圖畫(huà)創(chuàng)意中，將百威啤酒融于美洲或美國(guó)的氣氛中，如遼闊的大地、粗獷的西部風(fēng)情、奔流的海洋或?qū)拸V的荒漠，使受眾面對(duì)奇特的視覺(jué)效果，留下深刻的印象，產(chǎn)生一種震撼感，從而激發(fā)其想去品嘗想去擁有的欲望。

百威啤酒初嘗時(shí)滋味美妙，喝完后滴滴暢懷，如此完美的感覺(jué)怎會(huì)不想將其據(jù)為生活中的第一選擇!在品味暢然的同時(shí)，擁有一份心理上的享受!

智慧點(diǎn)評(píng) 將產(chǎn)品推向一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，一定要了解消費(fèi)群體的消費(fèi)特點(diǎn)，了解他們的心理需要，然后有針對(duì)性地“攻略”，讓其不僅有味覺(jué)上的滿(mǎn)足，也得到一份心理上的滿(mǎn)足。

智慧83 不動(dòng)聲色，全面“圍剿”

霍布萊因公司面對(duì)對(duì)手降價(jià)時(shí)表現(xiàn)出的智慧

在美國(guó)，霍布萊因公司生產(chǎn)和經(jīng)銷(xiāo)的斯米爾諾夫伏特加酒歷來(lái)享有盛名，在美國(guó)的市場(chǎng)份額基本上無(wú)人能比，消費(fèi)者對(duì)其更是信任有加。所以霍布萊因公司一直處于高枕無(wú)憂(yōu)的地位。但在上世紀(jì)60年代，它卻經(jīng)受了一次嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)。另一家新成立的酒廠以每瓶低于1美元的價(jià)格推出了同類(lèi)產(chǎn)品，而且這家酒廠的伏特加也是香醇可口，質(zhì)量上乘，再加之價(jià)格低，投入市場(chǎng)后，馬上就引起了消費(fèi)者的注意，很快就侵占了本屬于霍布萊因公司的地盤(pán)。如此下去，它將極有可能奪得霍布萊因公司的半壁江山。

面臨這一突如其來(lái)又來(lái)勢(shì)兇猛的正面攻擊，霍布萊因公司的總經(jīng)理沒(méi)有頭腦發(fā)熱。他深知，他的公司歷史悠久，產(chǎn)品聲譽(yù)好，銷(xiāo)量大，若卷入價(jià)格戰(zhàn)中，既損害了公司的形象，又會(huì)帶來(lái)巨額的損失，這是很不明智的做法。深思熟慮后，霍布萊因公司做出了異乎尋常，但極為出色的決策：將斯米爾諾夫伏特加提價(jià)1美元。與此同時(shí)，消費(fèi)者的反應(yīng)也是出乎意料，人人認(rèn)為高價(jià)必是好貨，結(jié)果銷(xiāo)售絲毫沒(méi)有受到影響，反而穩(wěn)中有升。

在穩(wěn)住陣腳，守住了自己的一方領(lǐng)地之后，霍布萊因公司隨即組織反擊：它另外又推出了兩個(gè)伏特加新品種，一種價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格相等，另一種則比他們的還要低1美元。這一全面包抄的反擊策略徹底粉碎了對(duì)手咄咄逼人的攻勢(shì)。20年過(guò)去了，斯米爾諾夫伏特加仍然盛銷(xiāo)不衰，而競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率僅為其1∕6。

智慧點(diǎn)評(píng) ：當(dāng)面臨對(duì)手強(qiáng)大的價(jià)格攻勢(shì)時(shí)，最主要的是不能頭腦發(fā)熱，不能采用同一戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)檫@樣會(huì)得不償失。要在保住現(xiàn)有利益的前提下，制定周密的措施，全面包抄“圍剿”，讓對(duì)手無(wú)路可走、無(wú)計(jì)可施，如此必會(huì)勝利在握。

智慧84 傾聽(tīng)顧客心聲

美國(guó)某公司的銷(xiāo)售策略

美國(guó)有一家公司，為了保鮮和方便顧客購(gòu)買(mǎi)，每條魚(yú)都用塑料袋包裝好再銷(xiāo)售，他們這樣做，完全是為顧客著想。但是有一位顧客卻向公司投訴，說(shuō)公司賣(mài)的魚(yú)不新鮮，他寧愿到魚(yú)市去買(mǎi)活蹦亂跳的鮮魚(yú)。公司解釋說(shuō)，這些魚(yú)都是早晨從碼頭上直接運(yùn)到柜臺(tái)上的，非常新鮮。但是那位顧客堅(jiān)持認(rèn)為：“你們的魚(yú)都有包裝，而且是超級(jí)市場(chǎng)的那種包裝，怎么會(huì)新鮮？”無(wú)論商家怎樣解釋?zhuān)�這位顧客就是不相信。

此時(shí)公司才明白，給鮮魚(yú)裝上塑料袋，使不少顧客產(chǎn)生了懷疑心理，讓他們以為不是鮮魚(yú)。于是他們當(dāng)機(jī)立斷，增設(shè)了一個(gè)魚(yú)柜，里面放上水，把沒(méi)有包裝的魚(yú)放到里面，顧客可以挑選和察看，同時(shí)有另一個(gè)柜臺(tái)仍然擺放著有包裝的魚(yú)。這樣，喜歡買(mǎi)活魚(yú)的顧客，就選擇剛從水里取出來(lái)的魚(yú)；喜歡帶包裝魚(yú)的顧客，就去柜臺(tái)挑選自己想買(mǎi)的魚(yú)；兩種銷(xiāo)售方式各不耽誤。

一個(gè)星期之后，公司發(fā)現(xiàn)魚(yú)的總銷(xiāo)售量由每星期1.5萬(wàn)鎊，增加到每星期3萬(wàn)鎊。這家公司巧妙地滿(mǎn)足了不同顧客的需求，從而使銷(xiāo)售量大大增加。

智慧點(diǎn)評(píng)

不同的顧客有不同的需求和心理感受，所以在營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中，要注意傾聽(tīng)顧客的心聲，滿(mǎn)足他們的需求，并采用不同的銷(xiāo)售手段和方法。這種促銷(xiāo)方式往往能收到立竿見(jiàn)影的效果，是僅靠廣告、包裝等手段所望塵莫及的。

智慧85 知己知彼，多方位反擊

美國(guó)布萊克公司反擊日本產(chǎn)品的智慧

布萊克公司是美國(guó)的一家生產(chǎn)機(jī)械工具的公司，它是世界機(jī)械和電力工具行業(yè)中著名的公司。然而，當(dāng)日本的牧田電器公司進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，一切就全變了樣。

日本公司以專(zhuān)業(yè)電力工具市場(chǎng)為突破口，開(kāi)始對(duì)布萊克公司構(gòu)成威脅。由于這個(gè)市場(chǎng)并不是布萊克公司的主戰(zhàn)場(chǎng)，日本人很快便以?xún)?yōu)異的質(zhì)量和低廉的價(jià)格獲得了該市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。盡管電力工具不是布萊克公司的主要產(chǎn)品，但是由于該市場(chǎng)利潤(rùn)豐厚，前景遠(yuǎn)大，向來(lái)為布萊克公司所重視，驟然失去這棵搖錢(qián)樹(shù)，對(duì)布萊克公司來(lái)說(shuō)，也是極大的損失。

布萊克公司很快就展開(kāi)了反擊，它不像其他美國(guó)公司那樣麻木不仁，而是馬上意識(shí)到由此可能產(chǎn)生的“多米諾骨牌”現(xiàn)象，并以斷然措施阻止了日本人進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果。它首先采用了側(cè)翼出擊和防御戰(zhàn)略。布萊克公司進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)查和行銷(xiāo)研究，仔細(xì)分析了顧客的需求，開(kāi)始以最快的速度對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行改良，克服了所有可能出現(xiàn)的弱點(diǎn)。接著布萊克公司又轉(zhuǎn)而采取了正面攻擊的策略，布萊克公司的研究人員將日本產(chǎn)品一件件地拆卸開(kāi)來(lái)，進(jìn)行仔細(xì)研究，并加以復(fù)制，以找到日本人在成本和質(zhì)量上獲得優(yōu)勢(shì)的原因，同時(shí)還對(duì)自己產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以抵制日本人的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而使日本產(chǎn)品的市場(chǎng)沒(méi)有再擴(kuò)大，保住了自己公司在該市場(chǎng)中的地位。

