簡(jiǎn)單管理是一種智慧
德國(guó)人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說(shuō)，
一張紙的事情最好變成幾行字來(lái)說(shuō)。聽(tīng)他這么一說(shuō)，我頓開(kāi)茅塞。
文/王憲平
江蘇利錫拉鏈股份有限公司總經(jīng)理
1995年，我在中德（西門(mén)子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開(kāi)始體會(huì)簡(jiǎn)單管理的妙處。有一次，要開(kāi)董事會(huì)了，我就把明年的人力資源計(jì)劃做給總經(jīng)理，過(guò)了兩天，他的秘書(shū)叫我過(guò)去，他說(shuō)我們德國(guó)人很懶，我說(shuō)為什么呢？他說(shuō)德國(guó)人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說(shuō)，一張紙的事情最好變成幾行字來(lái)說(shuō)。
聽(tīng)他這么一說(shuō)，我頓開(kāi)茅塞。我想我們中國(guó)人總是一句話要變成幾句話來(lái)講，幾句話要變成幾個(gè)小時(shí)來(lái)講，幾個(gè)小時(shí)要變成一個(gè)上午來(lái)講，幾個(gè)字要變成一個(gè)大文章，幾分鐘的會(huì)議要變成一天的會(huì)議，這是一個(gè)完全不同的思維模式。
我體會(huì)到德國(guó)人崇尚簡(jiǎn)約，講究效率。簡(jiǎn)單管理的精髓是效率。效率以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說(shuō)清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面什么都不同了。我親眼目睹當(dāng)時(shí)西門(mén)子到中國(guó)來(lái)，雖然面臨著很大的問(wèn)題，很復(fù)雜的因素，但是他一步步走過(guò)來(lái)，很簡(jiǎn)練，很清晰，很簡(jiǎn)單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。
簡(jiǎn)單管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經(jīng)理。我去時(shí)虧損五六百萬(wàn)，三年后我離開(kāi)時(shí)變成了1800萬(wàn)的利潤(rùn)。為什么會(huì)發(fā)生這么一個(gè)變化？主要是因?yàn)檫@個(gè)公司和集團(tuán)的價(jià)值鏈、生產(chǎn)鏈、銷(xiāo)售鏈關(guān)聯(lián)不大，無(wú)意之中給了我一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的做事空間，在這里我開(kāi)始嘗試簡(jiǎn)單管理。
當(dāng)時(shí)公司的人來(lái)自四個(gè)方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個(gè)平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來(lái)，只要你把事情做好，你就有升職的機(jī)會(huì)，你就有增值的可能，你就有一個(gè)發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。
當(dāng)公司效益好了，一些人就會(huì)想公司該給我錢(qián)了，該給我升職了。我看到這個(gè)苗頭，就對(duì)全體員工講了兩句話。一句是“做好是應(yīng)該的”，因?yàn)楝F(xiàn)在公司與每一個(gè)員工都是一種既定的雇傭關(guān)系。現(xiàn)在公司賺到錢(qián)了，它要考慮更高的投入，當(dāng)然，賺到錢(qián)對(duì)你進(jìn)行一種再分配也是應(yīng)該的，但你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。這就把大家的心平下來(lái)，要不會(huì)出問(wèn)題。不是公司賺錢(qián)時(shí)人心就齊，賺錢(qián)的時(shí)候可能人心最不齊。要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，用一種簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。
我把這種嘗試稱(chēng)為“概念管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者要用一種概念，對(duì)大家有一種啟發(fā)，一種規(guī)范，一種引導(dǎo)。這也是簡(jiǎn)單管理的方式之一。
簡(jiǎn)單管理之二：不分是非
實(shí)踐簡(jiǎn)單管理，很重要的是要不分是非。因?yàn)樵诿鞅媸欠钱?dāng)中往往容易走入歧途，迷失目標(biāo)。
