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《商 務(wù) 談 判 實(shí) 戰(zhàn) 技 巧》

無論在工作還是個(gè)人生活中，談判都無處不在。它可能是發(fā)生在談判桌邊就價(jià)格、績效或合伙創(chuàng)業(yè)的復(fù)雜條款展開的正式談判，也可能是對一樁很簡單的生意或很雜亂的爭論進(jìn)行的談判。如果談判通常所涉及的資金、問題和感情因素不變，即使是在談判技巧上有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，你也能最終得到相當(dāng)可觀的回報(bào)。?

當(dāng)你沒有力量迫使別人做出某種成果或行為時(shí)，你可以通過談判施加影響而促使這一成果或行為的發(fā)生。你同意進(jìn)行談判是因?yàn)槟阆嘈耪勁袝?huì)對你方有好處。但是，只有在你沒有更好的選擇時(shí)，談判結(jié)果才會(huì)對你有益。因此，在所有成功的談判中，談判雙方都必須具備一個(gè)基本框架：?

·?談判協(xié)議最佳替代方案是什么？

·?談判結(jié)果的最低限度是什么？

·?雙方愿意有多大的靈活性，確切地說就是雙方愿意接收的折衷方案是什么。

在建立這個(gè)談判框架時(shí)，有三個(gè)概念是非常重要的：談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)、保留價(jià)格(Reservation?Price)和可能達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)。?

談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

BATNA是“談判協(xié)議最佳替代方案(Best?Alternative?to?a?Negotiated?Agreement)"的英文縮寫。知道你的BATNA就意味著如果目前的談判沒有成功，你對應(yīng)該做什么和將要發(fā)生什么心中有數(shù)。?

例如，如果你與一家潛在客戶談判一樁為期一個(gè)月的咨詢業(yè)務(wù)，你的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)可能就是將這個(gè)月花在為其他潛在客戶準(zhǔn)備營銷材料上，這樣做可能會(huì)給你帶來更多的利潤。??

保留價(jià)格?

你的保留價(jià)格（又稱免談價(jià)格）(Walk-away)是你在談判中所能接受的最低條件或價(jià)格。你的保留價(jià)格應(yīng)該來源于你的BATNA，但是，它通常與BATNA并不是一回事。不過，如果談判的內(nèi)容是關(guān)于錢的，你提出的一個(gè)可靠的報(bào)價(jià)就是你的BATNA，那么你的保留價(jià)格就大致等于談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)。??

可達(dá)成協(xié)議的空間?(ZOPA)?

“可達(dá)成協(xié)議的空間”(Zone?of?Possible?Agreement)是指可以達(dá)成一樁交易的空間。談判各方的保留價(jià)格決定著可達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)的界限，該空間(ZOPA)存在于談判各方的保留價(jià)格限度相互重疊的區(qū)域內(nèi)。?

下面是一個(gè)圖解說明。一位買主決定購買一座商業(yè)倉庫的保留價(jià)格為$275,000(并且希望越便宜越好)。賣主決定的保留價(jià)格為$250,000(并且希望賣價(jià)越高越好)。因此，可達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)就在$250,000到$275,000之間。?

如果調(diào)換以上數(shù)字，即買主決定的保留價(jià)格是$250,000，而賣主決定的保留價(jià)格是$275,000，那么就沒有可達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)，因?yàn)殡p方同意的價(jià)格范圍沒有相互重疊的區(qū)域。此時(shí)，不管談判人員有多么高超的技巧，也不會(huì)達(dá)成什么協(xié)議，除非出于對其它價(jià)值因素的考慮，或者是一方或雙方都改變了自己的保留價(jià)格。?

最優(yōu)化值?(Optimizing?value)?

理想情況下，談判可以將所談交易的總價(jià)值最大化。這個(gè)結(jié)果的專業(yè)術(shù)語為“帕累托理想值”(Pareto?Optimality)。某一交易能被稱為帕累托理想值即指：一方利益的增長總是不可避免地要導(dǎo)致另一方利益的減少。?

關(guān)鍵術(shù)語

明顯撤出?(Apparent?withdrawal)：銷售或其它談判中使用的戰(zhàn)術(shù)，即其中的一方表示可能會(huì)從談判中退出。?

談判協(xié)議最佳替代方案?(Best?Alternative?to?a?Negotiated?Agreement)：BATNA是英文“談判協(xié)議最佳替代方案”的縮略語。知道了你的BATNA就意味著了解自己的方案，或者在當(dāng)前的談判中，如果你沒有與對方達(dá)成協(xié)議，將會(huì)發(fā)生什么。例如，一位咨詢專家正在和他的潛在客戶針對一項(xiàng)為期一個(gè)月的咨詢服務(wù)進(jìn)行談判，其談判協(xié)議最佳替代方案（BATNA）可能就是為另外一位客戶在三周內(nèi)完成市場資料的開發(fā)。?

欺騙?(Bluffing)：談判中，一方表示愿意做或接受某事，但實(shí)際上并無此意，這就是欺騙行為。例如，一位承租人可能會(huì)騙人說除非對他的辦公區(qū)域進(jìn)行改良，否則他將不會(huì)續(xù)簽租房合同。?

最后期限?(Deadlining)：銷售或其它談判中使用的戰(zhàn)術(shù)，即其中一方設(shè)定一個(gè)期限，如果另外一方(或是顧客)在此期限內(nèi)不能滿足某些條件，所承諾的優(yōu)惠將被取消。?

轉(zhuǎn)移注意力/制造假象?(Diverting?/?Feinting)：將微小的讓步說成很大的讓步或重要讓步，以便將對方的注意力從更為重要的事情上轉(zhuǎn)移開。?

頑固的談判對手(Die-hard?Bargainers)：對于這種談判對手，每一次談判都是一場戰(zhàn)斗。?

忍耐(Forbearance)：指面對談判對手的要求不是馬上讓步，而是拖延一下。?

一體化談判/雙贏談判(Integrative?Negotiation/Win-win?negotiation)：兩種談判類型中的一種，談判雙方通過合作在其協(xié)議中實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。長期的商業(yè)伙伴和同事之間的合作常常被看作是一體化談判。?

利益?(Interests)：揭示談判各方談判立場的目標(biāo)。?

多方談判?(Multiparty?Negotiation)：指發(fā)生在多于兩方間的談判。這種談判與只有兩方的談判有很大的不同。尤其指各自影響力較弱的幾方在多方談判中組成聯(lián)盟。?

多階段交易/未來交易(Multiphase?Transactions/Future?Dealings)：指將要分段展開的談判，或者是預(yù)期在將來要繼續(xù)參與的談判。談判的前后關(guān)系允許談判各方根據(jù)后續(xù)表現(xiàn)和連續(xù)不斷的信息交流進(jìn)行談判。?

自然聯(lián)合體?(Natural?Coalition)：指一組擁有廣泛共同利益的商業(yè)聯(lián)盟。?

可協(xié)商的問題?(Negotiable?Issues)：指在談判中可以進(jìn)行交易或有較大靈活性的問題。?

談判人員的兩難困境?(Negotiator's?Dilemma)：指談判人員在對競爭性戰(zhàn)略進(jìn)行平衡時(shí)所面對的矛盾。此時(shí)他們要努力辨別何時(shí)有利益沖突而需要展開競爭、何時(shí)應(yīng)通過交換信息創(chuàng)造價(jià)值，從而使各方共同受益。?

參數(shù)?(Parameters)：為談判人員確定了一個(gè)界限，它規(guī)定著在談判中應(yīng)做出的最高和最低報(bào)價(jià)。?

帕累托理想值?(Pareto?Optimality)：在理想情況下，談判人員將能從一樁交易中獲得最大的價(jià)值，這稱為獲得了“帕累托理想值"。當(dāng)某一交易處于這樣一種狀態(tài)，即一方利益的增長總是不可避免地導(dǎo)致另一方利益的減少，我們就可以說它處于帕累托理想狀態(tài)。?

成見(Partisan?Perception)：人們根據(jù)其內(nèi)心的偏好或觀點(diǎn)感知真實(shí)狀況的一種心理學(xué)現(xiàn)象。例如，在一場棒球比賽中，每個(gè)球隊(duì)都會(huì)感覺裁判對他們不公平。?

立場(Positions)：談判中各方所要達(dá)到的目的，換句話說即他們的需求。?

吹噓(Puff)：當(dāng)談判一方通過夸張?zhí)岣咂湮恢脮r(shí)，他就是在吹噓。?

保留價(jià)格/免談價(jià)格(Reservation?Price/Walk-away)：在談判中，一方所能接受的最低條件或價(jià)格。保留價(jià)格一般都來源于BATNA，但是，它通常與BATNA并不相同。?

共享利益(Shared?Interest)：一體化談判或雙贏談判戰(zhàn)略的一部分。這一戰(zhàn)術(shù)包括談判雙方共同追求的利益和目標(biāo)。?

單一問題聯(lián)盟(Single-issue?Coalition)：一個(gè)團(tuán)體，其成員可能在其它問題上有不同的主張，但是他們在支持或反對某一特殊問題上卻團(tuán)結(jié)一致(雖然常常是由于不同的原因)。?

戰(zhàn)略(Strategy)：指談判一方進(jìn)行談判的計(jì)劃程序，包括談判人員在談判中將提供什么和要求什么(付出和回報(bào))等。?

戰(zhàn)術(shù)(Tactics)：指執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。?

折衷方案(Trade?off)：指用一個(gè)問題替代另外一個(gè)。銷售談判中經(jīng)常使用這一戰(zhàn)術(shù)。?

試驗(yàn)氣球(Trial?Balloon)：使用可能的方案或假設(shè)條件招致一方(或是顧客)產(chǎn)生不滿的一種戰(zhàn)術(shù)，在打探對方的立場時(shí)經(jīng)常使用。?

變動(dòng)幅度(Wiggle?Room)：指在一個(gè)提案(不管是關(guān)于價(jià)格還是關(guān)于時(shí)間)中可能存在的靈活性。如果你沒有這個(gè)變動(dòng)幅度，你就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這是你的最佳報(bào)價(jià)或提議。?

成功者的咒語(Winner's?Curse)：在一樁談判達(dá)成交易以后，成功的人會(huì)嘮嘮叨叨，認(rèn)為在這一樁交易中可以取得更有利的條款。?

零和談判/分配式談判(Zero-sum?Negotiation/?Distributive?Negotiation)：兩種談判中的一種。談判各方就某一協(xié)議中的利益分配有爭論時(shí)會(huì)使用這種談判形式。例如，當(dāng)出售一幢房屋時(shí)，雙方都想在對方受損的條件下獲得最大的利益。?

可達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)：ZOPA是“可達(dá)成協(xié)議的空間”(Zone?of?Possible?Agreement)的英文縮寫，指可以達(dá)成一樁潛在交易的空間。談判各方的保留價(jià)格決定著可達(dá)成協(xié)議的空間的界限，該空間存在于談判各方保留價(jià)格相重疊的區(qū)域內(nèi)。?

案例：你會(huì)怎么做？?

大搬家?

當(dāng)內(nèi)森檢查電話錄音時(shí)，他聽到了辦公室停車場開發(fā)商羅恩留下的信息。羅恩每個(gè)星期都向內(nèi)森的公司承諾為其修建停車場提供優(yōu)惠條件。那么這次又是什么優(yōu)惠呢？是提供更好的地毯、還是可以提供更多的停車位置？羅恩所提供的優(yōu)惠條件確實(shí)不錯(cuò)，但是內(nèi)森還不想讓他的公司搬家。他更希望他的公司設(shè)在目前城市中心的這個(gè)位置。他們的客戶也在附近，而且大多數(shù)公司職員也愿意公司設(shè)在目前這個(gè)位置。?

公司租房的契約快到續(xù)簽的時(shí)間了，可是業(yè)主要求他們將來支付的房屋租金幾乎是現(xiàn)在的三倍。內(nèi)森知道其他承租人都不會(huì)接受這么高的租金，但是他沒有足夠的時(shí)間處理這個(gè)問題。他也在附近地區(qū)找了找，并且找到了一些租金較便宜的房屋，但是，這些房屋并不能滿足內(nèi)森公司的要求。幸運(yùn)的是，業(yè)主也不知道這些承租人愿意為繼續(xù)留下來而支付多高的租金。內(nèi)森還需要尋找什么來幫助他與業(yè)主協(xié)商一個(gè)更低的價(jià)格？為了留在原地而又避免過高的房屋租金，他還有什么可以做的？?

你會(huì)怎么做？?

公司骨干?

當(dāng)艾麗絲開始聘請喬斯時(shí)，她知道喬斯會(huì)為公司提供所需要的專長和豐富經(jīng)驗(yàn)，她也知道聘用喬斯的成本會(huì)很高。但是，喬斯的欲望看來有點(diǎn)沒有止境了。喬斯每次要求改善他的待遇時(shí)，她都同意了。但是，喬斯后來又要求更多的東西。到目前為止，她已經(jīng)給了他很高的工資并且還在不斷提高，增加了額外的度假時(shí)間，并且增加了他在公司里的股份�，F(xiàn)在，喬斯又為他的妻子要求更高級別的工作，并且談到另外一家公司要給他提供的優(yōu)厚待遇。艾麗絲考慮了一下能夠接替喬斯的候選人名單，那個(gè)最接近合格條件的候選人非常渴望得到這份工作，但是，他缺少喬斯那樣的經(jīng)驗(yàn)和威望。艾麗絲還是愿意讓喬斯在她的公司中工作，但是她對喬斯不斷增長的欲望越來越不耐煩。當(dāng)喬斯再次提出要求時(shí)，她會(huì)冒著失去他的風(fēng)險(xiǎn)堅(jiān)持原則并加以拒絕嗎？或者她仍然會(huì)遷就喬斯的最新要求并希望這是他最后的要求？?

你會(huì)怎么做？?

大宗銷售?

里克想知道里馬唯一關(guān)心的是不是要盡快得到其代理權(quán)。他已經(jīng)很多次詢問過里馬，他們公司制定的規(guī)章是在商業(yè)經(jīng)營中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么為什么里馬還要屈服于光波有限公司(Lightwave?Inc.)的要求并且重新編寫標(biāo)書呢？這是他們公司接觸的最大的潛在客戶，行業(yè)內(nèi)所有人都巴不得擠進(jìn)這個(gè)門檻。?

