走進10位管理大師的思想境界 作者：Nancy_liu
走進10位管理大師的思想境界 大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。 這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應(yīng)，游刃有余。 1、 德魯克的思想 為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）在過去60余年中對世界的貢獻，2、 我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關(guān)于《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，3、 并有他的親筆簽名4、 。 我認為我最重要的貢獻是什么？ --早在60年前，5、 我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能--管理不6、 僅是“企業(yè)管理”，而7、 且是所有現(xiàn)代社會機構(gòu)的管理器官，8、 盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)--我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科--我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。彼得·德魯克 作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，9、 管理已經(jīng)有了很長的歷史，10、 其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，11、 其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，12、 彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，13、 標(biāo)14、 志著管理學(xué)的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，15、 并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，16、 其本質(zhì)不17、 在于‘知’而18、 在于‘行’；其驗證不19、 在于邏輯，而20、 在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！� 德魯克對“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。1973年，21、 德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而22、 濃縮的書名23、 道出了管理學(xué)的真諦--《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此，24、 我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。令人驚奇的是，25、 當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，26、 發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責(zé)任”，而27、 竟無一處談到“權(quán)力”。 “權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而28、 只有責(zé)任。它需要而29、 且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任--但除此之外，30、 決不31、 能再多要一點�！痹诘卖斂丝磥�，32、 管理當(dāng)局只有在它進行工作時才有職權(quán)（authority），而33、 并沒有什么所謂的“權(quán)力”（power）。 德魯克反復(fù)34、 強調(diào)，35、 認真負責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，36、 要求他們真正能勝任工作，37、 要求他們認真地對待自己的工作，38、 要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責(zé)任來。 責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而39、 并不40、 對自己提出要求，41、 那是沒有用的，而42、 且也是不43、 負責(zé)任的。如果員工不44、 能肯定自己的公司是認真的、負責(zé)的、有能力的，45、 他們就不46、 會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。 要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，47、 必須由實現(xiàn)工作目標(biāo)48、 的人員同49、 其上級一起為每一項工作制定目標(biāo)50、 。此外，51、 確保自己的目標(biāo)52、 與整個團體的目標(biāo)53、 一致，54、 也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，55、 以便員工能通過工作使自己有所成就。而56、 員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而57、 引起的要求、紀(jì)律和激勵。因此，58、 進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。 59、 波特的思想 作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權(quán)威，60、 邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事實也是如此，61、 在2002年5月埃森哲公司對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名62、 中，63、 邁克爾·波特位居第一，64、 可謂聲名65、 赫赫。 邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，66、 是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，67、 他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，68、 即所謂的“五力模型”，69、 認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服70、 務(wù)的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，71、 決定了企業(yè)的盈利能力，72、 并指73、 出公司戰(zhàn)略的核心，74、 應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，75、 以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 相應(yīng)地，76、 邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，77、 包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，78、 并說明由于企業(yè)資源的限制，79、 往往難以同80、 時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)81、 。 中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學(xué)家謝國忠的說法，82、 中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，83、 已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指84、 出的那樣，85、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。而86、 出于種種原因，87、 中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，88、 企業(yè)的模仿者過多，89、 產(chǎn)品與服90、 務(wù)過于同91、 質(zhì)化，92、 從而93、 形成無奈的競爭格局。 成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，94、 如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，95、 闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，96、 對于經(jīng)營實踐具有非常好的指97、 導(dǎo)作用。對于中國的管理實踐者而98、 言，99、 波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不100、 是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，101、 中國企業(yè)家缺的不102、 是勇氣，而103、 是大膽決策前的謹慎思考，104、 怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。 波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而105、 商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不106、 太適合當(dāng)今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，107、 較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。 也正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，108、 “五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不109、 確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，110、 技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)111、 準(zhǔn)的不112、 斷變化、政府管制政策的調(diào)整，113、 使得產(chǎn)業(yè)充滿不114、 確定性，115、 很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局 116、 3、哈默爾的思想 加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，117、 也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，118、 被《經(jīng)濟學(xué)家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 1990年，119、 加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，120、 核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而121、 核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，122、 企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，123、 但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，124、 需要一定的條件。 