我不懂鑄造，遇到的第一個(gè)問(wèn)題是，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題怎么辦？這是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。后來(lái)我找到了一個(gè)方法，我說(shuō)我們先不說(shuō)這是誰(shuí)的責(zé)任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，當(dāng)原因一步一步破解出來(lái)后，一種討論、溝通也就開(kāi)始了，原因找到了，方法也出來(lái)了，于是明確這件事情由誰(shuí)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人就會(huì)用心帶動(dòng)其他人去做了。至于造成這件事的人和因素，在討論過(guò)程中已經(jīng)不言而喻了。
我后來(lái)把這種做法做成了一個(gè)培訓(xùn)課程。我說(shuō)，現(xiàn)在大家坐在這里，我走進(jìn)來(lái)，看見(jiàn)地上扔著一個(gè)很臟的亂紙球，我如果問(wèn)這是誰(shuí)扔的，這么不講道德，不管是誰(shuí)扔的，他都不會(huì)承認(rèn)，因?yàn)槲抑v誰(shuí)，這是一個(gè)分辨是非的說(shuō)法。假如我不說(shuō)誰(shuí)，而是走過(guò)去，彎下腰把這個(gè)臟紙團(tuán)撿起來(lái)，這個(gè)時(shí)候，可能沒(méi)有等我去撿，扔這個(gè)紙團(tuán)的人可能在我之前把它撿去了。即使他沒(méi)有去撿，我把它撿起來(lái)扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個(gè)壞習(xí)慣。其實(shí)我就是用了一個(gè)不分是非的方法而已。
簡(jiǎn)單管理之三：站著溝通
用站立式來(lái)實(shí)施簡(jiǎn)單管理也是一個(gè)有效的方法。討論一些事情沒(méi)有必要坐在一起，可以站在一起討論。以前我們每個(gè)星期第一天的早晨開(kāi)晨會(huì)，部門(mén)經(jīng)理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經(jīng)理做溝通，而且規(guī)定時(shí)間不能長(zhǎng)，只講你做什么，怎么做。
我還規(guī)定任何管理人員到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)不準(zhǔn)坐，因?yàn)榈较逻吶ナ前l(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就站著商量，真正有問(wèn)題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場(chǎng)不能坐。這樣就簡(jiǎn)單了。大家就知道我是來(lái)工作的，不是來(lái)閑聊的，這種行為本身就傳達(dá)了一種信息。后來(lái)一個(gè)德國(guó)公司的經(jīng)理來(lái)參觀，他感覺(jué)這做法很好，并建議我把每天的質(zhì)量分析會(huì)開(kāi)好。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時(shí)間，所有關(guān)聯(lián)的人員站著開(kāi)一個(gè)日分析會(huì)，就是談質(zhì)量問(wèn)題，談完以后，有問(wèn)題的分頭討論，沒(méi)問(wèn)題的分頭工作，非常簡(jiǎn)單。
簡(jiǎn)單管理之四：戰(zhàn)略和市場(chǎng)
戰(zhàn)略一定要清晰。要用清晰的、專(zhuān)注的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施簡(jiǎn)單管理。很多企業(yè)賺到了錢(qián)以后，戰(zhàn)略模糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。我們?cè)趯?shí)行簡(jiǎn)單管理的時(shí)候，對(duì)戰(zhàn)略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長(zhǎng)做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長(zhǎng)做什么，我們現(xiàn)在不應(yīng)該做什么，可能今后應(yīng)該做什么。他就很清晰了。
還有，實(shí)行簡(jiǎn)單管理一定要用市場(chǎng)需求來(lái)統(tǒng)領(lǐng)員工的意識(shí)和行為。一定要讓員工知道我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值�？蛻粜枰俣取⑿�，我們?cè)鯓訚M足他，怎么才能快，不是我總經(jīng)理要你快，而是客戶要你快；不是我總經(jīng)理要求你的質(zhì)量，而是客戶。用這種客戶關(guān)系來(lái)使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單化是一個(gè)很重要的方面。其實(shí)離客戶最近的是總經(jīng)理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營(yíng)企業(yè)為什么能做得很快，因?yàn)樗睦习逡恢痹诤涂蛻魷贤�，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴(kuò)大，變成員工自覺(jué)揣摩客戶，那么簡(jiǎn)單管理就成功了。
