鰷魚(yú)效應(yīng)：慣性思維的魔鬼法則
李志敏
看點(diǎn)：所有盡心盡職的企業(yè)家應(yīng)該完全分析所有的形勢(shì)，在事情發(fā)生前就應(yīng)明晰所有的問(wèn)題，并為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)，在必要時(shí)就快速地解決這些問(wèn)題。然而，當(dāng)輪到你從鱷魚(yú)池中站起來(lái)時(shí)，恐怕很難讓你想起自己的最初目標(biāo)是抽干沼澤地里的水。鰷魚(yú)效應(yīng)警示我們不要陷入慣性思維的泥潭。
鰷魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特在試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：將一只領(lǐng)頭的鰷魚(yú)腦后控制行為的神經(jīng)割除后，此魚(yú)便會(huì)失去自制力，行動(dòng)也會(huì)變得紊亂，但其他鰷魚(yú)卻仍像從前一樣盲目追隨。
這就是現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，鰷魚(yú)效應(yīng)說(shuō)明一個(gè)組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。
通用電氣的創(chuàng)新解構(gòu)策略
1981年4月1日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)從表面上看，它是個(gè)總資產(chǎn)250億美元的大公司，年利潤(rùn)額為15億美元，擁有40多萬(wàn)名雇員。它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國(guó)民生產(chǎn)總值的方方面面：從烤面包到發(fā)電機(jī)廠，幾乎無(wú)所不包。員工們自豪地把通用電氣公司形容成一個(gè)“超級(jí)油輪”—碩壯無(wú)比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔稀?
而實(shí)際的情況是，GE內(nèi)部擁有太多的管理層級(jí)，它已經(jīng)變成一個(gè)正規(guī)而又龐大的官僚機(jī)構(gòu)。GE由2.5萬(wàn)多名經(jīng)理管理著，平均算來(lái)他們每人直接負(fù)責(zé)七個(gè)方面的工作。在這個(gè)等級(jí)體系中，從生產(chǎn)的工廠到韋爾奇的辦公室之間副總裁以上的頭銜，名稱(chēng)各式各樣。如“公司財(cái)務(wù)管理副總裁”、“企業(yè)咨詢(xún)副總裁”以及“公司運(yùn)營(yíng)服務(wù)副總裁”等等。
GE在全國(guó)設(shè)有8個(gè)地區(qū)副總裁或稱(chēng)“用戶關(guān)系”副總裁，但這8個(gè)副總裁對(duì)銷(xiāo)售并不直接負(fù)責(zé)。GE當(dāng)時(shí)的管理機(jī)構(gòu)形成的官僚體制是非常龐大的。
韋爾奇上任伊始，便開(kāi)始進(jìn)行了大刀闊斧的改革。在這項(xiàng)浩大的組織變革中，韋爾奇受到了來(lái)自公司內(nèi)外的阻力，反對(duì)的聲音不絕于耳，但是韋爾奇按著既定的目標(biāo)，力排眾議，堅(jiān)持走了過(guò)來(lái)。
整個(gè)20世紀(jì)80年代中，通用電氣都在逐步地精簡(jiǎn)管理的層級(jí)，拆掉筑于各個(gè)部門(mén)間的高墻，并且精減人員，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當(dāng)通用電氣在如此進(jìn)行時(shí)，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任并準(zhǔn)許自己做決定，并且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。
1985年，韋爾奇展開(kāi)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者約瑟夫.熊彼得所提倡的“創(chuàng)新解構(gòu)”策略，將其官僚層級(jí)從原本的29個(gè)減為6個(gè)。當(dāng)韋爾奇完成這項(xiàng)改造計(jì)劃時(shí)，最上級(jí)的管理階層位于中央，而公司里的其他部門(mén)則如輪輻一般向四方散射，就像一個(gè)車(chē)輪子。
單是精簡(jiǎn)管理階層和某些事業(yè)單位這一工作，就省下了4000萬(wàn)元的開(kāi)銷(xiāo)。但這只是當(dāng)中一點(diǎn)點(diǎn)的紅利而已，因?yàn)橐坏┻@些單位中的那些抑制因素、價(jià)值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會(huì)在剎那間傾流出來(lái)。在過(guò)去幾年中通用電氣公司里所發(fā)生的每一件好事，都是因?yàn)槟承﹤�(gè)人，團(tuán)隊(duì)或事業(yè)單位的解放所產(chǎn)生的。
在20世紀(jì)70年代和80年代初期，正當(dāng)日本公司大舉競(jìng)爭(zhēng)的旌旗沖擊著美國(guó)企業(yè)之時(shí)，通用電氣以非常謹(jǐn)慎的態(tài)度選擇自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，謹(jǐn)守在最具競(jìng)爭(zhēng)力的位置與科技領(lǐng)域，至于消費(fèi)性電器商品則不再堅(jiān)持。韋爾奇聲稱(chēng)：“我最大的挑戰(zhàn)將會(huì)是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤(pán)上，而不是在每一盤(pán)賭局上豪擲金錢(qián)�！�
擁有數(shù)百項(xiàng)事業(yè)單位與產(chǎn)品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標(biāo)準(zhǔn)：在全世界的市場(chǎng)中是否占得數(shù)一數(shù)二的地位？其中有348個(gè)事業(yè)單位與產(chǎn)品生產(chǎn)線無(wú)法達(dá)到此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，于是，通用電氣關(guān)掉一些，舍棄一些，而賣(mài)掉它們?yōu)楣編?lái)了近100億美元的收入。與此同時(shí)，通用電氣拿出18億美元投資在留下來(lái)的那些事業(yè)單位，也因此獲得了17億美元的盈收。那些在調(diào)整后被留下來(lái)的事業(yè)單位，其中14個(gè)成為世界級(jí)的企業(yè)。而所有的事業(yè)單位在20世紀(jì)90年代成績(jī)也相當(dāng)?shù)耐怀�。在全球的市�?chǎng)占有率都是“數(shù)一數(shù)二”的。
企業(yè)必須進(jìn)行調(diào)整，使其制度適應(yīng)新的環(huán)境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創(chuàng)意。
惠普的博士+汽車(chē)庫(kù)
1938年，在美國(guó)的斯坦福大學(xué)工學(xué)院，威廉.惠萊特設(shè)計(jì)出了電子管高頻振蕩器，他和同學(xué)大衛(wèi).普克德決定以此合伙創(chuàng)業(yè)。他們向銀行借了1000美元，又向?qū)熖芈淌诮枇?38美元，租用了一間破舊的汽車(chē)庫(kù)。惠普公司就這樣成立了。
經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，惠普公司確立了自己的管理公式。
人才=資本+知識(shí)=財(cái)富惠萊特和普克德是這樣解釋的：“人才就是資本。人才是知識(shí)的載體，知識(shí)是人才的內(nèi)涵；人才是企業(yè)不可估量的巨大資本。而知識(shí)就是財(cái)富。因而，對(duì)于企業(yè)而言，人才=財(cái)富�！�
在這個(gè)公式下，員工們感受到，惠普的每一個(gè)人都是重要的，每一項(xiàng)工作都是重要的。他們沒(méi)有食言，除了加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)外，還十分重視全體員工的物質(zhì)利益。在創(chuàng)業(yè)初期比較困難的情況下，惠普就對(duì)員工實(shí)行一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃：如果生產(chǎn)超過(guò)定額，發(fā)給較高的獎(jiǎng)金。后來(lái)，又進(jìn)一步推行“利潤(rùn)分享”制度，鼓勵(lì)全體員工同心同德、共創(chuàng)輝煌。二人盡量創(chuàng)造寬松的環(huán)境留住人才，想方設(shè)法避免讓過(guò)多的制度束縛住員工的手腳。
在實(shí)踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才=財(cái)富，而顧客是企業(yè)的財(cái)富之源。
現(xiàn)在，再來(lái)看惠普的第二個(gè)管理公式。
博士+汽車(chē)庫(kù)=公司，惠萊特指出：“公司尊重每一個(gè)員工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，讓‘博士’充分釋放能量。”
惠萊特和普克德創(chuàng)造了惠普濃郁的人本管理氛圍。他們鼓勵(lì)員工參與管理，既提倡個(gè)人的自由和主動(dòng)性，又強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的一致性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，把制度對(duì)人的束縛降到了最低點(diǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)“個(gè)人的自由和主動(dòng)性”與“目標(biāo)的一致性”的協(xié)調(diào)，惠普實(shí)施“目標(biāo)管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認(rèn)為最適于完成所承擔(dān)職責(zé)的方式，去致力于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，不必遵守固定的制度所確立的模式�；萑R特認(rèn)為：要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到員工的理解和支持，允許他們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性—這就形成了惠普的“目標(biāo)管理”政策。
按照“目標(biāo)管理”，惠普公司人事政策的基本原則是“分享”制度—分享目標(biāo)管理體系中各個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人的責(zé)任；通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票分享對(duì)公司的所有權(quán)，分享公司的利潤(rùn)，分享個(gè)人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及分享由于生意偶爾出現(xiàn)下降而造成的負(fù)擔(dān)。
為了保持和發(fā)揚(yáng)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”，惠萊特和普克德著力營(yíng)造整個(gè)公司內(nèi)人與人之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，使得惠普公司的全體人員之間與創(chuàng)業(yè)之初“汽車(chē)庫(kù)”內(nèi)的幾個(gè)人一樣，同心協(xié)力、融洽合作—這就是“汽車(chē)庫(kù)”式的方針。
“汽車(chē)庫(kù)”式的方針，還反映在惠普公司上下之間融洽的管理關(guān)系上。除少數(shù)的會(huì)議室之外，公司的任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室。各部門(mén)的全體職員，都在一個(gè)大辦公室里辦公，以利于創(chuàng)造上下級(jí)之間融洽合作的氣氛。此外，對(duì)包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，均直呼姓名，以利營(yíng)造平等、親切的氣氛。