在兩人合著的《競爭大未來》中，125、 哈默爾指126、 出，127、 企業(yè)必須打破舊有的思想框架，128、 以積極開放的胸懷去思考、接受不同129、 的經(jīng)營架構(gòu)，130、 把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，131、 從而132、 在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名133、 的著作《引導(dǎo)革命》中，134、 哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不135、 是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而136、 是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，137、 并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，138、 中國企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。 WTO之后，139、 中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，140、 從更深的層次上說，141、 這實際上是一種核心競爭力的競爭，142、 如何定位企業(yè)的核心競爭力，143、 是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，144、 則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，145、 在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，146、 哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指147、 導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，148、 人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，149、 哈默爾則認為，150、 概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，151、 概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。 152、 4、克里斯坦森的思想 克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，153、 他不154、 僅是個杰出的管理學(xué)者，而155、 且是身體力行的管理實踐者。 克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，156、 許多優(yōu)秀的企業(yè)--曾經(jīng)被人們崇157、 拜并竭力效仿--最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，158、 喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而159、 導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，160、 都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。 克里斯坦森指161、 出，162、 良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，163、 但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，164、 勇于投資新技術(shù)，165、 用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認真研究市場的趨勢，166、 系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，167、 積極投資于突破性創(chuàng)新不168、 是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策，169、 所以績優(yōu)企業(yè)反而170、 難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。 克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，171、 主要內(nèi)容是： 創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，172、 不173、 受主流客戶的左右，而174、 把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。 把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，175、 下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)176、 市場相匹配的一個小一點的組織，177、 從而178、 更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。 既定的思維模式和已有的知識不179、 足以支持對突破性變化進行判斷，180、 因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。 組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，181、 并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。 密切182、 關(guān)注市場趨勢，183、 了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，184、 才能在所服185、 務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義： 1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。 2 被廣為接受的良好的管理原則，186、 實際上是因時而187、 異的�？死锼固股乃枷肟梢詭椭�(jīng)理人員判斷，188、 什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，189、 什么時候采用其他原則更合適。 3 在突破性創(chuàng)新原則的指190、 導(dǎo)下，191、 企業(yè)管理者可以同192、 時做好兩件事情，193、 一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同194、 時動員足夠多的資源，195、 關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。 196、 5、彼得斯的思想 “市場變得像時裝、流行色一樣不197、 可捉摸，198、 產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代�！北弧敦敻弧泛汀督�(jīng)濟學(xué)家》譽為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯（Tom Peters）如是說。 彼得斯認為：成功的企業(yè)各具特色，199、 但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，200、 人人皆知，201、 沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而202、 且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，203、 熱愛顧客，204、 滿足顧客越來越特色化的特定需求，205、 對顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，206、 一切207、 以顧客的感覺為依歸。 客戶服208、 務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，209、 這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。 中國的市場已不210、 再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，211、 從顧客角度出發(fā)，212、 秉承顧客至上的信念進行決策，213、 最大程度地滿足顧客需求，214、 實現(xiàn)企業(yè)增長。 競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，215、 產(chǎn)品差別將不216、 再是競爭的主要焦點�？蛻舴�217、 務(wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵，218、 企業(yè)的客戶服219、 務(wù)做得越好，220、 越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。 全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同221、 ”，而222、 未來銷售時代將是與顧客合作的時代，223、 要合作，224、 就要和顧客站在一起，225、 為了顧客的利益銷售，226、 達成統(tǒng)一的目標(biāo)，227、 統(tǒng)一的戰(zhàn)略，228、 共同229、 分享回報。 230、 6、明茨伯格的思想 亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名231、 管理學(xué)家，232、 其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。 組織管理學(xué)方面，233、 明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，234、 《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，235、 指236、 出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：掛名237、 領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，238、 并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。 目前，239、 中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍240、 還處在初創(chuàng)期，241、 職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同242、 。這種背景下，243、 明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，244、 非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。同245、 時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點，246、 準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，247、 經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，248、 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。 