光波有限公司對此心知肚明，它要求里馬對標(biāo)書進(jìn)行全面的修改。里克已經(jīng)多次降低價(jià)格，他最后對里馬指出：賣主不可能為他的客戶倒貼錢，因?yàn)檫@樣就把關(guān)系搞顛倒了。?

里馬向里克保證說：這個(gè)客戶的前景很好，他將給我們提供很多工作和商業(yè)機(jī)會(huì)。里馬說：我們應(yīng)該充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)來表現(xiàn)自己。里克嘲弄地說：“在這個(gè)價(jià)錢上做更多的工作，政府官員就會(huì)關(guān)閉咱們公司，并且把破產(chǎn)的封條貼在大門上！”但是，里克知道里馬在某種程度上也是正確的。光波有限公司是一個(gè)非常重要的客戶。僅僅是和它有商業(yè)關(guān)系就會(huì)有助于他們公司在其它重要業(yè)務(wù)上的進(jìn)展。然而，同樣很明顯的是，如果標(biāo)書按照對方的條件修改下去，他們公司在這次業(yè)務(wù)上就會(huì)虧本。里克很是感到騎虎難下。?

你會(huì)怎么做？?

一些人喜歡談判，而另外一些人則不喜歡談判。但是，談判是生活中必不可少的。公司的經(jīng)理常常要集中起來對很多事情進(jìn)行談判，從為某人提供一份工作、到簽訂一份商業(yè)合同、到討論績效評估的條件等等。通過了解信息資料、知道雙方的立場以及事先明確自己的方案，管理者可以做很多工作，從而為他的公司取得最大利益。?

在本主題中你將學(xué)習(xí)如何辨別那些能夠幫助你獲得談判成功的信息資料、怎樣和談判對手達(dá)到一體化或雙贏結(jié)果，以及什么時(shí)候應(yīng)該撤出談判。?

第一部分：談?判?的?兩?種?類?型?

談判基本上有兩種類型：?

·?零和談判：在這種談判中，談判雙方爭論的是協(xié)議中的利益分配。這種談判又稱為“分配式”談判。

·?一體化或雙贏談判：在這種談判中，談判各方通過采取合作的方式獲取最大利益，并且在協(xié)議中將他們的利益結(jié)合在一起。這種談判又稱為“一體化”談判。

至少你所經(jīng)歷的大多數(shù)談判結(jié)合了這兩種談判方式的特點(diǎn)：談判雙方的利益和目標(biāo)中會(huì)有一些直接的矛盾，但是也有機(jī)會(huì)將雙方的利益與偏好合而為一。出于加強(qiáng)理解的目的，我們現(xiàn)在分別解釋這兩種談判形式。?

一、零和談判?

典型的零和談判包括：?

·?房產(chǎn)出售，此時(shí)買方和賣方互不了解；

·?商品市場，在市場上買主和賣主針對具體商品的價(jià)格進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

在零和談判中，你是為你自己“爭取”價(jià)值——即將價(jià)值從對方手中搶過來。合作和透露你方的信息只能給你方帶來損失。?

在通常情況下，零和談判中只有一個(gè)問題：錢。賣方的目標(biāo)是盡可能將貨物賣出高價(jià)格；買方的目標(biāo)是盡可能將貨物的價(jià)格壓低。一方多一元就意味著另外一方少得一元。因此，買方和賣方都要力爭為自己爭得最佳價(jià)格，雙方的底線決定著這樁交易的可能性。?

這種談判就象拔河一樣(不管談判雙方態(tài)度是友好還是尖刻)。談判雙方的目標(biāo)是盡可能將最終的價(jià)格“推”到對方的保留價(jià)格(甚至突破這個(gè)價(jià)格)上。他們都想盡可能從可達(dá)成協(xié)議的空間(ZOPA)獲取最多的利益。?

同樣，關(guān)系和名譽(yù)在這種談判中毫不相關(guān)，談判雙方都不愿意拿他們和對方的關(guān)系做交易。?

為了在零和談判中取得成功，需要記住以下事項(xiàng)：?

·?控制你拍板定價(jià)的落腳點(diǎn)。第一個(gè)提出的報(bào)價(jià)是一個(gè)強(qiáng)有力的心理定位，它決定著討價(jià)還價(jià)的范圍。研究表明談判結(jié)果常常和第一次報(bào)價(jià)有緊密的關(guān)系。因此，你給出的第一個(gè)報(bào)價(jià)要找好落腳點(diǎn)。

·?不要透露關(guān)于你方情況的重要信息資料，包括你為什么要進(jìn)行這一交易、你方真正的利益和商業(yè)局限性何在、你方在有關(guān)問題或方案上的偏好如何、你方談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)及保留價(jià)格是什么。

·?要盡可能多地了解對方的情況和意向——包括他們?yōu)槭裁匆�進(jìn)行這一交易、對方真正的利益和商業(yè)局限性何在、在有關(guān)問題和方案中的偏好如何、對方談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)及保留價(jià)格是什么。??

·?充分利用你所了解的對方的情況來確定你方的第一次報(bào)價(jià)或要求。

·?出價(jià)不要太過分。如果你方的出價(jià)太離譜或是太貪婪，對方可能會(huì)一走了之。你方可能就會(huì)丟失一次機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)可能比雙方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)的條件還要好。

參見?步驟?

二、一體化或雙贏談判?

在商業(yè)活動(dòng)中，人們基本上在以下場合更經(jīng)常使用一體化談判：?

·?在組成商業(yè)聯(lián)合體、建立長期伙伴關(guān)系或者結(jié)成其它形式的聯(lián)盟時(shí)；

·?在一樁交易的財(cái)務(wù)(或者競爭的其它方面的)條款敲定以后；

·?在珍視長期關(guān)系的商業(yè)伙伴或合資方之間；

·?在那些職業(yè)同行或上、下級之間，他們可以從滿足對方的要求中獲得長期的利益。

在雙贏談判中，你的任務(wù)是盡可能多地為自己和對方“創(chuàng)造”價(jià)值。在通常情況下，談判雙方的利益根本就沒有什么沖突。雙方的任務(wù)是達(dá)成協(xié)議，從而盡可能有效地將雙方的利益結(jié)合在一起。同意給談判一方更多的好處并不會(huì)造成另外一方失去什么利益，談判一方在協(xié)議中堅(jiān)持或贏得他們所需要的利益不會(huì)削弱另外一方在協(xié)議中堅(jiān)持或贏得其同樣多利益的能力。在這個(gè)時(shí)候，合作根本不會(huì)給雙方帶來負(fù)擔(dān)，實(shí)際上，互相合作和溝通信息會(huì)使雙方的效率更高。?

在雙贏談判中，要談判的條款或問題常常很多。而且談判雙方常常高度重視創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)和雙方之間的良好關(guān)系。?

當(dāng)你參加雙贏談判時(shí)，要做以下事情：?

·?向?qū)Ψ教峁╆P(guān)于你方情況的重要信息資料。說明你方為什么要談判這一樁交易，講明你方的真正利益所在和商業(yè)局限性。在談判的諸多問題和選擇中，告訴對方你方所喜歡的選擇方案并且作出解釋�？紤]并且告訴對方你方所擁有的或許能夠滿足對方需要的額外能力與資源。然而，如果談判雙方存在著根本的利益沖突，一般說來，向?qū)Ψ酵嘎赌惴降恼勁袇f(xié)議最佳替代方案(BATNA)或告訴對方你方對此協(xié)議的最低要求就是不明智的。

·?盡可能多地了解對方的情況和意向，包括他們?yōu)槭裁匆�進(jìn)行這一交易、對方真正的利益和商業(yè)局限性何在、在討論的問題和選擇方案中對方喜歡哪一個(gè)，以及對方擁有哪些可以滿足你方利益的能力或資源可以寫進(jìn)談判協(xié)議中。

·?充分利用你所了解的對方的情況尋找創(chuàng)造性選擇方案，這些方案能夠在最大程度上滿足雙方利益。

談判人員的兩難困境?

大多數(shù)談判既不是純粹的零和談判，也不是純粹的雙贏談判。更準(zhǔn)確地說，它們既結(jié)合了雙方利益沖突的因素，又結(jié)合了雙方合作的因素。這樣所導(dǎo)致的緊張關(guān)系就稱為“談判者的兩難困境”。這種困境使談判策略的選擇非常困難，它需要協(xié)調(diào)不利于合作和有效創(chuàng)造價(jià)值的競爭戰(zhàn)略與不利于雙方有效地堅(jiān)持和爭取自身利益的合作戰(zhàn)略。談判藝術(shù)的核心就在于既知道在雙方利益沖突時(shí)通過競爭為自己爭取更多的利益，又知道何時(shí)通過信息溝通達(dá)成互利互惠的方案。?

影?響?力?的?真?正?源?泉?

談判桌外的影響力常常不能轉(zhuǎn)化為談判桌上的影響力。雖然擁有資源和資金不會(huì)成為不利因素，但它們并不能決定談判的結(jié)果。?

例如，高利亞斯有限公司向獨(dú)資企業(yè)超車計(jì)算機(jī)公司投訴，聲稱由超車公司生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)逆I盤是有缺陷的，要求除了更換費(fèi)用外還要對所造成的損失進(jìn)行高額賠償。作為對此要求的回應(yīng)，超車公司回答說：如果按照高利亞斯公司的賠償要求或者法院的類似裁決進(jìn)行賠償，他們公司就不得不向銀行申請破產(chǎn)。為了避免重大的經(jīng)濟(jì)損失，高利亞斯公司必須與超車公司共同制定一項(xiàng)賠償計(jì)劃，并且接收打了很大折扣的更換鍵盤的訂單。?

在現(xiàn)實(shí)工作中，公司經(jīng)理需要滿足其最后期限或是其它目標(biāo)，這常常使其受到最小的供貨商或分包商的控制，這些供貨商或分包商往往能解決經(jīng)理所面臨的問題。?

如果公司的規(guī)模和資金不能保證成功，那么在商業(yè)談判中什么是真正的影響力呢？當(dāng)你坐在談判桌的旁邊時(shí)，你希望你方擁有以下條件：?

·?一份好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

一份好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)決定著在什么條件下拒絕一個(gè)對自己不利的提案。如果你方的談判協(xié)議最佳替代方案是合理的，你方就可以使談判協(xié)議對自己更為有利。?

·?對方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

對方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

如果對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者還沒有準(zhǔn)備好，對方就很難離開你方的提議。如果你知道對方的談判協(xié)議最佳替代方案不好的話，你在談判中就擁有更大的影響力。?

你怎樣才能知道呢？這可是一個(gè)價(jià)值$64,000的問題(是1956年的美元價(jià)值)，因?yàn)檎勁袑Ψ娇赡軙?huì)很機(jī)智，不會(huì)告訴你方他們談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)，而且還可能對此虛張聲勢。然而，有時(shí)候?qū)Ψ降恼勁袇f(xié)議最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在談判過程中詢問對方問題可以幫助你了解對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解許多情況：?

·?在本行業(yè)內(nèi)查找有關(guān)材料；

·?查詢可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物；

·?查看企業(yè)年報(bào)(或公開的文件)；

·?向?qū)Ψ降恼勁腥藛T或其公司的其他人員提出非正式的問題；

·?假設(shè)你處于對方的立場，想象一下你的興趣、偏好和需要。

·?信息?

信息?

知道對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。但是，其它方面的信息是同樣重要的。例如，你對對手所關(guān)心的問題、行業(yè)、其公司結(jié)構(gòu)、其它的交易和目標(biāo)了解得越多，你就越能找到更富有創(chuàng)造性的辦法來滿足對方的利益(最好是以對你方來說較低的代價(jià))。?

·?對談判的遠(yuǎn)大期望(但是不要不著邊際)?

對談判的遠(yuǎn)大期望(但是不要不著邊際)?

期望對于談判的結(jié)果有非常大的影響：如果你沒有遠(yuǎn)大的志向，你就不會(huì)取得偉大的成績。當(dāng)你方渴望得到大宗交易并且勸說對方接受對你方有利的條款時(shí)，你就給對方留下了非常有力的印象。?

·?良好的關(guān)系

良好的關(guān)系?

令人討厭地炫耀實(shí)力或不尊重談判對手并不能使你顯得多么有力量：這會(huì)使對方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。與此相反，如果你和對方發(fā)展了良好的關(guān)系，對方的談判人員就很難一走了之。許多人為了和對方發(fā)展良好的人際關(guān)系而愿意調(diào)整他們的立場。?

·?縱向和橫向的聯(lián)系。當(dāng)你將一次談判(明確或含蓄地)與你公司或者該行業(yè)其它公司未來業(yè)務(wù)的前景相聯(lián)系時(shí)，你就在談判中具有了影響力。

·?準(zhǔn)備、分析和意識。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先沒有做好準(zhǔn)備，對雙方的利益與問題沒有進(jìn)行分析并且自覺地制定你方相應(yīng)的戰(zhàn)略，你就不會(huì)取得成功。

權(quán)?威——對?方?的?和?你?方?的?

經(jīng)驗(yàn)告訴我們：你應(yīng)該堅(jiān)持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。如若不然，你就會(huì)成為過去“賣車人的陷井”?中的犧牲品——即眼看你就要和銷售人員達(dá)成購買協(xié)議，他卻還得申請其經(jīng)理的允許。換句話說，第一輪與銷售人員的談判已經(jīng)用來探明了你的底線，第二輪和經(jīng)理的談判則要突破這個(gè)底線。?

與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點(diǎn)：?

·?你知道你所有的理由都已直接傳達(dá)給了對方的決策者；

·?你和對方形成的良好關(guān)系很可能會(huì)反映在有關(guān)交易及其執(zhí)行中；

·?對于具體條款的解釋，你們可能會(huì)有較少的爭議和混淆；

·?你可以避免落入上面提到的“賣車人的陷井”中。?

實(shí)際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權(quán)的人進(jìn)行談判。有時(shí)候，這還是有好處的。因?yàn)闆]有最高權(quán)力的人可能會(huì)更隨意地討論他們公司的興趣并且提出富于創(chuàng)意的方案。如果在談判中對方人員沒有最終的決策權(quán)，那么就可以將其看作為談判承諾留出余地。?

·?確認(rèn)談判的基礎(chǔ)是雙方都不會(huì)在這輪談判中代表其公司做出承諾(如果對方?jīng)]有做出承諾，你公司也不應(yīng)該做出承諾）。

·?建議利用這次機(jī)會(huì)討論雙方感興趣的問題，并且得出建設(shè)性的方案。

·?當(dāng)討論到錢的問題時(shí)，如果對方的最終談判人員在第二輪談判中追問得很緊，你必須要給自己留一個(gè)變動(dòng)空間。

·?如果沒有變動(dòng)空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。

除了堅(jiān)持要求對方談判人員擁有最終權(quán)力，更為重要的是你要確定即將和你進(jìn)行談判的人員的權(quán)力級別，從而做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。因此，要盡量確認(rèn)：?

·?對方何人將坐到談判桌旁？

·?他或她的職位和職責(zé)如何？

·?他或她在這家公司工作的時(shí)間長度。

·?對方公司的組織結(jié)構(gòu)如何，是否等級分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權(quán)力相對分散？

·?對方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？(我們承認(rèn)，這種信息可能很難獲得，但是卻值得打聽。如果你認(rèn)識該行業(yè)或其商業(yè)團(tuán)體內(nèi)的其它公司，你可以通過一兩個(gè)非正式、不錄音的電話獲取這方面的信息。)

如果你知道對方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。一個(gè)得體的方法是說明你方將增加一位同事(他可以擁有更大的權(quán)限，或者你們共同的意見將更有分量)來參加談判，并且要求對方也這樣做。?

至于你這一方，一定要知道你們在談判中擁有多大的權(quán)限。例如：?

·?你是否只能拍板一筆已經(jīng)由公司委員會(huì)批準(zhǔn)的交易？如果你的談判能使條款對你方更有利，將怎么辦？公司決策委員會(huì)認(rèn)為什么是更好的條款？

·?你是否得到授權(quán)談判能夠滿足某種目標(biāo)的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定這宗交易)？公司是否希望你將談判結(jié)果帶回公司進(jìn)行正式審核和批準(zhǔn)？

·?你的權(quán)限是否僅限于資金方面，而在其它與財(cái)務(wù)無明顯關(guān)系的創(chuàng)造性方案上沒有什么權(quán)限？

·?如果談判對方本著誠實(shí)互惠的原則希望與你方交換信息，你是否得到授權(quán)向?qū)Ψ教峁╆P(guān)于你公司的需要、利益和興趣方面的信息？

如果你沒有得到你所希望的授權(quán)，你可能會(huì)感到沮喪，但是你起碼不會(huì)在無意中越權(quán)。因此，在談判中擁有有限的權(quán)限有時(shí)候是一件好事。需要對某些決策進(jìn)行審批可能對你的談判策略會(huì)有所幫助，并且使你能夠在制定方案時(shí)更有創(chuàng)造性。?

多?階?段?交?易?

多階段交易，或?qū)ξ磥斫灰椎钠谕�，為信譽(yù)良好及有意培養(yǎng)合作式談判方式的談判雙方提供了很多重要的益處。?

·?初期階段的交易使談判各方通過如期履行他們的承諾而相互建立信任關(guān)系。

·?初期階段的交易使談判各方相互熟悉對方的交流風(fēng)格和談判方式。

·?在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險(xiǎn)條款和其它違約制裁措施。

·?在初期階段的交易中，如果一方是存心不履行承諾或者做得很過分，你方就可以撤出談判，以免越陷越深。

在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過以下措施保護(hù)自己：?

·?針對不履約行為和其它違背信用的行為建立強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)制。

·?確信后期交易在金錢和影響上不是最重要的，或者不是最難完成的(大多數(shù)談判方不會(huì)因?yàn)椴宦男邢鄬Σ恢匾�的條款而冒險(xiǎn)犧牲自己)。

·?不要在談判結(jié)束時(shí)談及可能失敗的工作，也不要談及你們雙方業(yè)務(wù)或業(yè)界間的關(guān)聯(lián)事宜。

多?方?談?判?

商務(wù)和專業(yè)談判通常涉及兩個(gè)以上的談判方，當(dāng)然參加談判的人員也是兩個(gè)以上。這種多方談判與雙方談判有十分顯著的區(qū)別：談判方之間可以形成聯(lián)盟，而這些談判方在孤軍作戰(zhàn)時(shí)力量往往較為薄弱。聯(lián)盟凝聚起來的力量使它們能夠在談判中通過他們所喜歡的方案，或者至少可以反對他們不能接受的方案。?

通常，至少有兩種類型的聯(lián)盟：?

·?自然聯(lián)盟：這種聯(lián)盟的成員之間擁有一系列廣泛的共同利益。

·?單一問題聯(lián)盟：幾個(gè)談判方可能在其它問題上有不同的意見，但是他們可以為了支持或反對某一具體問題而團(tuán)結(jié)起來(通常是由于不同的原因)。

多方談判所帶來的挑戰(zhàn)是：根據(jù)你方的利益來管理這個(gè)聯(lián)盟，打破或者促成這種聯(lián)盟。正如在雙方談判中一樣，你必須了解所有談判方的目標(biāo)、利益及其相互關(guān)系，并且以此作為工作的出發(fā)點(diǎn)。?

一個(gè)自然聯(lián)盟是很難打破的。例如，環(huán)境保護(hù)機(jī)構(gòu)和一個(gè)由市民組成的自然保護(hù)團(tuán)體就常常擁有共同的目標(biāo)，即使沒有協(xié)議的約束和要求，他們也經(jīng)常采取一致的行動(dòng)來阻止一些開發(fā)計(jì)劃。?

在其它問題上意見不一致的單一問題聯(lián)盟較為脆弱。例如，一個(gè)工會(huì)組織可能會(huì)和一個(gè)市民自然保護(hù)團(tuán)體組成聯(lián)盟，共同反對一個(gè)反對工會(huì)的開發(fā)商在一塊林地上建設(shè)一條商業(yè)街。聯(lián)盟的雙方都有其各自不同的原因來結(jié)成聯(lián)盟反對商業(yè)街的建設(shè)。如果關(guān)心稅收的市長找到另外一個(gè)開發(fā)商，并且為工會(huì)提供了更為優(yōu)厚的條件，工會(huì)就可能會(huì)撤回他們的反對意見�；蛘�，如果原開發(fā)商同意改變項(xiàng)目的開發(fā)地點(diǎn)，自然保護(hù)組織將會(huì)停止他們的抗議。?

特?殊?問?題?

性別和文化的不同?

我們的語言、思維方式、觀點(diǎn)、交流方式和個(gè)性深深扎根于我們的文化、性別、家庭傳統(tǒng)和基因遺傳中。雖然文化——即一種被觀察到的一群人明顯區(qū)別于另一群人的行為傾向——只是這些決定因素中的一個(gè)，我們常常認(rèn)為它是最具影響力的。因此，我們會(huì)將某種特殊(通常是迷惑性的)行為歸因于法國人的國民性、女人的天性、律師的個(gè)性或者是某一公司的企業(yè)文化。?

但是文化并不能決定或者預(yù)測任何個(gè)人的行為或選擇：在特定人群中總是有很大的差異性。因此，比起意大利藝術(shù)家來，一位意大利工程師和一位德國工程師可能有更多的相似之處。一位女律師和男律師將會(huì)更相似，而與一位女音樂家的相似之處則較少。而兩個(gè)英國男醫(yī)生也可能在其它方面毫無相似之處。?

不要把問題過多地歸因于文化和性別因素。人們常常將談判的中斷或困難歸因于表面的性別和文化差別，而這些往往并不是問題的真正原因。當(dāng)我們?yōu)槌霈F(xiàn)的問題尋找原因時(shí)，我們常常使用文化決定論的陳詞濫調(diào)。我們攤開我們的雙手說：“問題是她是個(gè)女人，不能面對挑戰(zhàn)。”或者說：“他遲到是因?yàn)橐獯罄�人從來沒有時(shí)間觀念�！�?

當(dāng)你將這些問題歸因于文化時(shí)，你可能不會(huì)注意到這位女性談判對手在傳達(dá)她們公司抵觸談判的信號�；蛘撸�你可能不會(huì)抓住這家意大利公司在效率和生產(chǎn)方面的問題。?

如果你和談判對手在文化背景上大相徑庭，并且你在理解對方或和對方交流時(shí)有困難，你應(yīng)該對此情況進(jìn)行檢查。?

·?尋找解決這個(gè)問題的方法。是什么問題使你出錯(cuò)？你對談判對手有哪些誤解？

·?考慮談判雙方都將哪些成見帶到了談判桌上。

·?閱讀任何現(xiàn)有的關(guān)于談判對手的文化和雙方文化對比方面的書籍。雙方的文化有什么不同？這種差異是否解釋了你所遇到的這種問題？

·?在下次會(huì)議上，調(diào)整你的交流方式，或者對于那些你認(rèn)為造成問題的不同的行為規(guī)范或假設(shè)做出明確的說明。

注意：不管你和談判對手的文化背景是否相同，上述建議都是有效的。文化差異僅僅是一個(gè)合理和現(xiàn)成的假設(shè)，它可能幫助我們找到問題的癥結(jié)所在。?

溝通障礙?

在談判中，低劣的溝通會(huì)使原本簡單的事情變得復(fù)雜，原本困難的事情則更加寸步難行。一旦溝通中出現(xiàn)問題，會(huì)使交易告吹并使?fàn)幷撋�級。�?dāng)你懷疑溝通出現(xiàn)問題并使談判偏離軌道時(shí)，爭取采取以下步驟：?

·?請求談判暫停。在你的頭腦中回憶一下已經(jīng)溝通過什么內(nèi)容，怎樣進(jìn)行溝通的，以及由誰進(jìn)行的。

·?尋找解決方式。這些混亂和誤解是由一個(gè)問題引起的嗎？你是不是沒有明確地說明你的假設(shè)或期望？對方是不是也有這些問題？

·?暫停結(jié)束后，以非責(zé)備的方式提出這個(gè)問題。當(dāng)談判對方解釋他們對這個(gè)問題的看法時(shí)，你要洗耳恭聽。注意以積極的態(tài)度傾聽以了解他們的觀點(diǎn)。解釋你方對該問題的看法。然后，確定問題所在。

在你方談判代表里是不是有人激怒了對方？如果有，則撤換這個(gè)代表。?

當(dāng)談判一方記錄談判所取得的進(jìn)展時(shí)，在多階段談判的不同階段之間是否會(huì)產(chǎn)生問題？在談判取得進(jìn)展或者每一階段結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)該共同記錄關(guān)鍵內(nèi)容。?

成見?

成見是一種人們根據(jù)其內(nèi)在偏好或觀點(diǎn)感知“真實(shí)情況”的心理學(xué)現(xiàn)象。例如，在一場棒球比賽中，雙方球隊(duì)的忠實(shí)球迷都會(huì)感覺裁判對他們的球隊(duì)不公平。同時(shí)觀看總統(tǒng)競選辯論的民主黨成員和共和黨成員都覺得他們的總統(tǒng)候選人取得了辯論的“勝利”。?

你如何能夠改變成見??

對于你方的成見：?

·?認(rèn)識到這是一個(gè)雙方都不可避免的現(xiàn)象。

·?假設(shè)你處于對方的立場，你將會(huì)如何看待這個(gè)問題？

·?將這個(gè)問題擺到你的同事面前(不要告訴他們你的立場)，并且征求他們的意見。

對于談判對方的成見：?

·?試著假設(shè)這個(gè)問題擺在你的面前，并且詢問他們怎樣看待這個(gè)問題。

·?使用類推或者假設(shè)的辦法，按照你方的觀點(diǎn)來想象這個(gè)問題。

·?建議讓中立的第三方或?qū)＜医槿�，并且提供客觀中立的指導(dǎo)意見。

情緒和非理性的障礙?

人們傾向于假設(shè)只有在離婚和其它私人談判的場合才會(huì)有情緒和不講理的問題發(fā)生，而在商業(yè)談判中則應(yīng)很少發(fā)生。實(shí)際情況并不是這樣。商業(yè)伙伴的散伙常稱為商業(yè)離婚，因?yàn)樗�常常�?huì)造成巨大的痛苦并觸動(dòng)很深的感情。一些人在與財(cái)務(wù)有關(guān)的艱難交易中會(huì)變得憤怒和情緒不定。當(dāng)人們的情緒占了上風(fēng)時(shí)，其思想和行為就會(huì)缺乏邏輯甚至失去理智。?

為了克服情緒和非理性的障礙，你應(yīng)該按照以下步驟行事：?

·?詢問你自己是什么導(dǎo)致了對方的憤怒。這個(gè)交易或爭論對他意味著什么？他在其公司里的地位如何？他在談判所涉及的項(xiàng)目上是否有感情或職業(yè)上的投入？這個(gè)談判對手與你公司的談判歷史如何？當(dāng)對方生氣時(shí)要仔細(xì)傾聽對方的發(fā)言、尋找對方生氣的線索。

·?當(dāng)對方似乎出現(xiàn)情緒問題時(shí)，你應(yīng)做出反應(yīng)。表達(dá)你對他的情緒的共鳴。

·?牢記人們常常是因個(gè)人原因才生氣和有挫折感的，如感覺受到欺騙、侮辱、傷害了自尊或是沒有受到尊敬。在與你公司進(jìn)行談判時(shí)，是否在對方談判人員身上發(fā)生過這種事情？是因?yàn)榘l(fā)生了爭論而造成的嗎？是發(fā)生在談判過程中嗎？如果是這樣，你就需要了解對方的感覺、讓對方放心，或者是撫慰對方的委屈。

如果你在談判中發(fā)覺很難處理對方強(qiáng)烈的情緒和心理負(fù)擔(dān)，你可以要求暫停談判。如果可能的話，爭取和一位不感情用事的人進(jìn)行談判。否則，你可以建議請一位中間調(diào)停人協(xié)助談判。?

頑固的談判對手?

談判中的確有頑固的談判對手，和他們進(jìn)行的每一場談判就象是一場戰(zhàn)斗。你怎樣才能和這樣富于競爭性的談判對手打交道呢？?

·?了解他們的游戲規(guī)則，不要偏離你的談判立場。在整個(gè)談判過程中，預(yù)料對方的最高報(bào)價(jià)和最低報(bào)價(jià)及勉強(qiáng)能做出的讓步，判斷他們是否在進(jìn)行欺騙和吹噓。但是，不要讓對方的這些動(dòng)作影響你分析自己的BATNA、保留價(jià)格以及期望值，或影響你對他們的評估和談判過程。

·?向?qū)Ψ教峁┬畔�時(shí)要謹(jǐn)慎小心。只能向?qū)Ψ酵嘎恫粫?huì)被用來對付你的信息。

·?提出替代方案或方案組合；詢問對方喜歡哪一種及其原因。即使對方不愿告訴你他們的興趣，你也將了解到他們的喜好。詢問他們：如果你增加或是刪減一項(xiàng)方案，對談判的影響會(huì)更好一些還是更壞一些，等等。

·?不要認(rèn)為你能夠改變對方。不要讓對方把你搞得心力交瘁。謹(jǐn)記他們對你的任何侮辱和攻擊都是其談判策略的一部分。但是，盡量不要在開始談判時(shí)就斷言：你方只進(jìn)行零和談判。至少要詢問對方的意見并且積極地傾聽。這或許需要很長時(shí)間，但是這將引導(dǎo)對方更加合作和互惠。

"臭名昭著的無賴"?

你懷疑對方正在撒謊。你知道對方正在騙人。然而，從另一方面說，他們也正在告訴你他們在這次談判中的需求，但是卻不打算履行他們的承諾。你將如何做出反應(yīng)呢？?

·?強(qiáng)調(diào)這次談判是建立在對方提供準(zhǔn)確和真實(shí)的情況的基礎(chǔ)之上的。

·?要求對方提供背景材料，并且明確交易條款是以雙方提供材料的準(zhǔn)確性為基礎(chǔ)的。

·?堅(jiān)持制定強(qiáng)制性執(zhí)行機(jī)制，比如風(fēng)險(xiǎn)抵押、協(xié)議由第三方保存、對違約的處罰措施(或者是對提前履行的獎(jiǎng)勵(lì)措施)等。

一筆好交易的潛在破壞者?

特別是在多方談判中，外部或內(nèi)部較小的利益方可能有力量封殺或破壞一筆好交易。?

·?通過了解涉及到的利益方、其各自的利益及他們影響這項(xiàng)交易的達(dá)成與執(zhí)行的力量而對這個(gè)問題有所預(yù)料或準(zhǔn)備。

·?你可以在談判協(xié)議中加入一些條款，給那些有可能有破壞動(dòng)機(jī)的利益相關(guān)方一些好處，從而加強(qiáng)這個(gè)協(xié)議的安全性。

在達(dá)成協(xié)議之前或之后突然出現(xiàn)了預(yù)料之外的轉(zhuǎn)折?

分析剛剛發(fā)生的情況如何影響了決策的順利發(fā)展。如果一項(xiàng)交易還有希望，或者是你需要取消正在談判的交易，?

·?立即與對方談判人員聯(lián)系；

·?承認(rèn)所發(fā)生的事情是預(yù)料之外的；

·?確認(rèn)你方解決這個(gè)問題的承諾(如果有這個(gè)承諾的話)；

·?象原先談判一樣一起討論該交易的根本原則和意圖，并且在受到影響的問題或條款上達(dá)成一致意見；

·?重新進(jìn)行談判。

假設(shè)你和一位承包商談定了價(jià)格，準(zhǔn)備在你方公司購買的老式磚房內(nèi)修建新辦公室和會(huì)議室。辦公室房間和會(huì)議室墻面都計(jì)劃使用梨木木板鑲嵌。但是，在簽訂了裝修合同后，梨樹發(fā)生了枯萎病，使梨木的價(jià)格上漲了兩倍。?

根據(jù)你方談定的合同，應(yīng)由承包商承擔(dān)材料價(jià)格浮動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果你方堅(jiān)持按照合同辦事，那么承包商可能就會(huì)以其它途徑彌補(bǔ)木料價(jià)格上漲所帶來的損失，甚或會(huì)偷工減料。如果你方同意重新談判，自己消化部分或全部額外成本(或者挑選另外一種木料)，那么承包商很可能高質(zhì)量地完成這個(gè)項(xiàng)目。?

過了一個(gè)月你方發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榈鼗鶈栴}，最底層的地板正在下陷，墻壁也出現(xiàn)了裂縫。雖然這并沒有包括在原先簽訂的合同里，但是你方就可以要求承包商盡快采取措施進(jìn)行修補(bǔ)，而且價(jià)錢也不貴。正所謂好心有好報(bào)。?

第二部分：步驟

一、準(zhǔn)備談判的步驟?

1.?預(yù)想取得良好的談判結(jié)果。?

2.?評估你方的需求和利益。?

3.?確定你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。?

4.?如果可能的話，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。?

5.?確定你方的保留價(jià)格。?

6.?評估談判議案與雙方的利益。?

7.?評估對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)?

8.?評估對方的利益。?

9.?就權(quán)力問題做好準(zhǔn)備。?

10.?盡可能了解對方的文化和有關(guān)人員。特別是要了解代表對方的談判人員。?

11.?收集與本次談判有關(guān)的外部標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)以爭取談判的公平性。?

12.?在談判過程中要有靈活性——不要把自己限制在僵硬的模式中。?

預(yù)想取得良好的談判結(jié)果。?

判斷談判是否取得成功取決于談判的結(jié)果而不是談判的過程。當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行談判時(shí)，要考慮希望取得什么樣的良好結(jié)果。?

·?你希望通過這次談判獲得什么成果？?

·?最好的談判結(jié)果是怎樣的？?

·?什么樣的結(jié)果是不能接受的？?

·?它們?yōu)槭裁词遣荒芙邮艿慕Y(jié)果？

2、?評估你方的需求和利益。?

列舉你方"必須要有"和"最好要有"的條件清單，并說明為什么需要這些條件。例如，如果你和對方就新工作的薪水進(jìn)行談判，你可能需要：?

·?一個(gè)能夠滿足你基本生活需要的最低水平工資；?

·?一個(gè)能夠使你更寬裕的較高水平工資；?

·?承擔(dān)一定的責(zé)任和挑戰(zhàn)；?

·?一個(gè)恰當(dāng)并且有可能得到升遷的職位；?

·?靈活的工作時(shí)間，使你有可能照顧孩子或是參加馬拉松俱樂部的培訓(xùn)；?

·?在一起工作的容易相處的同事。?

3.?確定你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。?

如果談判沒有達(dá)成什么協(xié)議，將你的替代方案列出一個(gè)清單。檢查這張清單，確定哪一個(gè)是最佳替代方案。例如，如果你所在的公司被收購了，你正在就新工作的薪水進(jìn)行談判，那么你所列出的清單可能就包括：?

·?在你公司面臨被收購時(shí)，保留你原有的工作崗位，希望在新的管理層進(jìn)行裁員和機(jī)構(gòu)重組時(shí)，你能夠有幸保留原來的職位。?

·?在你公司已經(jīng)被收購時(shí)，繼續(xù)呆在原有的工作崗位三到四個(gè)月再離開。?

·?辭去你目前的工作，另外尋找一個(gè)全職工作。?

·?接受一個(gè)不那么令人激動(dòng)、沒有靈活的工作時(shí)間，但是比較穩(wěn)定的工作。?

4.?如果可能的話，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。?

例如，如果你方就一件具體的產(chǎn)品或服務(wù)與對方進(jìn)行談判，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)可能包括以下選擇：?

·?對你所購買的這種產(chǎn)品和服務(wù)，尋找其他供應(yīng)商簽訂條件更為優(yōu)惠的短期協(xié)議。?

·?想辦法減少使你方目前的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)令人不滿意的限制條件。?

·?大力加強(qiáng)你方的內(nèi)部能力，使你或你的公司減少對這一產(chǎn)品或服務(wù)的需求。?

5.?確定你方的保留價(jià)格。?

如果你正在和一位合適的買主就出售你的房屋進(jìn)行談判，另一位同樣合適的買主以前出價(jià)$325,000(并且這個(gè)價(jià)格仍可商討)購買此房屋，而你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)也是$325,000。在其它條件相同的情況下(交易停止日期、要出售房屋的條件等等)，你方的保留價(jià)格應(yīng)該是$325,000。如果潛在的買主出價(jià)不到$325,000以上，你就可以拂袖而去。?

然而，在大多數(shù)談判中，事情并不是這么簡單。當(dāng)出現(xiàn)了其它利益和條款有待滿足時(shí)，你必須衡量目前這一樁交易對于你的價(jià)值和你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)對于你的價(jià)值。例如，上述談到的關(guān)于工作薪水的談判中，你必須對不同方案的區(qū)別進(jìn)行評估，你需要詢問自己以下問題：?

·?如果這個(gè)新工作更富于挑戰(zhàn)性，這對你有多重要？?

·?為了得到更好的職位、承擔(dān)更多的責(zé)任，新工作的薪水可以比原先的少多少？?

·?你目前的工作穩(wěn)定性如何？如果不穩(wěn)定，它帶給你多大程度的煩惱？?

·?你認(rèn)為將來在競爭對手公司及你目前正在與之談判的公司，你和未來同事(特別是你未來的上級)能否和睦相處？?

你對這些問題的回答，將決定目前談判中相當(dāng)于你方談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)的最低條款。?

6.?評估談判議案與雙方的利益。?

為了評估對方的議案并提出對自己有利的議案，你需要詢問自己以下問題：?

·?你方最關(guān)心的問題或條款是什么？?

·?這些問題或條款是互相關(guān)聯(lián)的嗎？也就是說，你方在某一問題上的取舍會(huì)不會(huì)使你方在其它問題上有一定的靈活性？?

·?針對某一問題或條款上的需要，你方在其它方面準(zhǔn)備付出多少交換條件？?

·?是否有其它對于你價(jià)值相同的交易組合？?

讓我們假設(shè)你方正在與對方就產(chǎn)品的價(jià)格、交貨日期和產(chǎn)品的個(gè)性化進(jìn)行談判，你必須能夠回答以下問題：?

·?哪一個(gè)問題是你方最為關(guān)心的——價(jià)格、交貨日期還是產(chǎn)品的個(gè)性化？?

·?產(chǎn)品的個(gè)性化多大程度上影響著你方愿意支付的價(jià)格？?

·?如果交貨期比你所期望的日期遲兩周，你方是否還會(huì)要求個(gè)性化的額外要求？?

·?如果對方提前交貨，你方愿意支付多少額外價(jià)格？?

如果你方不知道怎樣回答這些問題，而且對方的報(bào)價(jià)并不象你所希望的那樣，你就無法評估以下哪一個(gè)替代方案能夠滿足你方的最佳利益：(1)?沒有什么個(gè)性化要求，60天內(nèi)交貨，價(jià)格較低；或者?(2)?一般的個(gè)性化要求，45天內(nèi)交貨，價(jià)格很高。

7.?評估對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。?

如果你知道談判對方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，你就可以為你公司談成非常有利的交易。要想評估對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，你必須對以下情況盡可能多地加以了解：?

·?他們的公司狀況。他們的商業(yè)信用等級如何？他們的年度報(bào)告說了些什么？他們每個(gè)季度的收入有多高？他們的管理層最近是否表達(dá)過與這項(xiàng)交易有關(guān)的示意？?

·?這項(xiàng)交易對于他們的價(jià)值。這項(xiàng)交易對于他們有多重要？他們需要達(dá)到更大的目標(biāo)嗎？?

·?你方有沒有被取代的可能性。你方的報(bào)價(jià)是否在別處也很容易得到？你方能否在對方的時(shí)間期限內(nèi)滿足其要求？他們是否得到了其它標(biāo)價(jià)或已經(jīng)與其它單位開始了非正式談判？?

8.?評估對方的利益。?

你需要考慮：?

·?對方更廣泛的商業(yè)目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們需要什么；?

·?可能使對方業(yè)務(wù)增長受到阻礙的原因；?

·?你方擁有哪些能夠給對方帶來益處的產(chǎn)品或服務(wù)。?

假設(shè)你方和一位圖形設(shè)計(jì)人員談判一份重要的合同。你知道她不在家里工作，但是她所獲得的成就意味著她很搶手。你希望請她為你們公司重新設(shè)計(jì)所有對內(nèi)和對外的公司簡介、各種產(chǎn)品的包裝和宣傳材料。?

當(dāng)試圖估計(jì)她的利益時(shí)，你要站在她的立場上。作為一個(gè)自由職業(yè)者，她或許很看重在完成任務(wù)的最后期限上有一些靈活性。如果你允許她在交出設(shè)計(jì)的最后期限上有一定靈活性，她是否愿意因業(yè)務(wù)量較大而降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？同樣，在她的家庭辦公室內(nèi)可能沒有什么設(shè)備或是秘書，如果你公司為她提供一間有一些秘書服務(wù)的辦公室，她會(huì)看重這個(gè)條件嗎？她是否很看重能夠使用你公司的技術(shù)支持？如果為她提供了這些幫助，她是否會(huì)降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？她更愿意做一位獨(dú)立承包商還是成為你們公司的成員，哪怕只是兼職工作，或者只是在合同規(guī)定的期限內(nèi)作為你們公司的一員？如果她渴望有朝一日領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)更大的圖形設(shè)計(jì)部門，你公司授予她一個(gè)正式的頭銜可能會(huì)使她感興趣。?

9.?就權(quán)力問題做好準(zhǔn)備。?

爭取明確對方將要和你進(jìn)行談判的人員的正式和非正式的決策權(quán)。他們的職位和責(zé)任的范圍如何？他們是不是只有權(quán)在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)進(jìn)行談判？?

你擁有多大的權(quán)力？你必須要考慮方法和結(jié)果嗎？你是否能夠讓你們公司接受你認(rèn)為可以接受的交易，還是你必須得到上級的批準(zhǔn)？?

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