智慧點(diǎn)評(píng) 在商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，首先要了解對(duì)方產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)所在，然后找出自身的不足，迎頭趕上。當(dāng)雙方產(chǎn)品性能處于同一水平時(shí)，再采取相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)。這樣就很容易打敗對(duì)方，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。

智慧86 換個(gè)角度想妙計(jì)

美國(guó)一家少兒博物館的經(jīng)營(yíng)智慧

美國(guó)的一家少年兒童博物館，有一段時(shí)間，生意進(jìn)入了低迷期，每天的售票量還不夠一天的開(kāi)銷(xiāo)。大家都很著急，每個(gè)人都開(kāi)始積極地想辦法。他們注意到很多孩子都對(duì)博物館的各種動(dòng)物標(biāo)本很感興趣，特別是對(duì)那些可愛(ài)的小動(dòng)物標(biāo)本，像松鼠、貓頭鷹、小刺猬等等更是愛(ài)不釋手，哪怕玩上一天也玩不夠，常常弄得家長(zhǎng)們無(wú)可奈何。

焦點(diǎn)找到了，博物館的工作人員打算在這上面做文章。他們購(gòu)買(mǎi)了一些如小松鼠、貓頭鷹、小刺猬、小鸚鵡等等深受小朋友們喜愛(ài)的小動(dòng)物。這些比標(biāo)本更生動(dòng)更具有生氣的可愛(ài)的小東西，對(duì)孩子們的吸引力簡(jiǎn)直猶如磁石一般。那一天，所有看到這些小動(dòng)物的孩子們都高興得又叫又嚷，又蹦又跳。博物館將這些小動(dòng)物以并不高的價(jià)格出租給孩子玩，租期最長(zhǎng)為一周，小朋友們可以將小動(dòng)物帶回家里飼養(yǎng)，家長(zhǎng)只要交一定的押金并在相應(yīng)的時(shí)間送來(lái)即可。

這一做法馬上吸引來(lái)越來(lái)越多的小朋友們。小動(dòng)物不夠出租，博物館不得不連夜再購(gòu)買(mǎi)一批小動(dòng)物來(lái)。接著博物館又購(gòu)買(mǎi)了一些關(guān)于這些小動(dòng)物的飼養(yǎng)方法及有趣的童話(huà)故事等書(shū)籍，也同樣受到了孩子們的歡迎，每天的銷(xiāo)售額也非�？捎^。

這一別出心裁的辦法，一方面給孩子們?cè)鎏砹藰?lè)趣，另一方面又給博物館創(chuàng)造了利潤(rùn)，真是一舉兩得的妙法!

智慧點(diǎn)評(píng)：生意低迷時(shí)期，要打破常規(guī)的思維模式，換個(gè)角度積極想辦法。注意觀察消費(fèi)者的興趣之所在，以此延伸思路，找到與此相關(guān)的事物，將其轉(zhuǎn)化為商品，就會(huì)使企業(yè)走出困境，重獲豐厚收益。

智慧87 巧用色彩學(xué)，快速增效益

美國(guó)GGD飯店的經(jīng)營(yíng)妙法

二十世紀(jì)初期，美國(guó)GGD飯店出現(xiàn)了生意下降的趨勢(shì)，主要是因?yàn)橹車(chē)�新開(kāi)了幾家飯店，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了。老板詹姆斯是一個(gè)精明的生意人，他派人到那幾家飯店摸了一下底，發(fā)現(xiàn)他們也并沒(méi)有什么特殊之處，只是剛開(kāi)業(yè)，價(jià)格便宜了一些，再有就是新的門(mén)面顯得舒適整潔。“那么他們的墻壁怎樣？”他問(wèn)。

“潔白如雪�！被貋�(lái)的人回答道。

詹姆斯心里有了底。第二天，他宣布停業(yè)一天，將飯店四周的墻壁涂上了淡雅的淺綠色，因?yàn)榇藭r(shí)正是春暖花開(kāi)的季節(jié)，大地也是剛剛吐綠，這種色彩會(huì)給人一種如置身于大自然里的感覺(jué)。詹姆斯還將飯店擺上了很多時(shí)令鮮花。果然，此法吸引了不少顧客前來(lái)就餐，生意又好了起來(lái)�？尚碌膯�(wèn)題又出現(xiàn)了，由于環(huán)境舒適雅靜，很多客人用完餐后，仍在這里閑聊不愿意離去，影響了新客人的就餐，又不好意思趕走他們，為此詹姆斯很是傷腦筋。

于是他去請(qǐng)教一名色彩學(xué)專(zhuān)家，專(zhuān)家告訴他說(shuō)：紅色、桔黃色是能讓人興奮的顏色，還能刺激人的食欲；而綠色、藍(lán)色、白色等能起到安定人情緒的作用，其中綠色是最讓人舒服的顏色，尤其是在春天，客人不愿意走也是情理之中的事。這樣，詹姆斯又有了新的想法。

回到飯店，他將大一些的雅座涂上了紅色或桔黃色，小一些的仍用綠色或淡蘭色。果然到紅色或桔黃色房間就餐的顧客不僅食量大增，而且吃完就走，因?yàn)闆](méi)有人愿意在這色彩濃烈的環(huán)境當(dāng)中久留。而對(duì)那些情緒暴躁的顧客，詹姆斯就將他們請(qǐng)到涂有綠色或蘭色的房間里。與時(shí)同時(shí)，飯店又增加了許多特色菜系，服務(wù)上也更加周到細(xì)心。

沒(méi)過(guò)多久，GDD飯店的營(yíng)業(yè)額就位居同行業(yè)的前列。

智慧點(diǎn)評(píng) ：生意場(chǎng)當(dāng)中處處皆學(xué)問(wèn)，當(dāng)生意出現(xiàn)下滑時(shí)，不光要從大的方面想辦法，也要在細(xì)節(jié)上做文章。如果能從人的心理出發(fā)，注重人的感覺(jué)，將相關(guān)的一些知識(shí)巧妙加以應(yīng)用，就會(huì)在不經(jīng)意間取得意外收獲。

智慧88 倡導(dǎo)“感覺(jué)”體驗(yàn)

美國(guó)星巴克公司的經(jīng)營(yíng)策略

在世界上，星巴克是惟一一個(gè)把店面開(kāi)遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌的一個(gè)秘訣就是其靈活的經(jīng)營(yíng)智慧。

一、根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式

根據(jù)美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：

1．星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；

2．星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；

3．星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；

4．星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；

這樣做的好處是“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。”

二、以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主

30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。

星巴克之所以采取直營(yíng)方式的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。

因此，為了不讓品牌受到不必要的干擾，星巴克決定不開(kāi)放加盟權(quán)。

三、不花一分錢(qián)做廣告

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。

星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷(xiāo)管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷(xiāo)，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。“我們的員工猶如“咖啡通”一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。通過(guò)一對(duì)一服務(wù)的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”

另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華?舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。

四、風(fēng)格：充分運(yùn)用“體驗(yàn)”

星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重視同客戶(hù)之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶(hù)的需求。

另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”，如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

“認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡�！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，是星巴克快速崛起的秘訣。注重“one at a time”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在工作、生活及休閑娛樂(lè)中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。

星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。

五、設(shè)計(jì)：表現(xiàn)特色

據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門(mén)市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門(mén)店的視覺(jué)設(shè)計(jì)高度統(tǒng)一截然不同。

在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，應(yīng)讓星巴克的風(fēng)格融合到原來(lái)的建筑物中去，而不是破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)。每增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周?chē)�環(huán)境拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)總部幫助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來(lái)，星巴克始終保持著原汁原味。

例如中國(guó)上海的星巴克，以年輕消費(fèi)者為主。在拓展新店時(shí)，他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗。夜晚時(shí)分，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著霓虹閃爍、流光異彩的街頭，輕輕啜飲一口味道純正的咖啡，這是一種多么“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)。

智慧點(diǎn)評(píng)： 緊張忙碌的生活中，人們都渴望著放松和悠閑。如果你的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足了人們的這一需求，使他們擁有了一份美妙而嫻靜的體驗(yàn)，就會(huì)吸引更多的消費(fèi)者，從而提升品牌認(rèn)知度。

智慧89 失“小”得“大”

美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的營(yíng)銷(xiāo)智慧

美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司剛創(chuàng)立時(shí)，只生產(chǎn)農(nóng)用收割機(jī)這一類(lèi)的農(nóng)機(jī)具。公司開(kāi)業(yè)的頭幾年，生意十分蕭條，總共才賣(mài)出7臺(tái)收割機(jī)，連工人的工資都保證不了，總是入不敷出。最后公司創(chuàng)始人梅考科連父親留給他的遺產(chǎn)都虧光了，還欠下了沉重的債務(wù)。

有一天夜里，梅考科怎么也睡不著，他反復(fù)思考問(wèn)題究竟出在哪里。白天他和助手深入研究了自己的產(chǎn)品，無(wú)論從性能還是使用方法，自己的收割機(jī)并不比其他廠家的同類(lèi)產(chǎn)品差，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的一流產(chǎn)品，而且自己的產(chǎn)品價(jià)格也適中。因此他得出結(jié)論，問(wèn)題就出在營(yíng)銷(xiāo)策略不得當(dāng)，所以必須從營(yíng)銷(xiāo)策略著手，才能使自己的公司擺脫困境。

經(jīng)過(guò)再三的分析比較，他決定采用一種全新的推銷(xiāo)方法，在推銷(xiāo)技巧上下功夫。

梅考科的推銷(xiāo)新法是“保證賠償法”，就是購(gòu)買(mǎi)他公司收割機(jī)的人在頭兩年的使用過(guò)程中，如果不是人為的事故而導(dǎo)致機(jī)器出了故障和毛病，公司不僅會(huì)像其他廠家那樣免費(fèi)維修，而且因機(jī)器損壞耽誤了收割進(jìn)度所造成的經(jīng)濟(jì)損失全部由梅考科的公司負(fù)責(zé)賠償。

他的這個(gè)決定剛一提出，就遭到公司內(nèi)部高層人員的集體反對(duì)。他們認(rèn)為，這樣會(huì)給公司帶來(lái)不堪設(shè)想的麻煩，因?yàn)橐慌_(tái)收割機(jī)壞了，究竟是由于質(zhì)量問(wèn)題還是因?yàn)椴僮魅藛T使用不當(dāng)，廠家不在現(xiàn)場(chǎng)，是很難分清的。調(diào)查起來(lái)也是很費(fèi)時(shí)費(fèi)力的，不僅要花時(shí)間花金錢(qián)，也容易引起不必要的糾紛。更難辦的是，因?yàn)槭崭顧C(jī)壞了而耽誤收割的經(jīng)濟(jì)賠償，那是難以把握的數(shù)字，風(fēng)險(xiǎn)太大了，怎么可以輕易去嘗試!大家一致勸梅考科放棄此方法，另尋高招。

梅考科卻認(rèn)為，要想挽救公司就必須敢于冒險(xiǎn)，現(xiàn)在農(nóng)機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，本公司如果再不開(kāi)拓出一條新路來(lái)，在市場(chǎng)上是很難有立足之地的，最終只能是落個(gè)“破產(chǎn)”的下場(chǎng)。實(shí)行賠償制度是一種全新的銷(xiāo)售方法，是一種出奇制勝的新招數(shù)，雖然暫時(shí)可能會(huì)賠些錢(qián)，或許還會(huì)惹上一些麻煩，但這只是暫時(shí)的，等打開(kāi)了市場(chǎng)，贏得了信譽(yù)，這些損失就會(huì)加倍地補(bǔ)償回來(lái)。大家聽(tīng)了梅考科的一番話(huà)，覺(jué)得很有道理，也就不再說(shuō)什么了，因?yàn)楣�司目前的處境也真的是沒(méi)有別的辦法可想。

梅考科這一新的營(yíng)銷(xiāo)策略并非是建立在“賭一把”的出發(fā)點(diǎn)上，而是經(jīng)過(guò)深思熟慮的結(jié)果，并附帶一系列的附加程序。在實(shí)行賠償方略的同時(shí)，他發(fā)動(dòng)公司上下獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，千方百計(jì)地防止自己的收割機(jī)出現(xiàn)質(zhì)量事故，并對(duì)售出的收割機(jī)實(shí)行跟蹤服務(wù)，還時(shí)常對(duì)用戶(hù)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，傾聽(tīng)用戶(hù)的意見(jiàn)。這樣，用戶(hù)逐漸地對(duì)梅考科公司的收割機(jī)有了信心，有了購(gòu)買(mǎi)意向。經(jīng)過(guò)使用后，發(fā)現(xiàn)他們的收割機(jī)果真是質(zhì)量上乘。于是大家紛紛前來(lái)購(gòu)買(mǎi)，國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的生意開(kāi)始興隆起來(lái)，賠償法剛實(shí)行時(shí)造成的損失不久就賺了回來(lái)。沒(méi)有幾年功夫，這家公司日益發(fā)展壯大，最后成為真正的國(guó)際性的大公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)到許多國(guó)家，成為市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品!

智慧點(diǎn)評(píng)

在公司身陷危機(jī)時(shí)，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，及時(shí)采取一些有效措施，即使是一些暫時(shí)“吃虧”的策略，只要能帶來(lái)長(zhǎng)期的效益，也是可行的。不能以一時(shí)之失論效益，因?yàn)橛袝r(shí)是“吃小虧占大便宜”!

第六章 用人智慧

智慧90 “區(qū)別化”用人

通用電氣公司總裁兼CEO杰克?韋爾奇的用人智慧

杰克?韋爾奇于1981年成為通用公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，公司的效益節(jié)節(jié)攀升，曾連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”的評(píng)選中名列榜首。韋爾奇本人也多次被評(píng)為全球“最佳首席執(zhí)行官”，并贏得“全球第一CEO”的美譽(yù)。

杰克?韋爾奇的成功很大一部分在于他充滿(mǎn)智慧的用人之道。他所創(chuàng)立的人力資源管理體系，使得GE成為藏龍臥虎、人才薈萃之地。他自己曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他一生中最偉大的成就莫過(guò)于培育人才。

初到通用，他就明確提出：要褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)涞娜瞬�，要培養(yǎng)精英人才，為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想；要珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，珍視每個(gè)創(chuàng)意，尊重每一個(gè)人。杰克?韋爾奇在人才方面傾注了比任何其他事情都要多的熱情。杰克?韋爾奇對(duì)他的全球高級(jí)經(jīng)理說(shuō)：“你們的工作就是把世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)，讓他們成為通用的一員......不管種族或性別，將最好的人才吸引到旗下才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。能識(shí)別、提拔人才是最大的智慧......。"在杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，GE的招聘經(jīng)理們每天都在搜尋與發(fā)現(xiàn)人才，為GE這臺(tái)龐大的發(fā)動(dòng)機(jī)提供著強(qiáng)有力的人才動(dòng)力。

韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，他所做的最重要的工作就是激勵(lì)員工及對(duì)他們的工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估。他用了一個(gè)很形象的比喻：你要勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園；如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理的所有奧秘。這也是通用電氣的總體用人機(jī)制。

GE用人強(qiáng)調(diào)“區(qū)別化”，把最好的人挑選出來(lái)，為他們創(chuàng)造條件，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任，激勵(lì)他們，取得更大的成功。絕對(duì)不可以采取“平均主義”、“大鍋飯”。杰克?韋爾奇說(shuō)：“對(duì)人來(lái)說(shuō)，差別就是一切，一定要‘區(qū)分’對(duì)待�！泵磕闓E通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，將員工劃分為A、B、C三級(jí)。

A級(jí)：公司表現(xiàn)最好的前20%員工。

B級(jí)：表現(xiàn)較好或一般的員工，占70%。

C級(jí)：表現(xiàn)欠佳的人為最后的10%。

關(guān)于如何激勵(lì)“A、B、C三個(gè)層面”的不同員工，GE是這樣做的：

A級(jí)：充分發(fā)展20%的最優(yōu)秀的員工。GE會(huì)為這部分員工制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，為他們提供更為廣闊的發(fā)展空間。杰克?韋爾奇認(rèn)為，失去A類(lèi)員工將是一筆最慘重的損失。所以對(duì)待A類(lèi)員工，GE會(huì)熱愛(ài)他們，擁抱他們，給他們最優(yōu)厚的待遇，因?yàn)樗麄兪荊E的“超級(jí)力量”。

B級(jí)：這部分員工占到了總員工的70%，他們是公司的主體，也是GE業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。這部分員工同樣可以得到培訓(xùn)與提升的機(jī)會(huì)，但GE鼓勵(lì)他們通過(guò)努力進(jìn)入A級(jí)。

“熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，用錢(qián)包來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)、用心靈來(lái)鼓勵(lì)你最好的員工--工資、大量的股票期權(quán)、能令人發(fā)揮最大潛能的工作、使人心情愉悅的工作氣氛等等，都是激勵(lì)員工的有效措施。給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。通用會(huì)讓每一個(gè)有識(shí)之士都能發(fā)揮自己最大的人生價(jià)值……�！边@是韋爾奇非常有名的關(guān)于人才管理的總結(jié)。在韋爾奇看來(lái)，團(tuán)隊(duì)不是泛指任何一個(gè)在一起工作的集團(tuán)，團(tuán)隊(duì)代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。即使在他成為通用電器最高執(zhí)行官后，在每周一次的例會(huì)上，他仍會(huì)花半個(gè)小時(shí)與大家談?wù)撋现苣┑母郀柗蚯蛸悺Ｋ�說(shuō)：“我的目的就是要在公司里面創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍，因?yàn)檫@是創(chuàng)造卓越的前提�！�

在GE，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)（增加工資、股票期權(quán)），職位的晉升，榮譽(yù)上的嘉獎(jiǎng)，各種激勵(lì)手段被淋漓盡致地使用著。這一切時(shí)時(shí)在激勵(lì)著GE員工努力地工作，取得更大的成功。當(dāng)然A類(lèi)員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)肯定要比B類(lèi)高得多---這就是“區(qū)分”。

通過(guò)評(píng)估會(huì)有一部分員工被評(píng)為第三級(jí)也就是C級(jí)。

C級(jí)：這部分10%的員工表現(xiàn)欠佳，他們必須找出原因并迅速趕上，爭(zhēng)取進(jìn)入70%部分并繼續(xù)進(jìn)步。若他們?cè)?～6個(gè)月中仍舊不能適應(yīng)GE的前進(jìn)步伐，在原地停滯不前，就會(huì)面臨被辭退的危險(xiǎn)。這看起來(lái)好象有些不近人情，但其實(shí)這正是GE以人為本、愛(ài)惜人才的表現(xiàn)。杰克?韋爾奇說(shuō)：10%淘汰制，不是一種“殘酷”，恰恰相反，這是對(duì)員工的“仁慈”。如果讓他們?cè)谝粋�(gè)不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里“繼續(xù)混下去”，這才是真正的“假慈悲”。等到他們的年齡一年年地變大，就業(yè)機(jī)會(huì)就會(huì)相應(yīng)減少，而家庭各方面的負(fù)擔(dān)卻會(huì)越來(lái)越重，那時(shí)再告訴他說(shuō)：你走吧，這里不適合你--那才是殘酷！才是一種不負(fù)責(zé)任。所以GE愿意盡早告訴他們：“可能你不符合GE的文化與價(jià)值觀，到其他公司或許會(huì)有更好的發(fā)展�！薄�

“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辭退能力低的人，這應(yīng)該是用人的基本原則。在這一點(diǎn)上，GE做得恰到好處!

GE認(rèn)為，要想使事業(yè)蒸蒸日上，要想使每一個(gè)人都能發(fā)揮自身最優(yōu)秀的一面，必須為所有員工創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為每一名員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)，必須遵守游戲規(guī)則，任何人都不能例外。

現(xiàn)任通用CEO杰夫?伊梅爾特在負(fù)責(zé)GE醫(yī)療系統(tǒng)時(shí)，曾經(jīng)有一年業(yè)績(jī)不太好。通過(guò)一段時(shí)間的考察后，韋爾奇告訴他說(shuō)：我們都很喜歡你，也相信你的能力，但如果明年你的業(yè)績(jī)還不好，我們就必須采取行動(dòng)了。當(dāng)時(shí)杰夫回答道：“如果結(jié)果不盡人意，您不需要親自來(lái)辭退我，因?yàn)槲易约簳?huì)離開(kāi)的。”結(jié)果，第二年，杰夫?伊梅爾特的業(yè)績(jī)又重新提高了上去，并且業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越突出。GE也給了他相應(yīng)的回報(bào)，他的職位在逐級(jí)晉升。在GE這種例子不計(jì)其數(shù)。所以，每一名GE人，包括業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO，包括中層經(jīng)理、基層員工，都一律在這種文化之下，公平地面對(duì)公司的評(píng)估，面對(duì)各種“危機(jī)與挑戰(zhàn)”。

當(dāng)然離開(kāi)GE的那10%的人并不能說(shuō)就是失敗者，事實(shí)上，許多離開(kāi)GE的高層管理者后來(lái)都進(jìn)入全球500強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)層，離開(kāi)GE的一部分員工也成為全球各大500強(qiáng)公司的一員。每一個(gè)人都有適合自己的一方天地，就如不同品種的花草需要不同的陽(yáng)光和溫度一樣。這里不適應(yīng)，也許會(huì)有另一處天空是屬于你的。

GE10%的淘汰制就像一個(gè)警鐘，時(shí)刻警示著所有員工，告訴每一名員工：不能松懈，不能掉入后10%！所有的GE員工時(shí)刻保持著幾分壓力，正是這種壓力，才時(shí)刻挖掘著員工的潛力，并成為他們進(jìn)步的動(dòng)力。也許，正是因?yàn)镚E“區(qū)別用人”、重用人才的胸懷與文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克?韋爾奇！善于使用人才者必能成就大事業(yè)。

這就是一個(gè)擁有30多萬(wàn)員工的企業(yè)王國(guó)能夠跨越三個(gè)世紀(jì)而長(zhǎng)盛不衰的秘訣!

智慧點(diǎn)評(píng)

注重挖掘員工內(nèi)在潛能，為員工設(shè)立一個(gè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的階梯狀平臺(tái)，通過(guò)各種激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)他們的積極性，鼓勵(lì)他們向更高一個(gè)層面前進(jìn)，使其在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)日新月異地發(fā)展貢獻(xiàn)力量!

智慧91 實(shí)行利益共享

福特汽車(chē)公司總裁亨利?福特的用人智慧

1914年的一天，亨利?福特帶著自己的兒子愛(ài)德歇爾巡視工廠。諾大的工廠，上百名工人都在各自的崗位上忙碌著，奇怪的是并沒(méi)有什么人和自己的老板打招呼。有那么幾個(gè)人和亨利招呼了一聲，也是一副敷衍了事的神情，毫無(wú)誠(chéng)意。甚至一些工人看亨利的眼神竟充滿(mǎn)著敵意，同樣亨利也不和他們打招呼。

“爸爸，員工們看您的眼神似乎有些不友好啊，您為什么不和他們打招呼呢？”

經(jīng)愛(ài)德歇爾這么一提醒，福特也突然有所醒悟似的，他往四周望了望，說(shuō)：“你這么一說(shuō)，我也覺(jué)得有些奇怪，不過(guò)一直是這樣的，我是老板，他們懼怕我也是情理之中的事吧�！�

顯然，父親并不十分重視和員工的關(guān)系。

“爸爸，您平時(shí)和員工們溝通嗎？”

“以前有時(shí)和他們交談，但是最近因?yàn)閱T工人數(shù)增加了很多，所以溝通就少了�！�

“爸爸，我倒是經(jīng)常和他們交談。”

“那很好啊，不過(guò)這很重要嗎？員工好好工作，管理者好好管理，對(duì)一個(gè)工廠就足夠了�！�

亨利很自信地說(shuō)。

“不是這樣的，父親。只有了解工人的所想所需，然后為他們解決問(wèn)題，贏得他們的好感，他們才會(huì)為你好好工作。最近我常常聽(tīng)到工人們的抱怨，工作效率也有所下降�！甭�(tīng)了兒子的話(huà)，亨利有些吃驚。

“抱怨？為什么？這個(gè)情況，我怎么不知道？最近咱們的工廠效益很好，T型車(chē)十分暢銷(xiāo)，不可能出現(xiàn)這種情況的�？旄嬖V我是怎么一回事。”

“問(wèn)題出在生產(chǎn)經(jīng)理沃倫身上�！�

“沃倫怎么了？”亨利覺(jué)得更加奇怪。沃倫是自己的得力助手，亨利一直對(duì)他十分贊賞。他工作勤奮努力，頭腦靈活，在技術(shù)上也是能獨(dú)擋一面的行家里手。他一周工作7天，白天從不休息，常常工作到夜晚，即使是周末也不例外。他主張一周工作時(shí)間應(yīng)該達(dá)到60小時(shí)，尤其是在T型車(chē)銷(xiāo)售的黃金時(shí)期。他自己這樣做，也要求工人們這樣做。為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，他從不問(wèn)職工的想法，總是要求工人們加班加點(diǎn)，有時(shí)要工作到深夜。也不允許工人請(qǐng)假，對(duì)請(qǐng)假或曠工的工人，他會(huì)扣除該人的工資。員工們對(duì)這種夜以繼日的勞動(dòng)制度早就不滿(mǎn)了，如今已到了難以忍受的地步。

“爸爸，每一個(gè)工人都有自己的家庭，每個(gè)人都有不同的問(wèn)題存在，這樣不分白天夜晚地工作，哪有時(shí)間照顧一家老��？況且你們還不給加班費(fèi)。這樣下去，工人們自然會(huì)對(duì)工廠有意見(jiàn)，有本事的工人會(huì)辭職另謀出路，沒(méi)有辦法的只能這樣工作下去，但再不會(huì)有什么工作積極性，只能是機(jī)械地工作，甚至?xí)�消極怠工�！�

經(jīng)愛(ài)德歇爾這么一提醒，亨利?福特才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。于是，亨利在星期天召開(kāi)了緊急會(huì)議，在會(huì)上，亨利?福特首先問(wèn)沃倫：

“現(xiàn)在工人的平均工資是多少？”

“一天2美元。”沃倫不明其意，不假思索地回答道。

“上周的利潤(rùn)超過(guò)很多，紅利達(dá)到200%(股東資金的20倍)。如此的效益完全是依靠工人創(chuàng)造出來(lái)的，所以我決定提高工人的工資。”

“這個(gè)我知道，可是2美元的工資，已經(jīng)超過(guò)別克汽車(chē)公司的20%了，我們有必要再提高嗎？”

“一定要提高!”亨利態(tài)度堅(jiān)決地說(shuō)。

“那么，就加到……加到2塊半吧!”沃倫費(fèi)了很大勁才說(shuō)出這個(gè)數(shù)字。

“還是有些太少，沃倫先生，加到3塊錢(qián)，即使是加到3塊錢(qián)，公司也是有錢(qián)可賺的，另外對(duì)多次加班的工人，年底還要給予獎(jiǎng)勵(lì)�！笨粗�一臉嚴(yán)肅的亨利，沃倫不再說(shuō)什么。

這時(shí)公司的副總經(jīng)理柯特說(shuō)道：“加工資倒不會(huì)影響公司太多的利益，但我們這樣大幅度地加薪，會(huì)在全國(guó)引起連鎖反應(yīng)�？峙聲�(huì)影響到別的企業(yè)，引起他們的不滿(mǎn)，對(duì)公司不利。”柯特辦事一向以慎重聞名，也深得亨利的信賴(lài)，但這次，亨利是下定決心了。

“這個(gè)無(wú)需考慮太多，給工人加薪是早晚的事，每一個(gè)工廠早晚都會(huì)這樣做的�！闭f(shuō)到這里，他將臉轉(zhuǎn)向全體與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，大聲宣布道：

“我決定從明天開(kāi)始，福特汽車(chē)公司的工人的最低薪金5美元!馬上實(shí)行�！�

聽(tīng)到亨利的決定，大家面面相覷，“5美元，這等于將股東每天利潤(rùn)的一半拿出來(lái)分給工人!”但看到亨利的態(tài)度，大家也不再說(shuō)什么了。

亨利?福特創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)美國(guó)工人最高日薪的紀(jì)錄。第二天，美國(guó)各大報(bào)紙將福特汽車(chē)的加薪?jīng)Q定進(jìn)行了重點(diǎn)報(bào)道。接下來(lái)，亨利又提出了日工作時(shí)間8小時(shí)的工作制度，對(duì)超過(guò)8小時(shí)工作的要作為加班時(shí)間給予加班費(fèi)。

亨利的這一舉措，在美國(guó)及世界歷史上都有著極大的意義，他使世界各國(guó)的企業(yè)都開(kāi)始關(guān)注員工，并將員工的權(quán)益提到了重要議事日程。

智慧點(diǎn)評(píng)

職工是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，沒(méi)有了他們，企業(yè)這臺(tái)機(jī)器是無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的。所以一定要重視職工的利益，關(guān)心他們的疾苦，尊重他們的勞動(dòng)。愛(ài)他們，他們會(huì)加倍地愛(ài)你的企業(yè)，為你創(chuàng)造財(cái)富!

智慧92 給員工最大的發(fā)展空間

英特爾的人才戰(zhàn)略

Intel每一代高性能處理器的誕生都代表著世界頂級(jí)的技術(shù)水平，這是一個(gè)在芯片市場(chǎng)幾乎沒(méi)有對(duì)手的公司。作為起著領(lǐng)軍作用的IT帝國(guó)，Intel公司在用人方面也有著獨(dú)到之處，其秘訣就是溝通與交流，讓員工能夠全身心地投入到工作之中，并且在Intel工作的每一天都愉快而充實(shí)，對(duì)個(gè)人與公司的前途充滿(mǎn)希望。

對(duì)每一個(gè)進(jìn)入Intel的員工，公司都會(huì)給以應(yīng)有的重視，這不僅包括物質(zhì)方面的，更包括非物質(zhì)方面的。在下面我們會(huì)逐一進(jìn)行介紹。

一、重視員工反映的問(wèn)題

在Intel，人力資源部門(mén)會(huì)和新員工進(jìn)行主動(dòng)交流，專(zhuān)門(mén)組織人員和他們單獨(dú)或集體談話(huà)，讓其了解公司的價(jià)值觀和各項(xiàng)操作程序�？偨�(jīng)理也會(huì)在新員工培訓(xùn)期間親自和新員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的對(duì)話(huà)。員工和總經(jīng)理之間沒(méi)有嚴(yán)肅的等級(jí)差別，基本上員工什么都能問(wèn)，總經(jīng)理也是有問(wèn)必答。員工提出的意見(jiàn)和建議，都會(huì)被很認(rèn)真地記錄下來(lái)。初入公司的員工會(huì)深切感到自己是被當(dāng)作Intel很重要的一個(gè)分子來(lái)對(duì)待的，會(huì)有被重視的感覺(jué)。

二、講出自己的愿望來(lái)

Intel人力資源部從一個(gè)員工進(jìn)入Intel開(kāi)始，就開(kāi)始注重這個(gè)員工的發(fā)展(而不是等員工有了跳槽的想法時(shí)才重視)。Intel用人成功的關(guān)鍵是讓每個(gè)員工的經(jīng)理來(lái)做人力工作，而不是單靠人力資源部做。經(jīng)理給人力資源部提供他所管理的員工的發(fā)展計(jì)劃，人力資源部再給員工一個(gè)總體的發(fā)展計(jì)劃。一個(gè)員工來(lái)到公司，如果有其他方面的能力，員工可以自己講出來(lái)，或由本部門(mén)經(jīng)理來(lái)發(fā)現(xiàn)，并幫助他達(dá)到自己的目標(biāo)。員工對(duì)Intel公司的做事方式要有深刻的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該用部門(mén)經(jīng)理的能力標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)展自己，多和經(jīng)理溝通，盡量利用經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)彌補(bǔ)自己的某些不足。Intel的經(jīng)理一個(gè)重要的義務(wù)就是幫助員工進(jìn)行個(gè)人發(fā)展。在Intel，個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)是有相當(dāng)大的空間的。

三、一對(duì)一的例談和問(wèn)卷調(diào)查

在Intel用得最多的溝通方式，首先是經(jīng)理和員工的一對(duì)一交談，這種交流方式經(jīng)常進(jìn)行。另外，每個(gè)季度全體員工還會(huì)和總經(jīng)理進(jìn)行會(huì)議對(duì)話(huà)。Intel各部門(mén)的經(jīng)理要給自己的老板、同事、下級(jí)發(fā)一份問(wèn)卷，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，能夠充分了解一些平時(shí)所了解不到的問(wèn)題及解決問(wèn)題的辦法。所以管理者每人每年都能夠了解到自己管理方面的相關(guān)情況，再?gòu)牟煌�的角度�?lái)了解上級(jí)和下級(jí)對(duì)自己工作的意見(jiàn)和建議。

問(wèn)卷調(diào)查就像一面鏡子，能使Intel的每一個(gè)人從不同角度看到自身工作的優(yōu)缺點(diǎn)。

雙重員工調(diào)查是為了全面掌握公司員工的心態(tài)。Intel有兩種員工意見(jiàn)調(diào)查，一種是一年一次的員工意見(jiàn)調(diào)查，有100多個(gè)問(wèn)題，內(nèi)容涉及員工的工作環(huán)境、公司給員工的發(fā)展方向是否清楚、公司管理上存在的各種問(wèn)題等，還包括員工生活方面的問(wèn)題。另一種調(diào)查3年進(jìn)行一次，這個(gè)調(diào)查就更加詳細(xì)了，有250多個(gè)問(wèn)題，這個(gè)調(diào)查報(bào)告將會(huì)非常詳細(xì)地展示企業(yè)的人力資源問(wèn)題。

四、對(duì)號(hào)入座，將員工放在最適合的位置

Intel公司管理者的比例大概占Intel員工的1/10。Intel考察一個(gè)員工的素質(zhì)，主要是看其是否能夠做管理者，除了看目前的表現(xiàn)，公司還會(huì)看你有哪一個(gè)方面的潛能。“在高科技企業(yè)里，最重要的是學(xué)習(xí)能力，而經(jīng)驗(yàn)不是最大的問(wèn)題，學(xué)習(xí)的潛力最重要�！�

Intel是一個(gè)發(fā)展速度極快的公司，機(jī)會(huì)非常多，經(jīng)理經(jīng)常會(huì)和員工探討員工職業(yè)的方向在哪里。經(jīng)常在Intel看到的例子是，有些時(shí)候認(rèn)為一名員工很優(yōu)秀，就專(zhuān)門(mén)為他設(shè)置一個(gè)新的職務(wù)，為這個(gè)人能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件。Intel公司20%的職位空缺是由從內(nèi)部招聘來(lái)的員工繼任，員工機(jī)會(huì)很多。其他公司可能看員工做得不好，會(huì)責(zé)問(wèn)人力資源部為什么招這樣的人進(jìn)來(lái)，Intel卻會(huì)這樣問(wèn)：為什么我們把他放在一個(gè)不合適的位置。Intel總是會(huì)迅速將其調(diào)入一個(gè)能發(fā)揮他特長(zhǎng)和潛力的職位。這恰恰是Intel最與眾不同的地方。

五、物質(zhì)待遇

在Intel，成功的意思并不一定要做經(jīng)理，員工可以成為一個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)者（individualcontributor）。公司給許多個(gè)人貢獻(xiàn)者以極大的尊重，優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者的待遇可以達(dá)到副總經(jīng)理的待遇。Intel的福利人人平等，不會(huì)因?yàn)槁毼欢�不同�?

Intel的員工都有股票認(rèn)購(gòu)權(quán),每個(gè)員工都可以從薪金里拿出一定的比例購(gòu)買(mǎi)公司的股票。Intel業(yè)績(jī)一直高速增長(zhǎng)，股價(jià)也在增長(zhǎng)，員工從股票中獲得的利潤(rùn)是很可觀的。另外，公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，以獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的個(gè)人和部門(mén)。

Intel的物質(zhì)待遇體系充分體現(xiàn)了公司成長(zhǎng)和員工的關(guān)系，公司榮，員工榮，公司的業(yè)績(jī)提高，員工的個(gè)人價(jià)值也會(huì)得到提升。

最主要的是在Intel里，每個(gè)員工在他的位置都有發(fā)表自己見(jiàn)解甚至還有做決定的權(quán)力。任何人提出有創(chuàng)意性的建議，都會(huì)得到重視，并且會(huì)受到一定鼓勵(lì)。

Intel就像一個(gè)大家庭，每一個(gè)人都會(huì)感到受重用，都會(huì)有一種主人翁的責(zé)任感。在這里，你從哪里來(lái)、在哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)或者生在哪個(gè)國(guó)家都不重要。只要你有能力、肯上進(jìn)，在Intel你就一定會(huì)有展示個(gè)人才智的空間，而且這個(gè)空間非常巨大！

有人說(shuō)，企業(yè)是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時(shí)而也會(huì)受到市場(chǎng)上驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平穩(wěn)穿越風(fēng)浪的要素不僅僅是結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長(zhǎng)到所有水手同舟共濟(jì)、攜手并肩的合作精神。惟有如此，這條船才會(huì)乘風(fēng)破浪，從一個(gè)彼岸到達(dá)另一個(gè)彼岸。Intel正是這樣一條所向披靡的勝利之船！

智慧點(diǎn)評(píng) 了解員工的心理所需、心里所想，重用他們，給他們希望和動(dòng)力，幫助他們實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這樣，必將激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，與企業(yè)同舟共濟(jì)。企業(yè)的凝聚力增強(qiáng)了，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)得到最大的提高!

智慧93 個(gè)人發(fā)展與企業(yè)同步

杜邦公司的用人之道

位居世界化工行業(yè)之首的美國(guó)杜邦公司，200年前只是一家家庭式的小作坊。200年過(guò)去了，今天的杜邦已經(jīng)擁有9.3萬(wàn)名員工，在70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有180余家企業(yè)。作為世界化工巨頭，杜邦公司有著怎樣的用人機(jī)制呢？

一、核心價(jià)值的核心是“以人為本”

走進(jìn)美國(guó)杜邦公司仿佛走進(jìn)了公園一般，廠區(qū)內(nèi)綠草如茵，鮮花盛開(kāi)，完全沒(méi)有一般工廠常有的喧囂與嘈雜。在這樣的環(huán)境里工作，對(duì)人的性情也是一份陶冶。

杜邦公司的人力資源部經(jīng)理介紹說(shuō)：環(huán)保與健康是杜邦的核心價(jià)值之一，創(chuàng)造一個(gè)安全健康的工作環(huán)境，對(duì)員工是大有益處的，這也是杜邦公司所大力提倡的。他接著解釋說(shuō)，杜邦的核心價(jià)值包括四個(gè)方面：安全、環(huán)保與健康、職業(yè)操守、對(duì)人的尊重。杜邦核心價(jià)值觀的核心是人，目的是讓每一個(gè)員工的個(gè)人價(jià)值都能在杜邦得到最大程度的實(shí)現(xiàn)，具體體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，就是讓個(gè)人與企業(yè)同步發(fā)展。

二、拓展個(gè)人發(fā)展空間

杜邦重視每一位員工的才能，創(chuàng)造讓員工充分施展才華的環(huán)境，鼓勵(lì)員工在不同崗位上得到鍛煉和提升到更高職位。從招聘錄用開(kāi)始到日后的培訓(xùn)、提升，杜邦不僅著眼于公司的發(fā)展，而且著眼于個(gè)人的發(fā)展。杜邦有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人員發(fā)展計(jì)劃。在充分了解員工長(zhǎng)處、興趣的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對(duì)不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制定定向發(fā)展計(jì)劃。幫助員工正確定義自身的固有優(yōu)勢(shì)，面對(duì)自身的發(fā)展障礙，并對(duì)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行全程跟蹤，對(duì)質(zhì)量、速度和成效進(jìn)行階段性的回顧和總結(jié)。對(duì)于個(gè)人發(fā)展空間潛力大的員工，杜邦會(huì)給予更多的關(guān)注，幫助其突破和提升；對(duì)于那些發(fā)展空間小的員工，公司則幫助他維持現(xiàn)有的良好狀態(tài)。通過(guò)種種措施，確保公司快速發(fā)展的同時(shí)，將員工的個(gè)人發(fā)展納入同樣重要的地位。

三、從方方面面落實(shí)人才政策

杜邦強(qiáng)調(diào)企業(yè)是“大家”的企業(yè)，而不是哪個(gè)老板的企業(yè)。因此，杜邦的管理者，除了管理層，還包括每一名員工，都是這個(gè)“大家”不可缺少的一分子，大家有權(quán)知道公司的任何發(fā)展動(dòng)向。杜邦的老總到總部去開(kāi)會(huì)，一回來(lái)就馬上把信息傳達(dá)給員工，讓員工了解公司前景。

為了鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理，杜邦還制定了獎(jiǎng)勵(lì)員工提案計(jì)劃。杜邦還特別重視員工培訓(xùn)工作，經(jīng)常組織員工參加國(guó)內(nèi)外化工及環(huán)保講座，讓員工及時(shí)了解世界上最先進(jìn)的化工技術(shù)。同時(shí)，杜邦在各地設(shè)立的培訓(xùn)中心由國(guó)內(nèi)外資深人士開(kāi)辦專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)課程，供有志深造的雇員進(jìn)修，提高專(zhuān)業(yè)水平。

以人為本的人才觀，使杜邦公司一直處于同行業(yè)的領(lǐng)軍地位，其用人理念在實(shí)踐中得到了有效的印證。

智慧點(diǎn)評(píng) 從心理學(xué)角度講，人都有渴望被重用的心理需求，如果能使這一要求得以滿(mǎn)足，就會(huì)使人發(fā)揮出最大的潛力。杜邦公司“以人為本”，讓個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的用人機(jī)制正是對(duì)這一理念的最好詮釋!

智慧94 近水樓臺(tái)，人才本土化

可口可樂(lè)公司是全世界最大的飲料公司之一，作為世界級(jí)的品牌企業(yè)，其用人之道也有其獨(dú)特之處：那就是人才本土化。

可口可樂(lè)公司用人策略的理論精髓是：(1)在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍?2)銷(xiāo)售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

正是這樣的原則，使可口可樂(lè)公司在全球取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展,在世界的任何一個(gè)地方都有可口可樂(lè)醒目的地位。

可口可樂(lè)的人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在：

1.管理人員本土化

(1)99%以上的可口可樂(lè)員工都是當(dāng)?shù)貑T工。

(2)所有管理人員使用的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言。

(3)所有文件來(lái)往均用本地語(yǔ)種和英文兩種文本。

管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。這一做法可以讓本土管理人員真正解除后顧之憂(yōu)，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無(wú)顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。

2.具體操作人員本土化

可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人�？煽诳蓸�(lè)公司管理層認(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等，能使可口可樂(lè)飲料的銷(xiāo)售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親戚朋友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無(wú)后顧之憂(yōu)，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來(lái)人員無(wú)法比擬的。所以，在世界各地可口可樂(lè)有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)中，具體的操作人員全都是本土人。

在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對(duì)本地情況做更深一步的開(kāi)發(fā)。如在中國(guó)北京區(qū)域招聘下崗大嫂做理貨員，在中國(guó)上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

通過(guò)這基本上清一色的本籍員工來(lái)管理當(dāng)?shù)乜煽诳蓸?lè)系統(tǒng)，參與世界第一品牌的實(shí)際管理和運(yùn)作，使得世界各個(gè)角落的可口可樂(lè)有限公司的員工都能夠站在巨人的肩上，運(yùn)用最先進(jìn)的管理和運(yùn)作手段，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和拓展渠道。

可以看出，通過(guò)本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣�府關(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)精英，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化與全球化發(fā)展協(xié)調(diào)一致，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛��?lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，從而使企業(yè)保持旺盛的生命力。

智慧點(diǎn)評(píng) 本土化經(jīng)營(yíng)，利用本地人才資源優(yōu)勢(shì)，不僅使企業(yè)的內(nèi)部管理更加有序，能更容易占有當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，還會(huì)使自身企業(yè)的形象得到最大程度的傳播，是一項(xiàng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的用人智慧!

智慧95 提高企業(yè)的向心力

美國(guó)西南航空公司創(chuàng)辦人赫布?凱萊赫的用人智慧

美國(guó)西南航空公司的創(chuàng)始人赫布?凱萊赫的管理信條是：“更好的服務(wù)+較低的價(jià)格+雇員的精神狀態(tài)=不可戰(zhàn)勝�！�

在短短32年內(nèi)，西南航空公司從成立之初的4架飛機(jī)、70多名員工，已發(fā)展到如今擁有375架飛機(jī)、3.5萬(wàn)名員工、年銷(xiāo)售額近60億美元的規(guī)模，成為美國(guó)第四大航空公司。凱萊赫在人才管理上也是有著獨(dú)到之處的，尤其是其創(chuàng)立的企業(yè)文化，更是受到業(yè)界同行的贊譽(yù)。

一、員工至上

西南航空公司成立不久，就遇到財(cái)政困難。凱萊赫面臨兩個(gè)選擇：要么賣(mài)掉飛機(jī)，要么裁減雇員。整個(gè)公司也是人心惶惶，大多數(shù)員工認(rèn)為，赫布?凱萊赫的選擇只能是裁員。公司只有4架飛機(jī)，這可是公司的經(jīng)濟(jì)來(lái)源所在啊!但是赫布?凱萊赫的做法卻是出人意料的，也讓所有員工大為感動(dòng)：他決定賣(mài)掉這4架飛機(jī)中的一架。

“雖然解雇員工短時(shí)間內(nèi)我們會(huì)獲得更多利潤(rùn)，但我不會(huì)這樣做�！彼�說(shuō)，“讓員工感到前途安全是激勵(lì)他們努力工作的最重要的方法之一。任何時(shí)候，我都會(huì)將員工放在第一位，這是我管理法典中一個(gè)最重要的原則�！�

但僅僅保證職業(yè)安全是不夠的，薪金待遇也是員工最為關(guān)心的。與同行業(yè)相比，西南航空公司經(jīng)理們的薪酬普遍低30％，盡管他們都是最優(yōu)秀的管理者。相比之下，西南公司大部分普通員工的報(bào)酬卻高于同行業(yè)水平。這是西南航空公司“員工至上”管理理念最有力的體現(xiàn)。

此外，凱萊赫還非常注重為員工提供一種令人愉快的工作環(huán)境�！耙簿褪亲屗麄児ぷ髌饋�(lái)有種釋放感，能夠自由自在地創(chuàng)新”。西南航空設(shè)置了一個(gè)“一英里項(xiàng)目”，員工通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目可以做一天別人的工作。到目前為止，75％的員工都參與了這種工作互換活動(dòng)。

善待員工自然能激發(fā)員工對(duì)工作的熱愛(ài)。公司要求雇員在15分鐘內(nèi)準(zhǔn)備好一架飛機(jī)，員工都很樂(lè)意遵守，沒(méi)有一個(gè)人有怨言。在西南航空公司，雇員的流動(dòng)率僅為7％，是同行業(yè)中最低的。凱萊赫對(duì)此感到非常自豪。“我希望自己的員工將來(lái)與他們的子孫輩交談時(shí)，會(huì)說(shuō)在西南航空工作是他們一生中最美好的時(shí)光，他們的人生在這里獲得了飛躍。這也是對(duì)我們工作的最大褒獎(jiǎng)�！眲P萊赫說(shuō)。

凱萊赫還經(jīng)常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，員工們稱(chēng)呼他“凱萊赫大叔”。此外，他也常常參加公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)乘務(wù)人員扮演滑稽小丑、玩耍擊鼓傳令的小游戲。到特殊節(jié)日，凱萊赫甚至自己穿上小精靈服裝，和員工們共同歡笑嬉鬧。在這里沒(méi)有上下級(jí)之分，有的只是平等和愉快。

二、愛(ài)心公司受歡迎

除了成功的商業(yè)模式，西南航空的企業(yè)文化也一直是人們津津樂(lè)道的話(huà)題。凱萊赫的用人之道首先是“愛(ài)心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。乘務(wù)員時(shí)常像他們的老板一樣，在復(fù)活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過(guò)揚(yáng)聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動(dòng)飛機(jī)，使機(jī)上那些趕回家過(guò)圣誕的乘客們開(kāi)心不已。一次，由于天氣原因造成航班延誤，滯留機(jī)場(chǎng)的大部分旅客紛紛抱怨，只有西南航空的登機(jī)口傳來(lái)歡聲笑語(yǔ)。原來(lái)，值班經(jīng)理宣布臨時(shí)設(shè)立一項(xiàng)數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)襪子上窟窿最大的旅客。這無(wú)形中使原本商業(yè)化的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系變得具有濃濃的人情味，旅客覺(jué)得西南航空就像自己的老朋友一樣。

正是因?yàn)橛辛诉@一家庭式的企業(yè)文化，西南航空公司從上到下萬(wàn)眾一心，其企業(yè)凝聚力和向心力是一般公司所無(wú)法相比的，這恰恰是企業(yè)發(fā)展的無(wú)窮推動(dòng)力!

智慧點(diǎn)評(píng)

營(yíng)造一種寬松的環(huán)境，將你的員工當(dāng)作朋友，與他們?nèi)跒橐惑w，打成一片，讓員工把企業(yè)當(dāng)做自己的“大”家。這樣員工的身心就會(huì)得到釋放，就會(huì)愿意與企業(yè)同甘共苦，從而創(chuàng)造出一種樂(lè)于奉獻(xiàn)的文化氛圍。

智慧96 營(yíng)造愉快的工作氛圍

沃爾瑪公司的員工管理

在沃爾瑪百貨公司，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系是一個(gè)“倒金字塔”的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)被放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。員工的工資和生活享受不是從總經(jīng)理那里獲得，而是來(lái)自他們的“老板”--顧客。只有讓“老板”滿(mǎn)意了，員工的口袋里才會(huì)有更多的鈔票。

服務(wù)行業(yè)中員工的精神狀態(tài)至關(guān)重要，員工整天為“老板”服務(wù)，誰(shuí)來(lái)服務(wù)員工呢?在沃爾瑪就是--領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心和服務(wù)員工。員工心情舒暢，才能更好地服務(wù)于顧客，也才能為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

在沃爾瑪，任何一個(gè)員工佩帶的工作牌都注明“OUR PEOPLE MAKES DITFFERENCE”，也就是“我們的同事創(chuàng)造非凡”。除了名字之外，在工作牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等的氣氛。

走進(jìn)世界各地的任何一家沃爾瑪連鎖店，你都很難不被一種活躍和熱情的氣氛所感染。沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿(mǎn)意外的快樂(lè)，他們經(jīng)常會(huì)做出一些近似瘋狂的事情讓顧客和同事覺(jué)得趣味橫生。沃爾瑪公司總裁山姆?沃爾頓可稱(chēng)為其中的典型代表，他曾穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞，以此慶祝公司取得的驕人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。公司副董事長(zhǎng)也曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧區(qū)招搖過(guò)市。其用意是在鼓勵(lì)人們打破單調(diào)的生活，努力創(chuàng)新。這就是山姆?沃爾頓的“吹著口哨工作”的哲學(xué)。

這種充滿(mǎn)愉悅的工作氛圍，使沃爾瑪?shù)膯T工和領(lǐng)導(dǎo)之間倍感親切，而且還是一種很好的宣傳公司形象和促銷(xiāo)的手段，在增添生活樂(lè)趣的同時(shí)也培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

這樣的工作氛圍和人文環(huán)境，怎么可能會(huì)不創(chuàng)造出一流的效益和令人矚目的口碑呢!

智慧點(diǎn)評(píng)

心情愉快了，工作效率才會(huì)提高。對(duì)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)是第一王牌。只有創(chuàng)造一種愉快的工作氛圍，員工們才會(huì)精神愉悅，面帶微笑地為顧客服務(wù)。顧客滿(mǎn)意了，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也就上升了。

智慧97 注重人才投資

大通曼哈頓銀行的人才策略

坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法很值得推廣。

大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，大通曼哈頓銀行平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。

重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行員工整體素質(zhì)的提高。大通曼哈頓銀行設(shè)置專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職人員，其人事管理部門(mén)下屬的1～5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作。大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門(mén)是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果。他們特別重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門(mén)所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正成為一名合格的曼哈頓職員；二是負(fù)責(zé)銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這種直接溝通，縮短了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的距離，為日后的工作起到了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。

大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)金緊密結(jié)合，銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。

接受過(guò)培訓(xùn)的員工無(wú)論在業(yè)務(wù)還是在個(gè)人人格素質(zhì)方面，都會(huì)得到最大程度的飛躍。

美國(guó)是世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一個(gè)資本主義國(guó)家，在這樣的環(huán)境下，大通曼哈頓銀行一直以服務(wù)一流深受客戶(hù)的信任，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)選拔上抓起。

智慧點(diǎn)評(píng)

培訓(xùn)投資，是一種短期付出而長(zhǎng)期獲益的管理方法。職業(yè)培訓(xùn)又會(huì)為員工插上騰飛的翅膀，使員工的職業(yè)技能和素質(zhì)得到顯著提高。擁有了一批優(yōu)秀的員工，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也自然會(huì)碩果累累。

智慧98 薈萃集體智慧

石油大王保羅?蓋蒂的用人智慧

石油大王保羅?蓋蒂是一個(gè)非常善于用人的企業(yè)家。在他創(chuàng)業(yè)初期，有一塊位于森林里的地皮，所有者愿意將其出租。很多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設(shè)而不敢租用。

保羅?蓋蒂和下屬到現(xiàn)場(chǎng)看了這塊地，經(jīng)測(cè)試發(fā)現(xiàn)這里是可以采出石油的，且儲(chǔ)油量十分豐富。但保羅?蓋蒂卻認(rèn)為這塊地沒(méi)有前途，因?yàn)�，第一，它的面積比一間房子還小，一般的采油設(shè)備難以進(jìn)入；第二，惟一通到這塊地的是一條崎嶇不平的小路，只有4英尺寬，沒(méi)有辦法把卡車(chē)開(kāi)進(jìn)去，即使開(kāi)采出石油，也難以將油運(yùn)輸出去；第三，這塊地太小，不適應(yīng)用一般的采油辦法開(kāi)采。

因此，保羅?蓋蒂準(zhǔn)備放棄租用此地，但他后來(lái)想了想，決定還是讓員工們討論一下，各抒己見(jiàn)，看看是否有辦法克服這塊地的缺點(diǎn)。遇到任何事情，蓋蒂都有和員工商量的習(xí)慣，這次也不例外。

員工們見(jiàn)老板如此信任大家，所以無(wú)拘無(wú)束地議論起來(lái)，你一言我一語(yǔ)，不少主意就出來(lái)了：“我想我們可以使用小1號(hào)的工具挖掘�！币晃黄饺兆鍪潞�?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)穆毠ふf(shuō)。保羅?蓋蒂得到了一點(diǎn)啟迪，他一直認(rèn)為交通不便是這塊狹小油田的主要問(wèn)題，現(xiàn)在這位員工想出使用小1號(hào)工具挖井，那么亦可以考慮使用小1號(hào)的鐵路作為通向這處油田的交通工具。于是，他順著那位提建議的員工話(huà)題說(shuō)道：“如果大家能找到人員設(shè)計(jì)和制造出小l號(hào)的工具，我們公司就租下這塊地來(lái)開(kāi)采石油。當(dāng)然，接著還有一個(gè)問(wèn)題，就是怎么使用小1號(hào)交通工具把那里的石油運(yùn)出來(lái)，請(qǐng)大家出些點(diǎn)子。剛才那位員工的主意實(shí)在太好了!”

保羅?蓋蒂這么一說(shuō)，啟發(fā)了員工們的思路，于是大家開(kāi)始動(dòng)腦筋、想辦法。員工們都是多年與油田打交道的實(shí)際工作人員，既知道挖井采油的方法和難處，又煉就了各種克難制勝的本領(lǐng)，每個(gè)人都有不少的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。為此，大家無(wú)所約束地暢所欲言，紛紛把自己的看法談出來(lái)，由小1號(hào)挖井工具談到小1號(hào)鐵路和火車(chē)問(wèn)題，進(jìn)而談及找誰(shuí)設(shè)計(jì)和制造這些工具和使用交通工具的具體方案。

集體的力量是巨大的，經(jīng)過(guò)三天的討論研究，最后，員工們?yōu)殚_(kāi)發(fā)森林里那塊含油豐富的小油田找到了一個(gè)完善的解決方案。

1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊土地上挖出了第一口井，后來(lái)接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出豐富的原油，每天能產(chǎn)油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅?蓋蒂賺了數(shù)百萬(wàn)美元。

智慧點(diǎn)評(píng)

管理者對(duì)下屬的信任是一種無(wú)形的力量，當(dāng)一個(gè)人得到完全信任時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性，能夠以其全部的智慧和力量，去完成上級(jí)交給的任務(wù)。集體的智慧是巨大的，眾人拾柴火焰高，萬(wàn)眾一心就會(huì)形成堅(jiān)不可摧的凝聚力，這樣的企業(yè)才會(huì)創(chuàng)造出最輝煌的業(yè)績(jī)!

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