249、 7、柯林斯的思想 詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，250、 先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。 “造鐘，而251、 不252、 是造時”�？铝炙怪�253、 出，254、 “偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而255、 不256、 是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而257、 不258、 只是找對時機，259、 用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而260、 是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，261、 他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切262、 �！贝蠖鄶�(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不263、 成功。“造鐘”就是建立一種機制，264、 使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而265、 不266、 必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，267、 企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，268、 包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。 “利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”，269、 《基業(yè)長青》中寫到，270、 “利潤是生存的必要條件，而271、 且是達成更重要目的的手段，272、 但對很多高瞻遠矚的公司而273、 言，274、 利潤不275、 是目的，276、 利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，277、 這些東西不278、 是生命的目的。但是，279、 沒有它們，280、 就沒有生命�！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠�，281、 更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，282、 “利潤之上的追求”不283、 明確、不284、 具體，285、 動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用�！敖膛砂愕奈幕敝�286、 的是偉大公司必須有很強的共同287、 價值觀，288、 這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。 “自家長成的經(jīng)理人”�？铝炙菇�(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，289、 “18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，290、 只有四位CEO來自于外部”�！白约议L成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，291、 更易帶領(lǐng)公司進行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，292、 內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，293、 相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不294、 通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，295、 使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。 296、 8、漢默的思想 1993年，297、 美國管理學(xué)家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，298、 簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，299、 目的是在成本、質(zhì)量、服300、 務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，301、 使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，302、 BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為： “重組”：實行橫向集成，303、 實行團隊工作方式，304、 縱向壓縮組織，305、 使組織扁平化，306、 授權(quán)員工自行做出決定，307、 推行并行工程。 強調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)308、 和戰(zhàn)略導(dǎo)向，309、 根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。 BPR在中國企業(yè)實施，310、 必須首先具備311、 三個主要條件： 1 管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，312、 有強烈的市場競爭意識，313、 能與公司內(nèi)外進行有效溝通，314、 深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵。在實施 BPR后，315、 員工擁有更多決策機會，316、 必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。 2 技術(shù)層次必須提高。目前，317、 我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，318、 生產(chǎn)技術(shù)落后。而319、 BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，320、 也有賴于信息技術(shù)的支持。 3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，321、 進而322、 要求營造適宜的企業(yè)文化。 323、 9、科特勒的思想 菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現(xiàn)代營銷的集大成者，324、 被譽為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”。他幾乎成了營銷學(xué)的同325、 義詞--其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，326、 其本人也被公認為“20世紀(jì)50位最佳管理大師之一”。 科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，327、 其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，328、 城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。 科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名329、 《社會營銷》）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀(jì)末和今天，330、 人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服331、 務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，332、 等等，333、 所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題�？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，334、 將營銷推進到了一個更高的層次。 在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，335、 科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。如今，336、 顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，337、 并逐步深入人心，338、 許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，339、 一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場�！�340、 10、科特的思想 約翰·科特（John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，341、 哈佛商學(xué)院終身教授�？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧� 1 領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同342、 的概念，343、 管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，344、 其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，345、 其目的是產(chǎn)生變革。 2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，346、 文化變革是耗時且極端復(fù)347、 雜的八步驟流程，348、 包括：A.建立更強的緊迫感； B.成立指349、 導(dǎo)聯(lián)盟； C.形成遠景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠景；E.授權(quán)員工行動； F.創(chuàng)造近期成果； G.鞏固成果并推行更多的變革； H.深植350、 變革于文化中．以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，351、 否則成功機會非常微小。 中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不352、 清，353、 大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，354、 其實指355、 的都是管理者，356、 對于名357、 詞認識不358、 清，359、 自然扮演不360、 好對應(yīng)的內(nèi)涵。 中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，361、 當(dāng)強人退休后，362、 企業(yè)隨之走向敗亡之路，363、 “富不364、 過三代”�？铺赜写罅繑�(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，365、 值得我們深思反省。 大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，366、 遠遠不367、 足以真正推動變革，368、 科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的�！ �
